2.1　前期工作：汇总多方信息

合理的绩效计划能帮助公司顺利推进绩效考核工作，准确知道员工的工作状况，从而制定下一步的发展战略。制订绩效计划需要统筹各方意见，了解多方面信息，HR作为“调解员”需要沟通各方意见，帮助各部门管理者制订出各方都满意的绩效计划。

2.1.1　与公司相关的信息

制订绩效计划是考核者和被考核者为绩效目标的实现进行沟通的过程，沟通的结果应落实为书面协议即绩效计划，它是双方在明确权利和义务的基础上签订的内部协议。制订绩效计划需要分析各方信息，由上到下制订，最终落实到个人。

制订绩效计划需要公司信息、部门信息以及员工信息。其中与公司相关的信息包括战略目标、经营计划等，这些信息通常由公司高层确定。制订绩效计划是从公司顶层开始设计，公司高层需要根据公司战略目标、经营计划等为绩效计划设计大框架，以保证绩效计划可以诠释公司的发展战略。

战略目标是公司未来经营方向的指引，各个部门的目标应该由公司的战略目标分解而来。各部门管理者在制订本部门的绩效计划时，除了要参考公司的战略目标，还要参考公司的经营计划。公司的经营计划是公司在一段时间内的工作任务。在移动互联网时代，市场瞬息万变，没有什么策略是万能的，所以公司的经营计划也在不断调整。各部门管理者需要时刻更新自己的信息库，制订符合公司经营计划的绩效计划，以保证部门下一步的发展不会偏离公司整体的方向。

掌握信息是各部门管理者制订绩效计划的第一步。各部门管理者还要对绩效计划进行分解，这里的分解既包括自上而下的逐级分解，即逐级落实公司整体的绩效任务，还包括基于时间段的分解，即将公司整体的绩效任务分解成部门每个绩效考核周期的任务。另外，制订绩效计划的周期不能太短，必须留给高层足够的调整时间。而具体到岗位，绩效计划的分解要尽可能细化，以便为量化考核奠定基础。

绩效计划的合理性取决于多方面因素，最主要的因素是公司所属行业的总体情况以及公司的现状。为了确保绩效计划的合理性，各部门管理者不能一味地“埋头苦干”，还要多了解行业信息，如公司的市场行情、发展方向、行业地位等。

HR作为绩效管理工作的组织者和推动者，应该在制订绩效计划时协调各方意见，使考核人和被考核人都积极参与其中，以保证绩效计划可以符合公司的发展目标并且充分体现岗位职责。

绩效计划作为公司正常运营的一项重要保障，一经确立，不可随意调整。除非外界情况和公司内部发生重大变故，绩效计划才会进行调整。因为绩效计划的调整关系到整个公司，HR需要重新组织各方人员开展制订绩效计划的工作，公司高层需要根据发展战略重新确定绩效计划的框架，而各部门管理者需要重新搜集信息制订具体的绩效计划。

2.1.2　与部门相关的信息

与部门相关的信息是制订绩效计划的基础信息，绩效考核的各项指标都来自于部门信息。部门管理者应当向员工明确工作目标，以便让员工了解自己所在部门的具体经营任务，从而在工作过程中把握住重点。部门管理者直接掌握着部门信息以及员工的工作情况，但绩效计划的制订并不只是HR与各部门管理者的沟通，它还涉及部门管理者和员工的沟通。未与员工沟通就制订绩效计划，很容易在执行绩效考核时因绩效计划不符合员工的实际情况，而引起员工的不满，进而使绩效管理工作推行困难。

部门管理者与员工沟通时应当注意以下三个方面的信息。

①　部门绩效计划来源于公司的年度计划和部门的工作计划，部门管理者是最了解这些信息的人。部门管理者应当提前将公司的战略目标、部门的工作计划等信息告知被考核人，就绩效考核的问题与之达成一致的意见，从而加深其对绩效目标的理解。

②　部门以往的绩效考核指标和各指标权重、绩效考核标准等信息也非常重要，在绩效考核体系比较完备的公司，各部门都有专属的绩效考核指标和权重标准。各部门管理者需要按照部门的近期工作重点和组织架构等信息，综合确定各岗位的绩效考核指标和权重，以便为绩效计划的制订增加素材。

③　明确部门应该得到的资源支持。任何绩效计划的落实都离不开资源支持。部门管理者应该及时与HR进行沟通，保证本部门开展绩效工作的资源支持，打消员工的顾虑。若HR无法保证提供足够的资源支持，就要及时向部门管理者说明情况，并请示上级领导调整绩效计划，直到达成一致意见。

2.1.3　与员工相关的信息

制订绩效计划还要考虑与员工相关的信息。这里所说的与员工相关的信息主要包括两个：一是员工工作职责界定的信息；二是上一期绩效考核的结果。员工工作职责界定的信息主要指的是员工在工作中要履行的职责，部门管理者需要以此为出发点，明确员工的工作任务，将员工个人的工作任务和岗位的需求统一起来。

一般，员工的工作内容和工作任务具有关联性和传承性，因此，在制订新一轮的绩效计划时，应该兼顾员工之前的工作完成情况和评估结果。同时，如果部门管理者通过之前的信息发现员工有需要提高、改进的地方，那么在新一轮的绩效计划中也应当体现出来。