前言

改革开放以来，我国经过40多年的高速发展，实现了经济和社会的腾飞，从短缺经济快速进入了门店如林、商品琳琅满目的零售商业繁荣阶段。在这40多年间供应链也实现了从“以产定销”的计划经济模式到现在“以销定产”的市场需求驱动模式，从以加工制造业为主的供应链阶段到今天蓬勃发展的零售供应链阶段；从高价低质，到高价高质，再到低价高质；从大规模标准化生产，到小批量柔性制造。消费者也逐渐从买功能，变成买品牌、买体验。伴随着电子商务、在线零售的高速发展，消费者足不出户即可买遍天下、买遍全球。这一切都离不开供应链上的三个参与方，即品牌商、渠道商、零售商的贡献。品牌商负责设计和生产符合市场需要的产品，渠道商负责把产品从生产地搬运到离市场更近的地方，零售商负责把商品搬运到客户身边并销售给客户。

然而随着社会经济发展进入新常态，人们生活所需的物品普遍已经充足供应，甚至供大于求，零售供应链上的这三个参与方面临着前有拦路虎后有追兵的境地。一方面，门店租金、仓储设施租金、用工成本、电商平台上的获客成本节节攀升；另一方面，从互联网上发展起来的新型竞争对手横插一刀。年轻一代消费者日渐崛起，他们大多是互联网的原住民，对于数字化的依赖程度非常高，在线购物的比例也很高。在这个传统零售、新型零售、线上零售交替更迭的时代，如何做到在合适的时间、合适的地点，把合适的产品以合适的价格、合适的数量卖给合适的消费者，就成了品牌商、渠道商、零售商投入巨大精力重点研究和解决的问题，而这正是数字化时代零售供应链要解决的问题。

供应链是从军事后勤学即logistics发展起来的，该英文单词国内一般翻译成“物流”，它的本意是“后勤”。既然是后勤保障，那就要服务好战场的需要。在企业中，战场是由市场和销售部门指定的，它们说打哪个区域，后勤保障就要到哪儿，正所谓“兵马未动，粮草先行”。市场和销售部门奉行的是增长和上限思维，它们确保的是拿下市场，给企业带来更多销售，而供应链奉行的是后勤和底线思维，确保以合理的成本供应。需求端想成长，就需要供应端跟上，而更多的供应就意味着更多的成本。企业在成长阶段如果销售增长和库存增长不成比例，就会造成虚胖式的成长，比如销售增长了80%而库存却增长了150%。这种状态不可能一直持续下去，需要进行控制，以确保对企业资源的合理利用。供应链管理不仅能保底线，而且可以带来“上限”的增长，比如它与产品研发紧密协作供应市场需要的商品（合适的产品、合适的消费者）就能带来销量的增加，它控制住缺货的发生（合适的时间、合适的数量）就能减少因为缺货带来的销售下降。同时“合适的数量”能够优化周转，释放出资金资源。合理高效的运营，能够让企业将成本控制在“合适的范围”，从而确保毛利在合适的范围。企业在供应链上的投入会产生降本和增收的效果，这是本书重点探讨的内容。

开拓市场和增加收入是零售供应链上三个参与方企业在早期阶段能够生存和发展的主要因素。企业主往往是市场或者销售出身，鲜见有供应链背景。他们一般不大会将注意力放在供应链上，这造成企业在后续的经营中，倾向于在营销、销售上投入精力和资源来获得增长。一个企业的营销和销售方式，外界是比较容易感知到的。比如你做了什么广告，推出了什么促销，会员是怎么管理的，这些是比较容易直观观察到的，实在不行，作为消费者体验一下也能感受到。但一个企业的供应链是怎么管理的，它的供应链网络是怎么设计的，供应链控制系统怎么样，供应链运营是怎么做的，需求是怎么管理的，供应是怎么管理的，仓储物流是怎么管理的，企业内部甚至都不一定有一个人能全部说清楚，更不用说从外部观察了，因为供应链是一个非常复杂和专业的体系。即便是案例分析往往也无法深入，这就使得一个企业的供应链管理能力几乎是一种“神秘力量”。就像著名的冰山图，海面上有一座小冰山，但是海面下却有几倍甚至几十倍大的“隐形”冰山，这是在海面上无法看到的。一部分认识到供应链重要性的企业，开始在供应链上加大投入，构建自己的“神秘竞争力量”。供应链的可复制性低，构建成本高且周期长，长此以往就成为企业的核心竞争能力。

典型的案例就是美国的好市多（Costco），它几乎没有花什么钱在广告上，除了门店门口那一块高大醒目的牌子，很少看到Costco在报纸、电商、搜索和信息门户网站上有什么广告。高性价比商品、高效供应链支撑下的持续低毛利，让Costco不断把低价高质商品提供给消费者，如果你买贵了，它马上给你退差价。这使消费者建立了稳固的价格安全感，让Costco靠着口耳相传的获客方式获得了会员的增长。再比如京东，在广泛的轻资产电商年代，它战略性地投资发展供应链。它的逻辑是电商与消费者在单次购物过程中的接触只有三次，一次是浏览和购买，一次是送货，一次是售后。京东意识到送货是消费者的“理想碰到现实”最重要的环节，在线商城里的商品图片再漂亮，介绍再细致，那都是“理想”，如果供应链跟不上，不能及时把货送到，“理想”就变成了“幻想”，整个系统的产出就无法放大。通过高品质和高效率的供应链，消费者对京东建立了放心和可靠的认知，京东也就在消费者心中构建了良好的品牌形象。

随着经济增速放缓，市场增量空间越来越小，通过合理配置和使用资源实现精益运营就变成了企业获取竞争胜利的关键。特别是在数字化时代，客户在虚拟的数字世界里浏览、查看、点击、收藏、购买商品。同时，为他们服务的供应链上的每个环节都产生了海量数据，这些数据成了企业供应链运营的重要“生产要素”，如何通过开展数字化的供应链管理来支持销售，同时控制成本，已经成为企业的必修课。

笔者服务过众多国内外大中型品牌商、渠道商、零售商，主导和服务过众多的零售供应链数字化项目，希望通过本书，从实践应用的角度来介绍和分析零售供应链上的参与方如何在数字化时代降本增效，帮助企业达成销售增长，同时控制成本。书中提到的案例是对具体使用场景中的案例的分析和总结，限于篇幅，大量的落地细节无法一一展开（为便于读者理解，书中插入了较多实际案例中简化的图与表，单位等元素不甚齐全，但不影响其要展示的内容），同时它们不可能适用于所有的业务场景，请读者从这些案例和实践背后的原理着手，结合自己所碰到的具体情况、具体问题进行分析和应用。做供应链的优秀人才非常多，只是大家没有时间分享，笔者以“半个”专家的身份，抛砖引玉，欢迎读者提出宝贵意见。

本书的出版离不开家人的支持和帮助，也离不开在笔者职业生涯中指导、帮助过笔者的老师、同事、客户。

最后特别感谢机械工业出版社华章公司的张竞余老师，张老师是位非常出色、负责任和坚持原则的编辑，给予了笔者非常多的帮助，不论是章节的编排，还是具体文字的表达等。感谢杨振英老师在稿件编辑过程中一丝不苟、夜以继日的工作，令人十分感动。