引言

你必须具备的超级技能

2004年7月16日，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）宣布，长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林斯（Kevin Rollins）将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前，罗林斯曾担任贝恩咨询公司（Bain & Company）的副总裁兼合伙人，在那里，他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。在罗林斯履新之时，戴尔是世界上规模最大、利润最高的电脑生产商，公司股价略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的最高水平。而在短短两年半之后的2007年初，情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓，市场份额急剧下降，而惠普也将戴尔挤下了全球最大电脑制造商的宝座。戴尔的盈利一再低于分析师的预期，股价下跌了近三分之一。2006年末，由于电池爆炸起火事件，戴尔召回了400多万台笔记本电脑。美国证券交易委员会还发起了一项针对该公司会计违规行为的调查，涉及收入和支出的时间安排和确认，迫使戴尔重新公布了2003年至2006年的净利润明细。最终，一份内部员工调查直截了当地表明，大家对戴尔领导层的信心正在下降。

戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满，迫切希望公司业绩重回往日巅峰。作为董事长和最大的股东，迈克尔·戴尔对这个问题责无旁贷，他有极强的动力去迅速解决问题。如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔，你会采取什么措施来解决这个问题呢？

问题解决快与慢

戴尔在2007年初面临的问题，涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素，这使得问题难以界定，无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪，很少发生，因此很难用常规方法来解决。尽管如此，我们还是可能感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。对许多人来说，问题的原因和解决方案是显而易见的：凯文·罗林斯就是罪魁祸首，他应该被立刻撤职。以这种方式对情境进行建构，就是将挑战进行了简化。人们不必开展冗长而艰难的工作，对问题进行定义、建构和分析，随后生成数个潜在解决方案，从中进行选择，只需将解决问题的过程简化为在支持还是替换罗林斯之间进行选择即可。不管你给出怎样的建议，都会很快得出解决方案。

心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在他极具开创意义的畅销书《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中讲到，同一个大脑中往往拥有两套思考系统，这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”。¹我们默认的思维方式，包括解决问题的思维方式在内，是快思考，也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、无意识的。在快思考时，我们会将注意力局限在眼前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息，卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”（What You See Is All There Is）。同时，快思考还具有联想性：关于某些我们所关注的情境的有限信息，大脑会触发记忆中的相关想法，并在无意识的情况下将其快速激活，进而触发其他相关想法，以此类推。这种级联过程的结果就是，通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构，我们可以在信息有限的情况下快速理解新情况。换句话说，我们的大脑特别擅长妄下结论。

与快思考相反，慢思考，也就是系统二思维，是主动的、自发的，因为慢思考需要努力集中注意力，并进行有意识的思考。但这种努力要付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需要将其分配到问题之上，因此就有了“集中注意力”这个说法。在解决具有挑战性的问题时，我们往往会被“最省力定律”所吸引。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后，审慎的系统二思维便会单纯地赞同系统一思维的建议。但是，只要付出充分的努力，掌握足够的技巧，慢思维可以是有逻辑的、理性的、有条不紊的，慢思维可以敦促我们去寻找缺失的信息，对假设和信念提出质疑，利用工具和框架来对情况加以理解，从而获得对问题更为深刻、全面的掌握以及解决问题的更优思路。但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时，才会例外地触发慢思考。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点：当人们以信念为基础去快速解决问题时，大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所激活的区域是不同的。这表明，在解决问题时，不同的心智过程在竞相争夺控制权。²

在凯文·罗林斯和戴尔公司的故事中，我们很容易对问题及其解决方案进行过快的思考，或者在深思熟虑的慢思考过程中犯偷懒的毛病。当我们看到在凯文·罗林斯担任首席执行官期间，与迈克尔·戴尔时代相比，戴尔的销售增长放缓，市场份额下降，收益预期目标达不到，股票价格下跌等信息时，我们很容易被这些事实说服，认为无须去了解更多的情况。于是，我们的大脑迅速开始运转，在上述信息之间寻找关联。其中重要的一点，就是罗林斯是首席执行官。这一点很容易触发许多人关于领导力的一个信念，那就是领导人有能力（或者说应该）主导他们所领导的组织的命运。这样一来，我们就将优秀的业绩归功于卓越的领导力，失败的业绩归咎于拙劣的领导力。在领导力和业绩指标之间建立关联，人们很快便可以建构一个自圆其说的故事，并果断给出解决方案：炒了罗林斯。

