0.2 新产品开发管理：从流程到体系

从技术到产品、从创意到市场，是一个“风险—回报”的过程，如何更好地管控这个过程以降低风险，最早的尝试是设计一个阶段性递进流程。从20世纪60年代中期Booz Allen和Hamilton设计的六阶段流程，到后来的瀑布流程，再到80年代Cooper先生提出门径管理流程，阶段—关卡模型逐步走向成熟并得到了全球大部分企业的认同和应用。最佳绩效企业开发了一系列方法和工具来进行项目选择，严格的项目评审机制有助于确保项目资金用于正确的项目并有限降低开发风险。同时，研发者发现，研发资金在流程前后各阶段的投入是不均匀的，产品开发前期需求和产品定义不清晰对产品成功的影响巨大，使得模糊前端（Fuzzy Front End，FFE）的重要性凸显，市场工作在产品早期介入、尽早获得客户声音（Voice of Customer，VOC），进行更加深入的机会分析、客户调查及商业论证显得十分必要。

随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业通过产品战略规划明确开发领域、方向，使得业务更加聚焦，产品更加针对差异化市场，借助核心竞争力来提升产品竞争力，并且通过组合管理、管道管理来实现资源的高效配置。在不断缩短开发周期（TimetoMarket，TTM）的压力下，并行工程（Concurrent Engineering，CE）得到了广泛的应用，越来越多的企业通过战略规划、组合管理、管道管理来实现资源的高效配置，通过技术平台开发与产品开发的并行来提高开发速度。PRTM公司总结并提出了产品管理七大关键要素：决策评审、跨职能团队、结构化流程、开发工具、产品战略、技术管理、管道管理，在此基础上，IBM公司提出了集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）框架，通过多个跨职能团队将质量功能展开（Quality Function Development，QFD）等各种有效的新产品开发工具和实践应用于产品管理。华为公司1999年引入IPD，并使之成为支撑华为新产品开发的主流程，这对于确保华为有效管理超过1000亿元的研发投入并实现超过7000亿元的销售额（2018年年报数据），具有重要意义。

同时期，针对降低成本、减少浪费、提高客户价值等一系列目标，丰田公司在丰田生产系统的基础上提出了精益产品开发方法（Lean Product Development，LPD）及一系列开发准则，著名的A3方法有助于提高开发效率。针对开发中的不确定性、开发流程的灵活性和与用户交互的迫切要求，软件行业提出了敏捷宣言，Scrum敏捷开发方法得到了广泛的应用，并进一步推动了门径管理发展出新的方法论——敏捷—门径管理。

近年来，在以客户为中心的开发、交互设计、客户定义价值、客户定义质量、业务模式创新等一系列理念的指导下，设计思维、六西格玛设计、商业模式创新、开放式创新等一系列方法论日益成熟。源于敏捷思想的精益创业理论（Lean Startup）通过最小可行产品（MVP）迭代、客户反复验证过程，将产品创新和初创企业成长有机地联系起来。

这里，我们用Cooper的钻石模型（见图0-1），来理解新产品开发的关键成功因素是如何体现在新产品体系中的。

我们还可以用图0-2来理解新产品开发体系中各种流程之间的关系。