2.4　案例分析：绩效计划是绩效管理的基础

绩效计划回答了绩效管理做什么、如何做以及做的标准等问题，制订绩效计划是绩效管理的基础工作。下面通过两个案例说明合理的绩效计划是如何帮助公司发展的。

2.4.1　摩托罗拉的新型绩效计划

摩托罗拉内部一直盛行这样一个理论：人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在摩托罗拉占有举足轻重的地位。摩托罗拉非常重视绩效管理，正因为如此，摩托罗拉才打造出了全方位的新型绩效计划。摩托罗拉认为，绩效计划的制订要综合考虑各方面因素，在制订绩效计划时，考核双方是合作关系，双方应该在以下六个问题上达成共识。

①　员工应该为公司做什么？

②　员工的工作为公司的发展做出了什么贡献？

③　怎么样才算做好了工作？

④　部门管理者怎么样才能帮助员工提高绩效？

⑤　绩效怎么去界定？

⑥　影响绩效的问题有哪些？怎么样去解决？

从这六个问题不难看出，制订绩效计划是为了优化员工的绩效，而员工的绩效又服务于公司。因此，公司的发展前景与员工的绩效密不可分，绩效计划的制订要充分体现出全局性。考核者不是员工的“裁判”，而是员工的“教练”。这种转变是一种创新，可以让考核者的思维更加开放，公司内部也能变得更加民主。随着合作理念的深入人心，考核者与被考核者之间的关系会更加融洽，互动也会更多，双方共同提高、共同进步，这也是绩效计划想要实现的目的之一。

摩托罗拉还注重沟通。制订绩效计划的过程也是一个沟通的过程，离开了沟通的绩效管理很容易出现各种问题。考核者和被考核者需要就工作目标、形式、标准等方面的内容充分沟通，最终形成文字。

指标和评价标准是绩效计划中的关键点，指标能不能完成、完成得好坏对公司来说非常重要。所以，摩托罗拉强调绩效计划的具体化，即目标具体化、界定标准具体化、影响绩效的问题具体化。只有把各种因素具体化，绩效计划才具有可实现性。因此，在制订绩效计划时，确定指标和评价标准必须慎之又慎。在摩托罗拉，指标的选择和评价标准的确定至少要花费四个月时间。

摩托罗拉将绩效计划的制订视为一项系统工程，将绩效计划放在整个运营体系内，从宏观的角度去看待它，使绩效计划与其他的组成部分相互作用、密不可分。例如，在制订绩效计划时，把员工的指标分成了两部分：一部分是工作目标；另一部分是行为规范。这两部分相互补充、缺一不可，共同为提高员工绩效和促进公司发展服务。

综上所述，摩托罗拉将绩效计划的制订提升到了公司发展战略的高度，并采取了许多行之有效的方法确保绩效计划顺利落实。在移动互联网时代，一个公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。公司要想发展壮大，离不开科学、有效的绩效计划，只有不断向摩托罗拉这样的优秀大公司学习，取其精华，化为己用，公司才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2.4.2　某银行如何为各支行制订绩效计划

假设一个歌星和一个演员，他们每天都做两件事情——唱歌和演戏。歌星唱歌好听，但是演戏一般，所以歌星唱一天歌能挣10000元，但是演一天戏只能挣1000元，而演员正好跟歌星相反。同样两天时间，如果他们分别唱一天歌和演一天戏，每个人只能挣11000元，合计是22000元。如果两个人分别发挥自己的比较优势，歌星只唱歌，演员只演戏，那么歌星可以唱两天歌，演员演两天戏，他们分别挣20000元，合计40000元。这就是比较优势，也叫资源禀赋。

比较优势可以帮助我们在竞争中脱颖而出，小到一个人、一个企业，大到一个国家，都应该用好自己的比较优势。制订绩效计划也要考虑各方的比较优势，为每一个部门制订出最优的绩效计划。

一家银行有46家支行，每家支行都要考核两个核心指标：存款余额、贷款余额。然而这46家支行情况各不相同，有的是存款指标容易完成，而贷款指标不容易完成，有的是贷款指标容易完成，而存款指标不容易完成，还有的是两个都容易完成。

以贷款为例，贷款额度最少的支行只有2000万元左右，而贷款额度最多的支行达7.6亿元，两者相差38倍。存款也一样，各支行之间的差异最高达到了几十倍。而各支行自己行内贷款和存款的比值差异也比较大。

按照总行的考核要求，各支行既要考核存款又要考核贷款，二者各占50%的权重。各支行的管理层为了完成自己的考核指标，就必须把自己的时间和精力同时分摊到两个指标上，存款占50%的时间和精力，贷款占50%的时间和精力，如此一来，不仅效率较低，而且各支行的效益也没有得到提升。

于是总行按照存款业务、贷款业务的效益把各支行从低到高排序，把所有的支行分成四大类。那些存款业务和贷款业务效益都好的支行依然按照原来的方式考核，而对存款业务和贷款业务有一方面比较差的支行用比较优势分别定位。高存款、低贷款的支行采取存款为主的定位，而低存款、高贷款的支行采取贷款为主的定位。

例如，A支行存款2.5亿元，贷款只有0.4亿元；B支行存款2.6亿元，贷款有5亿元。如果两家支行都把时间和精力平分到存款和贷款上，假设两支行分别能提升10%的业绩，A支行最后能做到存款2.75亿元，贷款0.44亿元；B支行能做到存款2.86亿元，贷款能做到5.5亿元。两者合计存款总额5.61亿元，贷款总额5.94亿元。

两家支行对比来看，A支行的比较优势是存款，而B支行的比较优势是贷款。而将绩效计划调整后，A支行侧重考核存款，B支行侧重考核贷款。这样一来两家银行重新进行了定位，B支行是贷款行，A支行是存款行，B支行主要把精力和资源主要放到贷款上，而A支行把精力和资源主要放到存款上。按照上面的假设，B支行的贷款增长了20%，最终的贷款额是6亿元，而存款没有增长。A支行的存款增长了20%，达到了3亿元，而贷款没有增长。两家支行最后合计的贷款额是6.4亿元，存款额是5.6亿元，如表2-3所示。

最后，各家支行都有了自己明确的定位，分别赋予不同的权重。高存款高贷款的支行存贷款的权重仍各占50%，而有的支行贷款权重占80%～100%，有的支行存款权重占80%～100%。按照实际情况为每家支行改进绩效计划后，该银行的总体效益得到了提升。