但是，当我们对这些信息提出疑问，并试图去寻找更多的信息时，是否还会得出同样的结论呢？举例来说，如果我们发现，虽然戴尔公司的股价下跌，但依然比业内所有其他公司表现都好，那会怎样？如果在戴尔员工对高管的信心有所下降的情况下，罗林斯在员工心目中依然地位极高，受到全体员工的尊重和敬仰，那会怎样？如果我们获得了关于问题根源的其他一些信息，是否会产生不同的分析思路？比如，戴尔是从索尼这家业内公认的可靠供应商那里购买了有质量问题的电池。又如，戴尔失去了市场份额第一的地位，是发生在惠普收购康柏（另一家大型计算机制造商）之后的事情。在对戴尔市场份额下降一事进行深入调查之后我们发现，其一部分原因是企业客户的需求放缓，终端消费者的需求增长，而戴尔本身并不擅长为终端消费者提供服务；另一部分原因是定制价值的下降，定制是戴尔公司客户价值主张的核心元素，而计算机组件的快速发展使得标准化机器足以满足绝大多数客户的需求。又如，我们了解到，戴尔将罗林斯提拔为首席执行官，是为了强化公司在企业客户和定制化服务上的战略重点，而不是为了转变公司的商业模式，去适应不断变化的竞争环境（事实上，后者正是罗林斯想要去做的事情）。如果我们意识到，公司出现的某些问题，比如美国证券交易委员会对戴尔公司的财务调查，是戴尔掌权期间所做的决定的结果，与罗林斯无关，那又会怎样？

当我们不再假设自己了解事实真相，而是去质疑我们所掌握的信息是否充分，并去努力寻找更多的信息时，我们就更有可能克服自身的局限，换一个角度去审视问题，从而得出不一样的，甚至更加优秀的解决方案。不经过上述思考过程就为戴尔公司在2007年初所遇到的问题给出有效解决方案，是非常不谨慎，甚至可能导致灾难的想法。虽然后果严重，但妄下结论这种情况依然十分常见。

其中就潜藏着问题解决过程之中的核心障碍——因思考速度太快（或太懒）而妄下结论的倾向。我们在理解问题时，花的时间太少，费的力气不够，拍脑袋相信一切尽在掌握。我们启动头脑中的联想机器，拿出因果关系的暗含假定，用这些有限的信息建构了一段关于事实及其背后原因的连贯而貌似合理的故事。正如沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）在其著作《原创》（Originals）³中所言，人们都会毫不费力地将他们获得的任何信息转变成有头有尾、绘声绘色的故事，哪怕这些信息之间毫无关联。就算是在一片噪声之中，人们也会无法自持地随处发现各种信号。

危险之处在于我们会笃信自己匆忙创造出来的故事，还会以这个故事为基础采取行动。莎士比亚笔下的人物奥赛罗就是这一悲剧缺陷的典型。当他看到另一个女人手中拿着他送给妻子苔丝德蒙娜的爱情信物——手帕时，便决心杀妻。在奥赛罗看来，这个女人是从卡西奥那里获得了手帕，而这就说明苔丝德蒙娜将手帕赠予了卡西奥。叛徒埃古说服奥赛罗，让他认为苔丝德蒙娜和卡西奥是情人关系，而手帕就成了铁证。实情是，苔丝德蒙娜不小心将手帕弄丢了，埃古将手帕偷偷放在了卡西奥的住处。基于仓促的假设和错误的叙述，奥赛罗杀死了对他忠贞不二的妻子，由此也毁掉了自己最宝贵的爱情。回到现实生活中，虽然结果不一定如此可悲，但很多人都会冒着妄下结论的风险，在不对隐含假设或情绪进行质疑的情况下匆忙采取行动，而这也主宰了我们对事件和信息进行理解的方式。

解决方法，就是对问题进行更加透彻的思考，去寻找缺失的信息，去核查每一个线索，去权衡多方利弊，去调查所有可能的假设。但是，为了避免犯下奥赛罗的错误，我们也有可能会成为莎士比亚笔下最著名的人物——哈姆雷特。读者可能还记得，哈姆雷特王子是已故丹麦国王之子，他的叔父克劳狄（国王的兄弟）杀了国王，娶了王后为妻，篡权夺位。整个故事都围绕着哈姆雷特在为父报仇这件事上的犹豫不决而展开。哈姆雷特想要确定克劳狄有罪，光明正大地将其处死。他永无休止的犹豫不决，令他失去了行动力，还让他犯下了无可挽回的错误。剧终之时，整个皇室家族互相残杀，丹麦向宿敌挪威投降。

