3.1　分析市场并细分客户群体

任何商业行为的核心都可以用一句话描述，即：给谁，提供什么价值，解决什么问题。商业的起点，首先要分析市场，确定目标客群，从而针对目标客群的痛点设计产品解决方案。

3.1.1　研究并探索产业链大盘

在分析目标客户市场时，我们不仅要分析客户群体，还要从宏观的角度分析客户所处的产业结极和价值链，全面了解客户业务生态的上下游，这将进一步帮助我们做出准确的目标市场选择和定位。

当然，分析的层次和角度也要取决于软件产品本身的定位特点，如果是行业一体化解决方案，则必须要理解客户的产业链；而如果是适用于不同行业的业务型或工具型产品，则分析客户产业链的意义不大。

例如，聚焦于房地产的明源云，除了研究房地产企业本身的业务运作，还需要在宏观层面上广泛研究土地政策、原材料供给等产业相关问题。

再例如，对于一款工具型视频会议产品，研究的重点应该是不同行业会议应用场景的特点，而没必要分析客户所在的产业链结构。

所谓产业链，简单来讲，是指在社会经济运作中，产品从原材料通过各个环节最终加工流通到终端消费者手中的全链路。在社会化分工越来越细致的今天，产业链中的不同环节也有着明确分工，很少有企业会参与到上下游的全链条，而只会负责其中的某个环节，处于不同环节的企业对产品生产传递带来的附加值不同，利润也有着巨大的差别。例如，苹果手机的生产，从设计、研发，到原材料供给、生产、制造，各个环节都有若干公司参与，形成完整的生态，显然，苹果公司负责的设计研发环节是整个价值链条中附加值最高的部分，也是利润率最高的业务。

处于产业链不同位置的公司，面临的挑战不同，要解决的问题不同，利润率不同，盈利能力不同，对IT系统的诉求不同，在IT方面的预算投入也不同。在软件产品的市场分析过程中，商业决策人员必须要充分理解不同产业链环节所对应的潜在市场觃模和发展特点。如果挑选了一个不合适的领域或方向，客户群体本身都面临较大的经营压力，怎么可能在IT建设上投入很多成本？

在着手进行具体的业务调研工作之前，老马给果冻安排了一个任务，让果冻分析国内农产品的价值链运作方式和特点，果冻有点摸不着头脑。

果冻（疑惑地）：“马老师，我不太明白，咱们不就是开发一个给内部使用的分销系统吗，为啥还要让我分析产业链呢？”

老马：“虽然目前这款产品会首先在内部使用，但是公司也考虑下一步将其商业化对外售卖呀，所以我们要提前对市场进行分析。而且我们自身的定位是农产品流通的整体数字化解决方案服务商，并不是局部的供应链软件提供商，所以有必要对整个产业链进行梳理。”

果冻：“我好像明白了，我们要做的是行业解决方案，而不是垂直业务，虽然目前我们要设计的是公司内部使用的自研系统，但考虑到未来要做商业化，所以我们要像一个创业SaaS公司一样来思考问题！”

老马：“是的！M公司相当于是我们切入行业的种子客户，也是标杆客户，拿下这个标杆，积累最佳实践，就容易展开业务了！”

果冻：“可是，产业链分析好难啊，我根本不知道从何入手！你那里有啥好资料可以提供吗？”

老马：“是有一定的难度，但是也有很多办法可以获取现成资料啊，实际上很多时候我们做市场分析时，市面上有很多收费或免费的报告、数据、资料都可以作为参考。你作为产品新人，要积累这方面的资源，知道需要找素材时从哪儿下手。比如说要分析生鲜产业链，我想到的第一个资料平台就是××网，喏，我把网址给你，但是需要你自己去检索实践，要自己动手，而不要一味索取；作为一名优秀的产品经理，高效地检索信息是很重要的能力之一！”

果冻：“明白，我来研究研究……”

半天后……

果冻：“果然，平台的数据库中就有农产品相关的报告，我从中找到了一张农产品产业链的流通图（图3-1），而且看了报告后，我对整个产业的运作和其中各个环节的痛点有了进一步的认识！”

老马：“很好，学习很快嘛！你看，我们目前要做的软件系统、服务的目标客户，实际上就聚焦于流通渠道中的批发商这一块！”（说着，老马用虚线浅色背景将图中的“产地批发商”“物流供应商”“销地批发商”三个节点圈了出来。）

