2.1 业务探索

核心观点

● 业务探索用于确定企业的机会和目标，确保团队做正确的事。

● 业务探索的正确姿势：持续探索、持续构建、持续衡量、持续学习。

● 业务探索的方法：商业模式画布、设计思维、影响地图、产品路线图、MVP、精益数据分析。

● 在业务发展的每个阶段，可以只聚焦1～2个核心业务指标，指引相关决策人员保持专注。

2.1.1 业务探索概述

业务探索是通过研究市场、用户需求等方式，帮助企业确定最受欢迎或对公司带来收益的产品或服务，确定企业的机会和目标。通过探索，可以了解把钱花在哪里可以增加销售、利润或市场份额，这样的探索对于企业做出明智的决策至关重要。

业务探索可能是一件高成本的事情，且大多数是基于假设的，探索过程可能很费时。由于存在偏见及焦点小组考虑不足等原因，因此可能也会带来不准确的信息。随着市场的快速变化，业务探索的结果可能很快就会过时，如何让业务探索可持续且快速地适应市场变化，是我们需要解决的问题。

2.1.2 业务探索的价值

业务探索的价值在于识别机会和威胁，更好地了解客户、市场和竞争对手；预先对业务进行研究也可以将风险和不确定性降至最低，有效规划所需的投资，让企业与市场趋势保持同步并进行适当的创新，以保持企业在竞争中的领先地位；结合业务探索的多种方法论，可以帮助业务方、产品经理探索新产品，并不断试验，打造出符合客户和企业预期的产品。

2.1.3 业务探索的实现

下面通过介绍商业模式画布（Business Model Canvas）、设计思维、影响地图、产品路线图、MVP、精益数据分析等方法及应用，帮助企业进行持续创新并满足客户的需求。

1.商业模式画布

商业模式画布是指一种能够帮助创业者催生创意，降低猜测，确保他们找对目标用户，合理解决问题的工具。

商业模式画布不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。以下是常见的商业模式画布模板（图2.1.1）。

商业模式画布模板由9个方格组成，每一个方格代表成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

客户细分：找出你的目标用户，用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

● 我们正在为哪些客户细分群体提供服务？

价值主张：你所提供的产品或服务，用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

● 我们该向客户传递怎样的价值？

● 我们正在帮助客户解决哪一类难题？

● 我们正在满足哪些客户的需求？

● 我们正在为谁创造价值？

● 我们最重要的客户诉求得到满足了吗？

渠道通路：分销路径及商铺，用来描绘公司如何接触其客户细分群体且传递其价值主张。

● 通过哪些渠道可以接触客户细分群体？

● 我们如何接触他们？

● 我们的渠道如何整合？

● 哪些渠道最有效？

● 哪些渠道成本效益最好？

● 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

客户关系：你想同目标用户建立怎样的关系，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

● 每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系？

● 我们已经建立了哪些关系？

● 这些关系成本如何？

● 如何把它们与商业模式的其他部分进行整合？

收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。

● 什么样的价值能让客户愿意付费？

● 客户现在付费买什么？

● 客户如何支付费用？

● 客户更愿意以什么方式支付费用？

● 每种收入来源占总收入的比例？

核心资源：资金和人才，用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。

● 我们的价值主张所需要的核心资源？

● 我们的渠道通道所需要的核心资源？

● 我们的客户关系？

● 收入来源？

关键业务：市场推广、软件编程，用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

● 我们的价值主张需要哪些关键业务？

● 我们的渠道通道需要哪些关键业务？

● 我们的客户关系？

● 收入来源？

重要伙伴：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

● 谁是我们的重要伙伴？

● 谁是我们的重要供应商？

● 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

● 合作伙伴都执行哪些关键业务？

成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。

● 什么是我们的商业模式中最重要的固有成本？

● 成本占比最大的核心资源？

● 成本占比最大的关键业务？

下面以二手车销售服务商作为案例（图2.1.2）进行说明。

可以看出，此二手车商有明确的客户画像，针对22～45岁的年龄阶段，连接买车者与换车车主，有明确的推广渠道（网络、电视、线下），结合线下购车指导为市场服务提供周边服务，为二手车主打造一站式的销售体验。同时，为车主的后续维保提供资源，在售前、售中、售后持续为用户提供全方位的服务。