那么，你是奥赛罗还是哈姆雷特呢？你更倾向于在仓促间进行思考和行动，还是陷入无尽的左思右想而无法自拔？虽然妄下结论并采取行动是人们常犯的错误，但因分析过甚而优柔寡断，也是司空见惯的毛病。许多官僚机构都会在采取行动前进行大量的研究和资料搜集，而结果依然是不采取任何行动。一方面，思考过程的快速或懒惰，使得我们可以节省下稀缺且代价高昂的心智资源，但由此得到的解决方案常常是拙劣且无效的；另一方面，慢思考和详尽的调查，对于解决复杂的商业问题而言十分必要，也是本书的关注焦点，但反思过程很可能会导致决策的延迟和行动放缓。组织和机构若想同时拥有高效能和高效率，就需要那些能克服这些挑战，从而解决复杂商业问题的人才。这些人需要像奥赛罗一样有行动力，像哈姆雷特一样细心，同时既不会像奥赛罗那样妄下结论，又不会像哈姆雷特那样陷于无尽的犹豫的恶性循环中。传统智慧告诉我们，要依据智慧、经验和专业知识来选拔出这样的人才。但随后我们将会了解到，仅仅是脑子聪明、经验丰富、受过培训可能还不够，一套系统化的问题解决方法论同样不可或缺。

专家也会给出糟糕的解决方案

我们都会解决问题。如果我们没有能力去应对生活不断抛出的各种挑战，根本无法维持日常生活。“躲开交通阻塞，准时上班的高效通勤线路是哪一条？”“应该带出差来本地的朋友去哪里吃晚饭？”“怎么才能把假期长出来的肥肉减下去？”技术能帮助我们解决问题，但并不是时刻都能派上用场。问题解决能力是人类思维的一个主要表现形式，也是我们最为复杂的智力活动之一。这是人之所以为人的一个核心元素。

虽然每个人都会解决问题，但经理人和咨询顾问是这方面的专业人士，企业花钱请他们，尤其看重他们的问题解决能力。与传统观念唱对台戏的管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），是最先对经理人的工作展开研究的学者之一。他发现，经理人会花大量时间用来解决问题。⁴领导力顾问公司曾格福克曼（Zenger Folkman）对30多万名经理人进行了调查，结果发现，在全部管理层级上，问题解决能力是排名第二的重要竞争力。⁵经济合作与发展组织成年人技能调查显示，对于要求快速成长、具备较高管理技能的专业和技术岗位而言，解决复杂问题的能力非常关键。⁶

诸如麦肯锡、波士顿和贝恩这样的管理咨询公司之所以存在，就是为了解决商业问题。正如哈佛大学教授、“颠覆式创新”之父克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）⁽¹⁾最近所言：“管理咨询的基本商业模式，一百多年来都未曾改变，一直都是在一定时期将聪明的外部人士引入组织内部，请他们为企业客户面临的最艰巨的问题给出解决方案。”⁷怪不得麦肯锡的内部员工文件称，问题解决能力被视为公司能否成功的重要因素。⁸管理咨询顾问的招聘过程，招聘者会通过压力极大的“案例访谈”来对应聘者的问题解决技能进行评估：访谈过程中，应聘者会看到一段简短的文字，其中讲述了某个隐去名字的客户公司所面临的挑战，应聘者需要给出自己的解决方案。一些公司还会运用正式的问题解决测试：根据咨询公司应试网站的统计，只有三分之一的合格应聘者能通过麦肯锡的测试。

那么，这些专业人士在解决富有挑战性的问题时究竟有多么优秀？我们可以从与专业技能和问题解决相关的研究中寻找线索。专家已经通过某一特定领域的大量研究和实践，积累了深刻的知识，并在头脑中对知识进行组织，方便随时调用。通常情况下，经理人和顾问会在职业发展过程中专注于某一特定能力或行业领域，发展出相关专长。研究发现，针对专长领域之内的问题，专家比新手有优势：专家针对这些问题能调用更加丰富、成熟的思维模式，能通过与过往问题进行类比，更好地识别并理解现有问题。⁹专家也会运用其专业领域中更为有效的问题解决策略，更审慎地评估约束条件下的潜在解决方案，并通过打磨解决方案来更有效地掌控其问题求解进程。¹⁰