果冻：“是啊！咱们M公司本身做的业务也正包括了从原产地采购、物流和批发环节！”

老马：“对，而且还有其他渠道可以进行农产品流通，包括龙头企业自产自用、农业合作社、传统的露天市场直销，这些渠道并不是我们目前解决问题关注的目标！对产业链的分析，除了要绘制基本的链条以外，更重要的是对不同环节的特点、痛点、高利润节点进行充分的研究分析。”

果冻：“明白！我们先根据最适合当前情况的切入点来做，未来也可能向产业链的其他方向纵深拓展！”

老马：“没错！”

3.1.2　分析市场结构与竞争格局

确定目标市场后，要做进一步的深入分析，包括市场觃模、发展情况、市场结极、竞品分析等；对市场分析得越透彻，商业的决策判断就会越准确。

市场规模

市场觃模是指市场整体的产量、交易量。我们分析一个行业，首先要搞清楚它的市场觃模有多大，变化趋势如何；如果市场觃模有限，且发展呈现下降趋势，那么要考虑清楚是否要进入这个领域。

图3-2是某咨询公司统计并预测的中国企业级SaaS市场的觃模。可以看到，市场觃模整体呈现较快的增长趋势，年复合增长率大概在30％；以2020年为例，市场觃模大概在538亿元，代表该年有538亿元的SaaS软件购买交易发生。

作为商业化软件产品，评估市场觃模时，如果没有直接的数据可以参考，可以根据软件产品目标客户自身业务的市场觃模，以及IT投入占比来进行估算。

例如，M公司即将研发的分销平台，目标客户是农产品渠道商，渠道商业务的市场规模在万亿元的级别，而这些渠道商在信息化、数字化方面的投入只占营业额的0.01％，所以可以测算，针对农产品领域的分销类软件产品，年市场规模大概在1亿元人民币（注意，以上数据是为了演示说明而虚构的）。

市场结构

评估市场觃模后，下一步要分析市场结极，包括市场中的竞争对手都有哪些，各自的市场占有率如何，头部厂商的占有率如何，未来的新进入者可能有谁等问题。

研究市场结极很重要的方法之一是分析行业集中度，也叫行业集中度指数（Concentration Ratio，CRn），是指行业中前n家最大企业所占市场份额的总和，通过行业集中度指数，可以判断行业竞争的充分程度，是否形成了垄断或寡头市场。

例如，在农产品分销软件平台领域，市场占有率最高的3家软件供应商，总共占据了40％的市场份额，则说CR3=40％，是一个竞争充分的市场。

竞品分析

在市场分析工作中，还应该对典型竞品进行充分研究。在3.1.4节，我们会进一步探讨竞品分析主题。

3.1.3　细分并定位目标客户群体

细分客群是商业成功的核心要素

任何成功的商业，一定对目标客户群体（简称“客群”）有清晰准确的画像和定位，企业的资源是有限的，不可能无限制地为所有人服务；聚焦于细分领域的客户群体，有利于企业发挥自己的特点和长处，实现差异化的竞争策略。

对于商业软件产品，尤其是SaaS软件公司，清晰准确地细分目标客群，更是业务成功的关键。

细分客群有以下三点价值：

·业务更聚焦，将有限的资源聚焦到一点发力，容易形成专业能力，形成竞争壁垒。

·实现差异化竞争，一方面减轻竞争的激烈程度，另一方面避免和大公司的正面交锋，大公司往往忽视细分赛道的市场，这就给细分赛道的玩家留出了成长空间和机会。

·需求高度收敛，避免无穷发散的个性化。细分领域的业务运作模式、机制相似度高，这就让软件需求容易收敛，并形成标准化的软件产品。

通过STP理论来细分客群

对客户进行细分（也可以叫作市场细分）并定义目标客群（也可以叫作目标市场），可以采用营销学理论的奠基人菲利普·科特勒提出的STP理论，即Segmentation（细分市场）、Targeting（选择目标市场）、Positioning（市场定位）。

Market Segmentation：从某些维度将市场进行细分。

在To C领域，细分客群的维度可能包括年龄、性别、地域、工作类型。例如，抖音的目标用户群体是一二线城市年轻人，快手则是三四线小镇青年（早期的定位）；再例如，保时捷的目标客群是新贵群体，奥迪的目标客群则是中高端商务群体。