2.设计思维

设计思维，是斯坦福大学设计学院创新的一种解决问题的思维模式。设计思维以人为本，通过社会化思考和可视化思考，帮助设计者深入观察用户行为，通过将思路可视化从而调动创意，通过快速迭代收集用户反馈，不断优化产品。

作为一种思维方式，设计思维从传统的设计方法论演变而来。最简单的产品设计思路一般有四步：寻找需求、头脑风暴、原型设计和测试反馈。

由于设计思维强调设身处地地去体验客户需求，因此其多了一步，并重新定义了传统步骤：共情、定义问题、探索点子、设计原型和测试反馈。

第一步：共情，即要有同理心。去做一次客户，体会他们存在的问题，社会化的思考方式在此最能体现价值。

第二步：定义问题。在了解客户之后，通过写出问题描述来阐述观点（Point of View，PoV）。

第三步：探索点子，进行头脑风暴。先尽可能地去想解决方案和项目可能涉及的人，然后再简化为一个具体的方法。

第四步：设计原型。用最短的时间和最少的费用做出解决方案。

第五步：测试反馈，理解你的产品和用户的机会。通过测试收集用户反馈，重新审视产品并不断进行优化，有可能需要重新界定需要解决的问题，完善观点。

对设计思维五个步骤的汇总，如图2.1.3所示。

设计思维通过一整套的工具和方法论来完成“以人为本”的创新设计，最终站在用户的角度挖掘问题的本质，重新定义问题的研究方向，发现客户的潜在需求，从而实现创新。

“设计思维像是一本菜谱，每个人用它来烧出不同口味的菜。”虽然这在方法论上容易理解，但由于不同人或团队之间的能力有较大的差异，同时受限于组织上下文，因此在实际应用时需要充分发挥参与人员的动手能力与思维能力，冲破组织的束缚。

3.影响地图

影响地图[1]是一门战略规划技术，通过清晰地沟通和假设，帮助团队根据总体业务目标调整活动，以及做出里程碑式的决策。影响地图可以避免组织在构建产品和交付项目的过程中迷失方向。

影响地图的结构，如图2.1.4所示。

影响地图的结构很简单，通过“Why-Who-How-What”四个简单的层级，可视化了交付物与周边世界的动态关系，既反映了交付范围，也反映了重要假设。它在帮助我们高效地调整计划和应对变化的同时，还给交付团队提供一个里程碑式的计划，并为业务方提供一个整体视图。影响地图可以帮助人们尝试解决组织面临的范围蔓延、目标不明确、缺乏全局视图、开发团队和业务团队理解不一致的问题。

Why：什么是我们需要实现或达到的业务目标，也就是我们试图达成的目标，这需要定义清楚。通过回答“为什么（Why）”，确保每个人都知道业务目标，这可以帮助团队更好地协调行动，识别真正的需求和设计更好的方案。要注意的是，目标是要解决的问题，而非解决方案。

Who：哪些角色会影响到业务目标达成。也就是会影响结果的角色，大部分需求模型都忽略了这一点，它们把重点放在软件应该做什么，而不是软件交付后谁会受益和受损。要注意的是，角色定义应该明确，避免泛化，如“用户”，不同类别的用户或许有不同的需求，另外，在一个专门的项目中并非所有的用户都同样重要。

How：如何通过这些角色对业务达成目标产生影响，这正是我们试图创建的影响。此处可列出关键的活动，但不是产品功能，而是业务活动。

What：需要做些什么来实现这些影响？作为一个组织或交付团队，我们做什么能实现影响，如交付内容、软件功能和组织的活动。不要想当然地认为所有列出的内容都是要实际交付的，而应该把列出的交付内容当成可选项，找到当前有限投入下最有价值的部分。