专业知识方面的优势，可以解释许多现象。比如，为什么有研究发现经验老到的税务会计能比新手更娴熟地从税法和会计惯例中引经据典，从而解决客户遇到的特定税务问题。¹¹又如，为什么精益化生产专家在工厂里走一圈，就能指出应该在哪个环节降低工厂员工没有注意到的半成品库存，从而指明提高生产效率的方式。

但是，在解决戴尔2007年面临的问题时，专业知识可能无关紧要，甚至可能成为绊脚石。这是因为专业知识是有限制条件的。虽然专家在他们的专业领域之内比新手更擅长解决问题，但当他们面对专业领域之外的问题时，或者当他们所在领域的任务条件发生变化时，他们却往往表现得和新手无异，甚至还不如新手。在面对超越自身专业领域的问题时，专家丰富而细致的思维模式，会限制他们理解问题并寻找解决方案的能力。思维模式是僵化的，很难改变，尤其是在有过成功先例的情况下。专家可能会被自身的专业知识所束缚。心理学家、莱斯大学教授埃里克·戴恩（Erik Dane）发现，人们获得的专业知识和经验越多，他们看待世界的特定视角就会越根深蒂固。¹²与新手相比，专家往往会对自己理解专业领域之外的问题的能力过于自信，这就会导致他们给出比新手更糟糕的解决方案。¹³

类比推理还可能导致专家在面对似曾相识的新情况时，给出拙劣的解决方案。当人们用类比法进行推理时，是要去解决一个全新的、没见过的目标问题。人们会考虑自己熟悉的其他“源设置”，通过相似性映射过程，将这些源设置与目标进行比较。通过找到一个自己认为与目标具有相似特征的源问题，人们便会认定一个解决了源问题或可以解决源问题的候选解决方案。整个过程如下：“我以前见过这样的东西，所以之前行得通的方法现在也行得通。”虽然类比推理是洞察力和创造力的宝贵源泉，但当解决问题的人仅凭表面的相似性做判断，而不去探究深层的因果联系，并在此基础之上进行类比时，就可能会导致其给出拙劣的解决方案。当解决问题的人在某个特定领域拥有深刻而丰富的经验时，他们脑海中的知识非常明晰，很容易随时提取，而这就让他们在新情况下更容易注意到相似的特征，忽略那些不同的特征，并给出肤浅的类比和拙劣的解决方案。¹⁴当你的工作范围超出专业领域，或者你的工作性质发生变化时，经验并不能很好地为你提供指导。

未知的未知

专业知识是一把双刃剑。对于某些问题来说，就连与其相关的专业知识也无法应对。与戴尔的案例一样，许多商业问题是复杂的、定义不清的、非常规的。复杂问题中往往有许多相互关联的原因，令问题非常难以理解。定义不清的问题，是指目前的情况、期望的结果以及两者之间的关系很难说清楚。复杂问题通常一开始都是定义不清和非常规的。非常规的问题都有其特点：我们不会经常遇到这类问题，没机会发展出解决这类问题的经验和专业知识。商业问题的复杂性，通常需要我们将各领域的知识整合为一体，达到除了博学大师之外无人能及的专业高度。

随着问题复杂性的增加，问题解决者就越来越有可能遇到“未知的未知”（通常被称作unk-unks），进一步对专业知识的价值形成挑战。¹⁵早在美国国防部前部长唐纳德·亨利·拉姆斯菲尔德（Donald Henry Rumsfeld）于2002年一次新闻发布中将这个说法带入大众视野，开始广为流传之前，“未知的未知”仅限于在项目管理和工程专业人士之间使用。¹⁶虽然说起来有些拗口，但“未知的未知”，意思就是指解决问题的人在解决其不了解的问题时所面对的不确定性。在面对复杂问题时，我们根本不知道提出什么样的问题才能问到点子上。正如拉姆斯菲尔德所言：“有些事情是我们不知道自己不知道的。”我们越是不清楚造成问题的原因，就越会在导致解决方案失败的事件发生时毫无防备，惊诧不已。

