第二章
数字经济时代商业模式及价值研究

第一节
商业模式内涵

一、商业模式的概念

商业模式概念起源于1957年，但直到20世纪90年代，随着IT技术的蓬勃发展才逐渐流行起来。由于电子商务的突飞猛进，不断催生了新的企业经营形态，而这些管理实践又不断促进商业模式领域的研究不断深化。商业模式概念分为广义和狭义两种。

（一）广义的商业模式

从广义上讲，商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，同时通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。换言之，商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

商业模式是企业创造价值的核心逻辑，创造价值不仅仅是指创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东等提供价值。因此，商业模式研究的是在满足客户价值的基础上如何获取企业的自身价值。

在这个基础上，管理学家进一步将商业模式分解为以下要素，如表2-1所示：

（1）客户细分（CS）：描述企业想要获得和期望服务的不同的目标人群和机构。

（2）价值主张（VP）：描述企业是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。

（3）渠道通路（CH）：描述企业如何与客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。

（4）客户关系（CR）：描述企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型。

（5）收入来源（RS）：描述企业从每一个客户群体获得的现金收益。

（6）核心资源（KR）：描述为了保证企业顺利运行所需要的最重要的资产。

（7）关键业务（KA）：描述企业成功运营所必须采取的最重要的行动。

（8）重要伙伴（KP）：描述企业顺利运行所需要的供应商和合作伙伴网络。

（9）成本结构（CS）：描述运营该商业模式所发生的全部成本。

通过以上9个要素形成了商业模式画布这样一个操作工具，以供商业模式的创新和优化。

由于9个要素模型完整地反映了企业的战略定位、运营过程和利润来源，且具有一定的操作性，因而得到了学者们的广泛认同。但该模型的构成要素过于丰富，要素关系复杂，较难理清各要素之间的关系，因而应用的难度较大，而且各要素涉及战略管理、营销管理等很多相关内容，企业在实际操作时较难落地。

当人们试图从这9个要素发力去做出改变的时候，其实就是给企业做全盘的战略梳理，甚至可能需要重新调整企业的战略定位、产品和服务，等等。对于一个初创企业而言，这是必要的，但对于很多需要转型的企业而言又是不现实的。多数时候，企业的战略定位是明确的、细分客户群是明确的、产品和服务是既定的，需要做的是进行商业模式的优化，从而进一步提升企业的盈利能力。换言之，战略系统要回答的最根本的问题是，企业究竟如何给客户创造独特的价值，而商业模式要回答的最根本的问题是公司通过怎样的途径或方式来经营。

（二）狭义的商业模式

从狭义、具体的角度来看，商业模式研究的是企业如何通过与其他企业之间、与顾客之间、与渠道等相关利益者之间的业务结构设计以及盈利结构设计来获得竞争优势。

各个企业都需有不同的商业模式：汽车公司通过卖车经营、食品公司通过卖食品经营、快递公司通过送快递经营、通信公司通过收话费经营，等等。总之，没有商业模式就不能称其是一个企业。

综观数字化时代千变万化的商业模式，多数案例的成功之处都在于重新规划了与相关利益者之间的业务结构，从而用不同的交易方式产生新的盈利点。也就是说，即使是同样的产品和服务，在数字化时代中，不同的商业模式也造就了很多行业的领军企业。

二、商业模式设计的原则

（一）客户价值

客户价值既是企业存在的起点，又是企业的归宿。而商业模式研究的是企业如何盈利。因此，很多人容易走进一个非此即彼的误区，为了企业多盈利而伤害客户价值。这样的商业模式，也许能在短时间内获利，但必不能长久维持。

好的商业模式一定是给客户价值加分的，可能是让客户获得更多价值而愿意多付费给企业，也可能是让客户能低成本地获得企业的产品和服务；而不好的商业模式则是给客户价值减分的，可能是利用人性的弱点让客户不知不觉地付出更多不必要的费用。

（二）盈利方式

商业模式设计本质上揭示的是盈利的模式，当设计商业模式时，一定要回答企业如何盈利，以及即使现在不能盈利，未来应该如何盈利。好的商业模式一定要能盈利，并且是持续盈利。

企业能否持续盈利是判断其商业模式是否成功的唯一外在标准。反过来，如果没有明确的盈利方式，就一定不能称为好的商业模式。