影响地图比较简单，操作性强，能够帮助我们创建更好的计划和里程碑式的规划，确保交付和业务目标一致。

下面通过信用卡的案例进行说明，如图2.1.5所示，目标为将新客户三个月的首刷率提升到70%。首先我们从不同角色做了影响假设，然后在产品上通过实现相应的功能来验证。这个非常简单的案例说明我们需要有一个全局视图，也需要知道功能与目标之间的关系，而不仅仅是为了实现软件功能。

4.产品路线图

产品路线图是列出达到总体业务目标所需的努力，以及实现与战略一致的特性和需求的时间表。我们应该将产品路线图与其他计划材料区分开，如想法和特性列表、工作积压或bug报告等。

产品路线图会持续演变。在产品的整个生命周期中，我们需要根据客户需求和市场需求的变化不断调整产品。其实路线图更像是一个动态的指南针，而不是一个严格的指南。

产品路线图产生于对产品有了大胆的愿景之后，此时高层的战略规划已经完成，产品路线图会说明将要交付的内容和时间。

1）建立产品路线图的好处

（1）建立开发团队。首先产品路线图在团队内部提供了数据的透明性，其次团队成员还获得了战略信息分享的机会。

（2）目标设定。产品路线图可以使你专注于可实现的目标。成功的产品策略取决于性能最佳的特定区域，通过产品路线图你可以识别关键目标并发现薄弱环节。

（3）信息共享。好的产品路线图包含简洁但内容丰富的信息，通过它我们可以清晰地了解工作流的方向。此外，它可以为客户和利益相关者提供足够的数据源，还可以用作设置合作关系的框架，也可以成为谈判的筹码。

（4）提高资源利用率。产品路线图可以安排工作流优先级，通过顺序的调整，可以实现正确分配投资和提高资源利用效率。

（5）跨职能计划。创建产品路线图可以实现跨职能计划，因为其包含构建产品所需的所有领域，如工程、设计和其他领域的目标，这些都提供了对产品战略路径的长期展望。

2）产品路线图的结构

虽然产品路线图看起来像甘特图，其实它们大不相同。甘特图假定任务是线性交付且有较强的相互依赖性，在大多数情况下它不需要做任何计划修改。而产品路线图是一种敏捷工具，可以修改，任务之间有依赖性但是松散耦合的。

产品路线图常用的格式是两轴格式，即横轴与纵轴，可以带时间截止日期，也可以没有。图2.1.6展示了一张带截止日期的路线图。

3）如何建立产品路线图

需要输入的内容包括战略目标、价值主张、改进思想和其他因素，这些输入将帮助你按照路线图上的优先级设置史诗故事和功能。路线图上的内容应确保能被利益相关者理解，不要在计划中填入过多细节，展现正在做的及下一步可以做的即可。

以下是几种路线图的格式：

（1）面向目标的路线图。这是一种常用的格式，即面向目标的路线图，如图2.1.7所示，包含围绕目标封装的数据，每个目标都说明了存在的理由和带来的好处。

（2）基于主题的路线图。这种格式是面向目标路线图的派生，主题是重点领域或要解决的问题，这些问题说明了你需要做的特定功能或任务。基于主题的路线图也被称为精益产品路线图，专注于多个目标，如图2.1.8所示。其主要部分包括时间范围（当前、近期、未来等）、目标（减少客户流失和收入等），以及要做事情的范围。此外，你可以明确产品的领域，如销售、市场营销、市场探索等。

（3）基于特性的路线图。基于特性的路线图如图2.1.9所示，类似于Backlog，两者都提供较低级别的详细信息，特性行为将成为规划的关键点。基于特性的路线图以用户为导向，提高了工程决策的灵活性。同时，该路线图以一小部分利益相关者为目标。

5.MVP

MVP是Eric Ries在《精益创业实战》[2]一书中提出的概念，即“最小化可行产品”——用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，其要表达出产品新版本的效果，并通过不断地“构建—衡量—学习”来迭代产品。精益创业的核心就是MVP理论。

如图2.1.10所示，就是通过最小可用的产品，来了解和验证产品对用户问题的解决程度。

在用户需求高度不确定的情况下，我们可以通过最小可用产品快速进行验证，并在不断迭代中进行学习，及时调整。在图2.1.10中，如果用户想解决交通快的问题，可以先通过滑板快速验证，再根据用户反馈做调整，而不是在进行大量的前置研究后，再开始一步一步地构建产品。