以创业为例，创业就是创业者寻找有价值的客户问题，尽心解决，换来钞票的过程。创业者识别出重要且广泛存在的问题，并开发出产品或服务作为解决方案，只要比竞争对手做得更好，就能提升企业盈利的机会。重要而有价值的客户问题通常非常复杂，并不为创业者所了解。研究显示，创业者很多时候并不会认识到自身对客户问题的无知，不会花时间和精力去向潜在客户讨教，从而发掘出自己不明白的地方，而是会遵从“梦想成真”原则：只要把东西做出来，客户就会来买。追踪全球风险投资动态的数据分析公司CB Insights，最近对200多家失败的创业公司进行了事后分析，发现导致失败的主要原因（超过40%）是市场接受度低。这些企业开发出来的产品和服务，并不能有效地解决客户的问题。

哥伦比亚的达维维恩达银行（Banco Davivienda）就是个很好的例子。2009年，波哥大的银行管理层发现了一个他们认为非常值得解决的重大问题：在哥伦比亚，近40%的人口都没有银行账户。银行迅速做出响应，设计了一款收费低廉、方便使用的银行账户，以遍布哥伦比亚的支行网点为基础进行推广。虽然营销攻势极其迅猛，但客户接受度仍然极低，整个计划以失败告终，从此销声匿迹。项目团队成员对失败原因进行了评估，最终认识到他们对想要去解决的问题的本质几乎毫无了解，而且放任了自身关于现有客户和解决方案的经验去扭曲他们对新问题的理解。

但是，某些事物是未知的，并不意味着这些事物是无法获知的。许多未知之所以是未知，是因为解决问题的人没能花足够的时间、力气和资源去认识问题的未知面。达维维恩达银行的工作人员在失败面前，拿出了民族文化学家的精神，去更好地了解没有银行账户的人们在财务交易中所面临的真实挑战。他们全身心地投入无银行账户人士的日常生活之中，一连数周生活在目标客户所在的贫民区，一边观察，一边与当地人交流。银行工作人员开发出了典型的用户画像，包罗了目标客户所需进行的主要财务活动，他们在处理财务问题时的动机、行为以及遇到的麻烦。从用户画像中，他们从之前不了解的维度上识别出了无银行账户人士所面临的挑战。最主要的挑战，就是在这件事上要花大量的时间，为了取现金或者付款，有时甚至要用一整天来跑腿和排队。

银行工作人员对无银行账户人士的问题有了全新的领悟，而且他们还知道，哥伦比亚几乎所有人都有手机，于是构思出了另一个不同的解决方案——手机钱包，在无须造访分行，不用办银行卡，不用去找ATM机操作的情况下，与商户进行交易。但挑战依然存在，虽然达维维恩达银行的团队下大力气搞清楚了“未知的未知”，但还是要想方法解决现在已知的“不确定性”。就像手机钱包DaviPlata的执行总监胡安·卡洛斯·罗哈斯（Juan Carlos Rojas）所言：“在DaviPlata诞生之时，我们根本不知道即将服务的客户范围有多大。”从那之后，团队解决了这些不确定性，DaviPlata的产品也被成百上千万哥伦比亚人所接纳，还延伸到了周边的其他国家。¹⁷

上文围绕专业知识和“未知的未知”展开的讨论，是想告诉大家，在面对复杂的商业问题时，拥有问题所在领域的经验和专业知识是有帮助的，但也存在局限性。最重要的局限性，可能就是经验和专长会造成理解的错觉。在充满“未知的未知”的复杂问题面前，专家可能意识不到自身的无知，总以为在解决问题时能一眼看破全局。正如达维维恩达银行的案例所示，这样的思路很可能催生拙劣的解决方案。研究显示，在复杂决策的评估过程中，专业知识可能会让人过分自信，进一步加剧“眼前即世界”的快思考倾向，导致我们不愿意对问题进行深入调查和分析。专业知识在复杂商业问题的解决过程中是必要的，但不是充分的。

