第四节　中国实体零售企业该往哪里去？

铃木老师的52周MD之于中国实体零售企业的价值类似于推行全面质量管理（戴明循环）的戴明博士之于日本制造业的价值。

20世纪五六十年代，爱德华兹·戴明博士提出了全面质量管理的理论。但是美国在二战后迎来婴儿潮，需求旺盛，产品一直处于供不应求的状态，所以对于全面质量管理理论并没有多大的兴趣。与此同时，日本的产品则必须通过出口国外，才能够赢得更多的市场，而当时日本产品在国际上的形象与中国产品在一二十年前在国际上的形象差不多，基本上是质次价低的代言人。为了扭转这种不利形象，日本人邀请戴明博士到日本传授全面质量管理经验，指导戴明循环，结果日本的一大批国际知名企业，诸如松下、东芝、日立、索尼、丰田、日产等家电、汽车行业的企业就是在这种全面质量管理理论中持续地提升商品品质，从而最终在国际上获得了日本企业的产品品质就是好而且性价比还很高的良好评价。目前，“戴明质量奖”仍然是日本国内以外国人命名的最高奖项，可见戴明博士对于日本企业的价值有多大。

目前国内的实体零售企业最大的困惑是左也不是、右也不是，不知该如何选择了！以前还有领路人，即以沃尔玛、家乐福、欧尚、乐购（TESCO）等为代表的欧美企业作为领航，突然之间这些领先的企业不行了，无法领航了，那么该往哪里走？

一个声音是往线上走。因为现在顾客都变懒了，必须迎合顾客的懒，把他的整个购物行为变得极为简便，也就是待在家里点点鼠标就能够完成购物。购物已经成为生活的负担，它必须为很多其他有趣的事情让路，于是像大润发、步步高、大商等企业都大张旗鼓地往线上发展，期待在线上市场分一杯羹。但是几年以后它们发现：线上市场是一个高度集中化的市场，除了前两名阿里和京东——现在出了一个第三名拼多多——其他企业已经很难分一杯羹了。公司往线上发展，无疑是为那些垄断电商赠送嫁衣，因为线上市场的马太效应太强了，一个很小的价差，在线下几乎不会产生多大的销售波动，但是在线上却会被放大很多很多倍，因为顾客在线上发现价差和履约购物的交易成本极低，与之相对的，线下的这种交易成本却要高很多很多。

另一个声音是线上线下互动，既要做到店业务，也要做到家业务。这似乎是很不错的选择：两边都抓住，到店的客流减少了就用到家的业务来补。确实有不少的企业都做到了这一点，店内销售减少了，到家业务增加了，似乎总销售不仅没有减少，反而还增加了。这不是很好的选择吗？但是再去观察一下毛利及外租区的变化，发现并没有赚回来。对此我有一个形象的比喻：顾客到店购物是一鱼两吃，顾客购物给门店贡献一次毛利，然后在外租区逛街又给门店贡献一次客流红利；而顾客到家购物，基本上就只有贡献一点毛利了（还得扣除骑手送货的费用）。

也许有人会说，我也知道顾客到店购物好啊，但是现在顾客不来店里购物了，我能怎么办？还在店里守株待兔，那不是等死吗？

确实，如果我们不去深究顾客为何不来店里购物了，就会简单地认定现在的年轻人都变懒了，都赖在家里玩游戏了，都喜欢出去旅游了、健身了、去看电影了或是出去娱乐了，购物太没有意思了！

“门店无趣无味，让顾客审美疲劳而变懒，不想来看我们了！”这才是顾客不愿来实体店购物的根源！

确实，并非顾客不愿意逛门店了，因为我们发现在成都伊藤洋华堂、胖东来、香江百货、湖北雅斯，顾客还是非常愿意逛超市的，因为他们的门店始终在变，虽然像胖东来和香江百货目前还没有做到像铃木老师在52周MD中所强调的那种有规律性有节奏的变化，还没有给到顾客每周必来的欣喜感、刺激感，每周不来一次就会失去什么的失落感，但是他们的门店相对于那些外资大卖场的变化已经要大很多很多了，他们在顾客的眼里仍然是非常有吸引力的！

所以，如何让门店做到在顾客眼里有趣，不要让顾客把购物仅仅当作一项很厌烦的任务，而是把它当作放松自己、享受生活、感受生活之美的大花园大博物馆，值得逛、值得看，那么顾客还有什么理由不来我们的门店里转转呢？