我们常常碰到的问题其实是，不知道用户需要什么。在产品没有上线经过用户验证之前，我们是在“闭门造车”，一切都只是猜想和假设，甚至猜想本身可能都不成立。只有通过不断的验证，收集数据并验证假设，才有可能提升成功的可能性。这就是精益创业中的“构建—衡量—学习”环，而MVP是构建环中的概念。

正确实施MVP的四个关键步骤：

（1）找出最需要验证的问题。

（2）针对问题设计MVP，并推给核心用户体验。

（3）收集数据，亲自体验，再次访谈。

（4）验证假设。

通过对假设的不断验证，可实现客户价值，同时保障企业的投入成本最小。现在，MVP的概念开始逐渐被业务接受，应用也越来越广，不仅在业务探索阶段被广泛应用，在产品的不断迭代中也同样被广泛应用。如果做一个最小可满足用户的上线版本，则通常会结合MoSCow方法（Dai Clegg创建于1994年）和Kano模型（Noriaki Kano创建于1980s）帮助业务产品进行决策，使团队聚焦在价值交付上。

MoSCoW方法把需求分为四个等级：必须有（M-Must have）、应该有（S-Should have）、可能有（C-Could have）和这次不会有（W-Won't have this time），促进业务人员、产品经理、研发人员关注价值和重点事项，把资源投入到最值得做的需求上。通常可以将投入成本、贡献价值等作为优选级的第二个参考维度，帮助团队选出最优的MVP版本。图2.1.11是MoSCoW方法应用的一个例子，并加上了建议的工作量占比。另外，我们也可以加上其他维度来辅助排优先级，如每个需求的投入成本，还可以将必须有的且低投入的功能作为最优功能纳入第一个MVP版本。

Kano模型是一种对用户需求分类和排序的工具，通过分析用户对产品功能的满意程度，对产品功能进行分级，确定产品实现过程中的优先级。在Kano模型中，根据不同类型的需求与用户满意度之间的关系，可将影响用户满意度的因素分为五类（图2.1.12）：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求和反向型需求。通过建立产品需求分析优先级并运用到产品设计中，可以抓住用户的核心需求，解决用户痛点（基本型需求），抓住用户痒点（期望型需求）。在确保两者都解决的前提下，再给用户一些兴奋点（兴奋型需求）。

例如，邮件系统通常有组织邮件（Organize Email）、管理邮件（Manage Email）、管理日历（Manage Calendar）、管理联系人（Manage Contacts）等功能，如图2.1.13所示，通过业务探索发现用户在这四个方面的大致要求，如在组织邮件中，根据关键字查找是最基本的需求，而查找某个特定字段、附件和子文件夹在现阶段没那么急迫，其他模块类似。通过制定最小可行版本和第一个发布（Release 1）进行投产，即可先把邮件系统使用起来，这就相当于一个MVP，再根据持续的衡量与学习不断迭代、优化邮件系统。

6.精益数据分析

精益数据分析是对精益创业的扩展，构建MVP就是埃里克称为创新会计方法的一部分，它能让你客观地衡量进展。精益数据分析则是一种量化创新成果的方法，能让你一点一点地接近连续的现实检验，换句话说，其能让你接近现实。

在《精益数据分析》[3]一书中指出，好的数据指标能带给你所期望的变化。很多公司都声称是由数据驱动决策的企业。可惜，它们大多数都只重视其中的“数据”，却很少有公司真的把注意力集中在“驱动决策”上。如果数据不能指导行动，则这样的数据是毫无意义的，反而会让人自我膨胀。

每当看到一个指标，就应该下意识地问自己：“依据这个指标，我将如何改变当前的商业行为？”如果回答不了这个问题，你大抵可以不用纠结于这个指标了。换言之，如果你并不明白哪个指标能够改变企业的行为，那么你根本就不是在用数据驱动决策，而只是在数据的流沙里挣扎。