我们需要规范化的问题解决方法论

在解决复杂商业问题时，如果我们不能仅靠专家和专业知识的力量，那么还能做些什么呢？心理学研究显示，智商本身就能发挥作用。最近一项针对近14 000人参与的47项研究进行的综合分析显示，人们的智力水平，能对解决复杂问题的有效性中近20%的差异进行解释。¹⁸虽然智商很重要，但解决复杂问题的有效性中超过80%的差异是由其他因素决定的。这也就是说，越聪明越好，但仅凭脑袋好使是不够的。这就解释了为什么管理顾问公司不仅会聘用头脑聪明的人，利用这些人在特定领域的专业知识，而且还要投入大量的资源，通过正式培训和指导他们的实际工作，来帮助这些人建构解决问题的能力。

解决复杂商业问题的能力，对于经理人、咨询顾问以及聘用他们的组织来说是至关重要的。随着组织日益依赖于流动、跨职能、多学科团队去解决全新的商业挑战，这一能力也会变得愈加重要。就算你所在的组织环境目前还停留在传统的职能划分之上，很可能某一天你的老板就会让你领导或参与跨职能问题解决行动。你的事业成功与否，将取决于你在解决这类复杂问题时做出了多大贡献。而你在某个职能上的专长，虽然很有价值，但并不充分。

在解决复杂问题时，拥有专业知识和高智商还不能满足要求，因此企业在招聘拥有这类技能的人才时举步维艰也就不足为奇了。《金融时报》对企业的招聘负责人进行了调查，发现他们始终将“解决复杂问题的能力”排在MBA毕业生最重要的五大技能之列。¹⁹彭博新闻社（Bloomberg News）对招聘MBA毕业生的组织进行了调查，发现在受调查的各个行业之中，应聘者的全部重大技能差距里，问题解决能力排在第二位。²⁰另一项针对公司招聘者的调查显示，应届大学毕业生的最大技能差距，是问题解决能力和批判性思考能力。²¹组织需要能有效解决复杂问题的人，但这些组织也告诉我们，各大学并没有充分地开发出学生身上的这种竞争力。

我们很难用技术来弥补这一技能差距。虽然技术能帮我们解决诸多极富挑战性的问题，但大数据分析、人工智能和机器人学日新月异的发展，并不能缓解我们对问题解决能力的迫切需求。还有许多分析师认为，问题解决能力的重要性只会与日俱增。由大数据、人工智能和机器人学加持的自动化，很可能会让人类的问题解决能力的重要性日益凸显，从而无法在这方面取代人类的劳动或职位。世界经济论坛2015年发表的《就业前景报告》（Future of Jobs Report）提出预测，在2020年，所有行业中36%的职位都将把解决复杂问题的能力作为核心能力要求的一部分，而复杂问题解决能力也是此份报告重点强调的技能之一。²²经济合作与发展组织成年人调查数据同样显示出横跨各个行业、各个国家的对复杂问题解决能力需求的提升。²³从现在往未来看，解决难题并有效沟通解决方案的能力，其重要性和价值只会越来越高。

如果专业知识、智商和技术加在一起都不足以解决复杂的商业问题，那么我们怎样才能做得更好呢？短期来看，在专业知识积累方面，我们并不能做到突飞猛进，提高智商的难度就更大了。在面对非常规的复杂问题时，我们也无法单纯凭借专业知识来解决。我们需要以一种可归纳的方式，了解如何去推理，进而解决复杂问题，同时避免落入优柔寡断的泥潭。我们还需要有效利用自身的专业知识和智商，克服在信息不足的情况下匆忙下结论的巨大诱惑。我们需要的，是一套规范化的、可归纳的问题解决方法论，以及解决问题过程中每一步所需的实用工具。

规范化的方法论能帮到你。战略咨询师将职场新手调教成让客户掏心掏肺的顾问，继而培养成公司的首席执行官，一部分原因就在于教会了他们如何使用有效的、通用的问题解决技巧。研究显示，解决问题不能仅凭脑力，许多学者对问题解决方法的培训对人的影响进行过研究。一份针对70项此类研究的调查显示，对特定过程和技巧进行培训，对问题解决的实际效果有提升作用。²⁴遵从方法论，对于问题解决的实际效果而言非常重要。

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数十年的社会科学研究，已经发现了问题解决过程中存在的一系列障碍。如果我们想要做得更好，就必须对这些障碍进行了解，搞清楚如何克服。下一章，我们将向读者介绍问题解决过程中最险恶的陷阱。在第2章中，我们将给出一套方法论，以帮你战胜困难，绕过陷阱。随后的章节中，我们将详细讲解如何将这套方法论应用于实践。