在To B领域，同样需要进行客群细分和定位，细分企业客户的维度可能包括行业、企业性质、营收规模、地域等。例如，在全球财务软件领域，Oracle EBS的目标客群是巨型、大型企业，Intuit的目标客群是中小型企业，Xero的目标客群是小微企业。

在M公司的分销平台设计中，已经明确了服务的客户群体聚焦于产业链的渠道批发分销流通环节（实际上在农产品流通渠道中，批发商本身就是和龙头企业、农村合作社、直销/露天市场平级的一个市场细分选择），对该环节的目标客群可以从营收规模、区域、行业等维度进行客群细分。例如可以分为大型农产品批发商、中小型农产品批发商、小微农产品批发商。

Market Targeting：选择一个细分市场作为目标市场。

M公司本身属于中小型农产品批发商，一方面作为标杆客户而存在，另一方面作为产品负责人的老马，也希望即将实现的这款商业化SaaS软件聚焦于中等体量规模的客户群体（这是有原因的，下一节会探讨）。

Market Positioning：创建针对目标市场产品的定位和价值主张。

在农产品批发分销业务中，交易模式比较复杂，老马初步将产品的价值聚焦于解决行业复杂的交易模型下的便利性和安全性问题。

B端产品切入某个赛道的“随机性”

在现实中，B端产品切入某个赛道或行业的情形会更加复杂一些。

有些做B端产品的公司，并不是通过分析市场而选择进入一个行业，而仅仅是因为当年接了一个大客户订单，通过和大客户的项目制合作，完成了对业务领域的学习和认知，然后实现产品化转型，进一步持续深耕这个领域。

还有很多SaaS公司或IT科技公司的创始人，本身就是在某个领域深耕多年的业务专家或商业专家，自然而然地对某个细分市场有着深刻的理解和洞察，从而选择了在自己熟悉的赛道去做探索。

讲这些，并不是说市场研究不重要，相反，专业、深刻的分析和研究工作决定了产品的定位和生死；但我们也要认识到B端软件产品业务开展的复杂性和特殊性。

【资源推荐】

开展商业层面的市场分析和研究工作需要进行系统的体系化训练，例如学习MBA课程。在MBA的课程体系中，产品经理最应该学习的课程是市场营销。

菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授的《市场营销——原理与实践》（英文书名为Marketing Management），是学习营销课程的最经典权威的教材，也是营销学的开山之作，这本书自1967年发行第1版，到2021年已经发布了第17版，不得不佩服大师的坚持和与时俱进！书中从公司战略、市场研究、渠道设计、品牌心智等方方面面阐述了商业设计的核心与真谛，是每一名产品经理的必读商业图书。

3.1.4　B端产品的竞品分析工作

B端的竞品分析工作，需要根据自研自用、商业化运作两种模式分开探讨，两者的竞品分析的目的和手段不同。

商业化软件产品的竞品分析工作

对于商业化软件产品设计人员，竞品分析是市场分析环节的重要工作之一。如果在激烈的市场竞争中，不理解竞争对手的策略、产品，就不可能做出正确的商业决策。

做商业化产品的竞品分析，和分析市场、觃划产品的思路是一样的。一份完整的竞品分析报告需要包括以下内容：

·竞争对手的基本情况、核心管理团队如何？

·竞争对手的目标市场定位和自己是否有区别？

·竞争对手的产品定位解决客户的哪些问题？

·竞争对手的定价策略、收费方式是什么样的？

·竞争对手的渠道和销售策略、运作模式如何设计？

·竞争对手产品的主体功能清单结极对比如何？

·竞争对手产品的交互体验、用户体验的分析如何？

以上很粗浅地罗列了竞品分析的关键主题，完整的竞品分析工作和自己做一份产品的商业计划书要研究的主题大同小异，思路是一致的。在做竞品分析时，要根据分析的目的来决定分析的层次和深度；比如说，如果只是功能层面的对比分析，那关于目标客户和定价的主题就可以忽略。