精益数据分析的核心在于如何先找到一个有意义的指标，然后通过实验改善它，直到令你满意；之后，转而解决下一个问题，或步入创业的下一个阶段。在不断地迭代中，你将找到一个可持续、可复制、持续增长的商业模式，并且需要学会如何迭代它。

在精益数据分析中，如果你能比较某个数据指标在不同的时间段、用户群体、竞争产品之间的表现，就可以更好地洞察产品的实际走向。“本周的用户转化率比上周的高”显然比“转化率为2%”更有意义。

如何找出正确的数据指标，建议从以下五点做起。

（1）定性指标与定量指标。定量数据回答的是“什么”和“多少”的问题，定性数据回答的是“为什么”。定量数据排斥主观因素；定性数据吸纳主观因素。

（2）虚荣指标与可付诸行动的指标。需要提防虚荣数据指标，创业者容易迷恋“看上去很美”的单调指标，像点击量、页面浏览量、访问量、独立访客数等。而你真正应该关注的是可付诸行动的指标，如留存率，即有多少用户还在持续使用产品。可付诸行动的指标不是魔法，不会直接告诉你该做什么，但你可以在尝试改变定价、广告语等之后再看用户留存情况。关键在于，你是根据收集到的数据在行动。

（3）探索性指标与报告性指标。探索性指标具有推测性，提供原本不为所知的洞见。报告性指标让你时刻对公司的日常运营、管理活动保持信息通畅，步调一致。

（4）先见性指标与后见性指标。先见性指标用于预言未来；后见性指标用于解释过去。

（5）相关性指标与因果性指标。如果两个指标总是一同变化，则说明它们是相关的；如果其中一个指标可以导致另一个指标的变化，则它们之间具有因果关系。

下面以Aribnb的例子来介绍精益数据分析的过程。

7.案例研究：Airbnb的创业分析

在《精益数据分析》一书中，给出了Airbnb的例子。2009年，Airbnb刚刚起步，团队有两个假设：

● 价值假设：有专业照片的住房会获得更多预定。

● 成长假设：房东会愿意使用专业摄影服务。

为此，团队快速利用“看门人”MVP进行试验，获得数据反馈如图2.1.14所示。“看门人”MVP是指先快速利用一个小团队来代替软硬件系统和专业服务团队，以小规模，甚至是高成本、不经济的方式先运作起来，以求快速获得反馈。等反馈数据验证了假设，再来建设完备的软硬件系统和专业服务团队，以获得规模优势。

在此案例中，可以看到“看门人”起到了串接业务流程的目的，使得20名摄影师开始帮助房东拍摄房屋专业照片，以获取实验数据，如图2.1.15所示，大家可以看到非专业照片和专业照片的对比。

由此可见，两个假设都被证实：由于有专业照片的住房相对于市场均值而言，可以得到2～3倍的订单，因此房东也非常愿意使用这种服务。以这个数据为基础，Airbnb开始构建IT系统和客服团队，不断优化和扩展专业摄影服务，如图2.1.16所示。

这时，他们关注到一个核心业务指标，即每月的专业照片数量，并不断优化这一指标，如图2.1.17所示。

团队首先建立起监控体系，不断快速实验和进行数据分析。为了提高每月拍照数量（图2.1.18），发现需要监控若干指标：每月摄影师数量、每月摄影师流失率、拍照完成时间，等等。

经过不断优化和实验，包括采取自动给摄影师付款（减少客服人工干预，提升客服用于招募摄影师的时间；提升摄影师满意度，降低流失率）、扩充客服团队、优先展示专业摄影房源等措施，不断发现问题并不断优化这个指标，最终取得了商业成功（图2.1.19）。

我们可以注意到，根据当前业务发展阶段，选择正确的业务指标对创新企业来说至关重要。然而，这件事难度非常大，就像是在茫茫大海中辨明方向一样，而《精益数据分析》这本书中，总结了诞生于美国硅谷的精益数据分析体系。这个体系以硅谷100多位创始人和内部创新者的亲身实践为基础，由投资人兼多次创业者Alistair Croll结合自身经历融会贯通而成。书中把创新分成共情、黏性、病毒性、收入、规模化五个阶段，如图2.1.20所示。

