1.2 企业战略：人造逻辑

撇开视角问题不谈，传统战略管理分析中常用的那些工具（图符模型或者字符模型），也大多“呆萌”刻板，问题多多，舛误多多。

以战略管理常用的SWOT分析法（态势分析法）为例（见图1-1）。

SWOT分析法通过综合比较企业自身的优势（S, Strengths）和劣势（W, Weaknesses）、面临的机遇（O, Opportunities）和挑战（T, Threats），从中找出企业可行的战略方向。看似严谨，实则不然，只消举一个反例，便可发现它的问题所在。

在井冈山革命根据地建立初期，毛泽东同志如果照搬SWOT分析法，机械地罗列优势和劣势，教条地对比机遇和挑战，会得出什么结论？决然得不出“星星之火，可以燎原”这一著名的论断，因为后者遵循的是辩证法，优势和劣势是可以转化的，机遇和挑战是可以变换的。而SWOT分析法呢？先翻出一堆相关因素，然后再将这些相互联系、相互依存的因素割裂开来，进行机械教条的对比。这种孤立静止看问题的方式，怎么可能得出正确的结论？

再譬如战略管理分析中常用的“波特五力模型”（见图1-2）。

“波特五力模型”看上去十分完满，通过一个简单模型就能将所谓的五种“力”——供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的进入能力、替代品生产者的替代能力、竞争对手的竞争能力——汇总在一起做比较，从而快速揭示一个企业的战略竞争环境。

可是，战略竞争环境只有这五个方面的“力”吗？企业能对政府相关管理部门置之不理吗？企业能对互帮互衬的“小伙伴”〔例如智能手机生产商与App（应用软件）开发者〕置之不理吗？而“波特五力模型”却对这些至关紧要的因素置若罔闻，如此怎么可能得出正确的结论呢？笔者也曾试图在模型原有的基础上进行补充和完善，加入“有关部门”和“合作伙伴”，发展出“七力模型”（如图1-3所示），但终究差强人意，只能说相比原模型缺陷更少一点而已。

无论是“波特五力模型”，还是改进后的“七力模型”，都是用平面几何图形表示的管理学图符模型。实话实说，这种图符模型已经比那些在英语词典里搜寻单词然后拼凑出来的管理学字符模型（诸如3A管理、4B模式、5C理论、6P模型、7S原则等）好很多了，起码还有一些内在的逻辑性。然而，这种人“造”出来的管理学图符模型，如果背后缺乏坚实的经济学原理作为底层逻辑，终究只是个人的主观猜想，虽然也能自圆其说，但仍然是主观的产物。

管理学图符模型在使用时，就像在玩智力填图游戏——从SWOT分析法、战略环境PEST（Political、Economic、Social、Technological，即政治、经济、社会、技术，如图1-4所示）分析到“波特五力模型”“波特竞争战略轮盘模型”（如图1-5所示）等均是如此。

管理学字符模型在使用时，就像在玩智力拼字游戏，譬如3C（Customer、Corporation、Competitor，即顾客、公司、竞争对手）模型 1、5C（Compete、Concentrate、Capture、Create、Cooperate，即竞争、集中、攫取、创造、合作）模型 2、5P（Plan、Ploy、Pattern、Position、Perspective，即计划、计谋、模式、定位、观念）模型 3等均是如此。

这些人造的管理学模型，做分析就像在玩游戏，自信心爆棚，所以从未对自身的适用范围加以约束，即告诉模型的使用者模型在什么情况下适用，在什么情况下不适用，结果造成了普遍的滥用。

由于人脑思维深度毕竟有限，所以能想出来的管理学模型，主要还是一些简单的、形而上学的思维框架。战略管理中充斥着大量的简易模板、固定套路和机械思维框架，照本宣科，按部就班，没有激情，没有创造，没有灵性，没有活力，没有打破常规，也没有颠覆想象。由此带来的一个尴尬现象是，许多企业家违背战略管理教科书制定出来的战略，创新性反而更强，成功率反而更高。这种情况过去很难被解释，便被神化为“战略直觉”“商业悟性”“第六 感”4。其实背后真正的原因，乃是无意之中跳出了战略管理的机械思维框架。

战略管理学家们不是没有意识到危机，也对相关理论模型做了许多改良，包括将PEST分析升级为PESTEL分析（在PEST基础上增加Environmental、Legal，即环境、法律）5，将“波特五力模型”升级为“六力模型”6，“发明”出新7S原则7等等，但在机械思维观的统治下，这些努力只能拼凑出更多的人造逻辑，在机械思维框架内无限“内卷”，治愈不了战略管理的“顽疾”，还使得传统管理学变得更加混乱。

人造逻辑已经成了战略管理的“顽疾”。犹太民族有一句古谚语：“人类一思考，上帝就发笑。”因为有太多的人类思考，不是找寻事物自身的逻辑，而是拿着主观构想、自以为是的人造逻辑，去挑战自然逻辑，去取代自然逻辑，就像堂吉诃德一样。这种撇开事物自身逻辑、自创一套逻辑的自大做法，这种先造有色眼镜再去观察事物的蹩脚研究，已经成了战略管理走向科学的最大障碍。人造逻辑在发明之初可能会解决一点实际问题，但其误导性和危害性是无法估量的，而且会对人类的正确认识产生严重阻碍，可战略管理对人造逻辑的依赖如此之深，要想回头，“刮骨疗毒”，何其难也。对战略管理来说，“生存还是毁灭，这是个问题”。

在传统管理学中，战略管理是企业管理的核心8、是企业管理的灵魂9，如今却是三大“顽疾”缠身：主观凌驾、人造逻辑、机械思维。战略管理学如果不想随着旧商学一起慢慢逝去，就须要伐毛洗髓，脱胎换骨，才能如凤凰涅槃，浴火重生。

1 OHMAE K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business［M］. New York:McGraw-Hill, 1982.

2 王依娜. 滴滴打车如何“造血”：基于虚拟价值链理论的打车软件盈利模式研究［J］.经济论坛，2015（12）：85-89.

3 MINTZBERG H. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy ［J］. California Management Review, 198vv7, 30（1）：11-24.

4 薛在君，刘进华. 企业战略与商业模式［M］. 北京：机械工业出版社，2016 ：24-30.

5 KOZLINSKIS V. Evaluation of Business Macro Environment: Case of Economic Slowdown［J］. Journal of Business Management, 2008（1）：30-34.

6 项保华，李大元. 企业竞合分析新范式：六力互动模型——内涵、思路与策略［J］.科技进步与对策，2009，26（3）：52-54.

7 何伟. 新7S与超强竞争理论［J］. 华东经济管理，1999，13（5）：66-67.

8 姚郁成. 战略管理是企业管理的核心［J］. 国有资产研究，1997（1）：51-52.

9 孙振强，鲁东岳. 战略管理是企业管理的灵魂［J］. 企业活力，2004（1）：60-63.