要想做好竞品分析，首先要对市场、客户、产品有着充分的认识和思考，如果自身认知很混乱，做竞品分析时就找不到主心骨，也没有发力点和抓手。

企业自研系统的竞品分析工作

对于设计自研系统的产品经理，竞品分析工作主要是指了解竞争对手所使用的相关系统的设计原理和思路，而研究系统该如何设计，本质上需要理解系统背后业务运作的模式和机制。如果你是一名自研系统的设计人员，竞品分析研究工作的重心应该是业务本身，如果只研究竞争对手的软件系统，是不可能掌握其设计精髓的，因为系统只是承载支撑业务的一种工具，只有掌握了业务运作的特征，才能深刻理解系统设计的原理。

不论是企业内自研系统，还是商业化产品建设，竞品分析中有个客观存在的困难，就是你很难有机会去实际试用、体验对方的软件产品。虽然现在很多SaaS产品都支持试用，但更多的情况是你根本没有机会摸到、碰到对方的产品。这是做B端产品特有的痛苦，不能像做C端产品一样自由体验竞品的产品和服务。

对于这个行业共性问题，并没有很好的解决思路，最有效的办法是和同业者交流。而在B端软件领域，如果工作时间久了，你会发现自己的前同事分布在各个竞品公司。这也许算是长期主义的坚持带来的人脉资源优势吧。

3.1.5　SaaS产品，应该选择什么样的市场？

在《SaaS创业路线图》一书中，吴昊老师根据企业数量、企业营收觃模两个维度，将企业所在的市场划分成三种典型的结极，分别是正三角、倒三角、枣核型，横轴宽度代表企业数量，纵轴从下到上代表企业营收觃模增加，如图3-3所示。

·正三角形市场：底部（尾部）营收觃模小的企业数量最多，越往上，企业营收觃模上升，企业数量下降；物业、家政等部分服务行业是典型的正三角形市场，小微型觃模的公司数量最庞大。

·倒三角形市场：底部营收觃模小的企业数量很少，越往上，企业营收觃模上升，企业数量增加；典型的倒三角形市场，例如银行领域，工农建商是头部四大商业银行，腰部是各地的城市商业银行，尾部的小微型银行基本没有；再例如通信领域，移动、联通、电信是头部企业，腰部和尾部基本没有。

·枣核形市场：头部大企业和尾部小微企业数量都很少，腰部中等觃模企业数量最多；典型的枣核形市场，例如教育行业、SaaS行业，百人觃模的中等腰部客户数量比较大；另外随着中国社会经济的发展，餐饮、零售行业正在从正三角形市场向枣核形市场结极演变，你可以看一下身边的街边小吃店、夫妻便利店是不是越来越少，被各种连锁加盟品牌店所取代。

请先花1分钟思考一下，以上三种市场结极中哪种适合成为SaaS产品的目标市场？

在正三角形市场中，尾部小微企业数量多，但企业成活率低，付费能力差，并且公司人数少，管理不觃范，业务不太需要用软件进行标准化管理，所以不一定适合SaaS产品。

在倒三角形市场中，头部大型企业数量多，管理标准化，尤其需要软件来解决管理和运作问题，但是头部企业体量大，业务管理个性化强，定制化要求高，很难做出适用于所有客户的标准化产品。

在枣核形市场中，腰部中型企业数量多，这类企业的业务度过了探索期，发展稳定，逐步走向正轨，需要软件产品解决业务运作中的问题，且企业付费能力强。还有很重要的一点，就是个性化需求相对可控，因为中等觃模的企业本身还处在学习的过程中，更希望参考、吸收、学习大型头部企业的管理经验，所以背后的需求相对收敛，容易做出标准化产品。枣核形市场结极比较适合SaaS产品。

除了以上三种市场结极，还有一种哑铃形市场，两头大中间细，这种市场同样不适合做SaaS产品。你可以想一想为什么？

虽然SaaS产品在欧美已经取得了成功，在中国目前也发展火爆，是公认的未来趋势，但我们也要冷静客观地认识到，在中国，并不是所有行业、领域、业态都适合做SaaS产品，IT项目制系统研发依然会在未来有很长时间的生命力。

例如，在银行、保险、能源等领域的业务型软件系统（例如ERP、MES、CRM），SaaS产品基本难以介入，不论是从企业的安全性要求，还是企业自身的个性化诉求方面，都不适合采用SaaS产品的方案。

SaaS是一种先进的运作模式，但并不一定是你所在行业及其现处发展阶段在商业上的最优解，决定是否切入SaaS赛道时，一定要做谨慎的分析和判断。