将五个阶段和六种常见的商业模式（电子商务、SaaS、手机App、媒体网站、用户生成内容、双边市场）结合，可以得出不同业务类型的组织和在不同阶段最应关心的业务指标体系，如图2.1.21所示。

例如，Airbnb就属于典型的双边市场，这种市场既需要房东，又需要租客。因为Airbnb已经进入了收入阶段，所以就应该聚焦于交易量和佣金指标。

这一框架的另一贡献在于，它引导团队在每个阶段只需要聚焦于1～2个核心业务指标，这些指标就像照亮黑暗迷宫的火炬，指引相关决策人员保持聚焦，汇聚优势资源于最有价值的事务上，确保企业战略快速落地。同时，它让团队养成以用户反馈为中心，数据优先的决策习惯，破除教条主义和“一切唯上”的组织文化，为企业形成健康的创新生态奠定了关键基础。

精益数据分析方法不仅包括指标体系，还针对指标给出了重要的基线数据。例如，在进入规模化阶段之前，月用户流失率应该降到5%以下；在进入规模化阶段之后，周用户增长速度应该达到5%；等等，这些都是硅谷众多创意精英总结的宝贵经验。

在确定了本阶段业务指标之后，图2.1.22给出了应用精益数据分析的具体过程。

8.小结

创新是一个复杂的过程，不仅仅是将一个点子转化成产品这么简单。一个优秀的产品不是有一个点子构成的，而是由成百上千，甚至成千上万的点子（决定）构成的。它需要我们不断地去了解客户，尽早做出一些假设并定下你认为可称为“成功”的目标。而我们不断验证假设的过程，也是一个测试的过程，它是精益数据分析的灵魂。例如，在Airbnd案例中，可以先通过商业模式画布对整个业务探索出一个全景图，明确细分市场、用户等9类元素，再通过最小化可行产品进行快速探索，利用一个小团队代替软硬件系统和专业服务团队，进行快速验证反馈。在对产品的不断迭代中，可通过影响地图持续验证假设。最终通过选择一系列指标进行有效数据分析，形成业务探索的创新闭环。

除上面介绍的六类业务探索方法外，还有“双钻”设计流程。双钻设计流程由英国设计委员会在2005年创立，分为发现（前期调研）、定义（观察）、发展（构思）、实现（原型）四个步骤，如图2.1.23所示。

2.1.4 业务探索的误区

过于自满：过于相信过去成功的经验，而不是发挥团队的作用。在少数人的成功经验框架下进行探索，容易误入“照我说的去做”的误区。

业务探索无法管理：业务探索的过程本质上也是一个创新的过程，成功存在一定的偶然性，需要对其进行管理。

低估愿景的力量：如果业务探索缺少对愿景的明确描述和探索的方向，则会致使组织不能有效沟通传达业务探索的重要性，就会因为得不到相关部门的有力支持而失败。

未能创造短期收益：如果业务探索一直在实验室环境下进行，不能触达真实客户，就会因为缺少验证环，而建设一个想象中的产品，最终导致失败。

业务探索是业务部门的事情：业务团队与IT团队融合不足，整个探索过程在业务侧，缺少IT团队的支持，导致探索过程中的假设过多，加大了探索的风险。

业务探索强依赖于IT团队：所有的业务探索都依赖于IT团队的系统进行验证，在整个交付过程中，重复沟通，上线时间长，导致用户反馈慢，投入高且效果未达到预期是正常现象，最终导致业务团队与IT团队的相互指责，难于进行快速、高效的探索。

过早宣告失败：业务探索是一个持续构建、持续衡量、持续学习的过程，KPI的压力、部门的审计等都可能会导致探索投入过早夭折，这与企业的文化分不开。

业务探索过重：“做正确的事”本身就是一个假设。为了能做正确的事，不停地通过讨论去论证假设，而没有任何实际产品交付，总是确保逻辑上万无一失才往前推进。不犯错的文化容易导致错失市场。