1.3 华为的成功赢在战略

任正非说：“华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。华为的成功就一个字——傻！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入！”

1.3.1 战略是驶向商业成功的导航仪

美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。”在企业管理中，永远不会有机会主义，企业获得持续成功的关键在于战略正确，即在“做什么、怎么做、为什么做、什么时候做”中有着一套科学的逻辑与思考。

《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，过去30年，华为基于正确的社会与产业洞察及相关假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线。

其中，“社会洞察”是：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越。“社会假设”是：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会。“产业洞察”是：产品相对标准化、代际变化相对缓慢，客户群体相对集中、具有相似性，商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）。“产业假设”是：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会。

在此基础上，华为坚持的战略发展思想是：聚焦信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）；坚持以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”；坚持以一定利润率水平上公司成长的最大化原则牵引公司快速发展。

历史上也有一些企业是因为战略选择错误而失败的，如史玉柱的巨人集团。

1991年，史玉柱成立了巨人公司，通过销售其主要产品中文电脑软件获得了巨大的利润，用两年不到的时间就达成近4亿元的销售额，迅速成为第二大民营高科技公司。

然而1995年，史玉柱决定跳出电脑行业，走多元化的发展道路。在多元化发展之前，史玉柱的设想是：房地产与生物工程行业的利润可以相互支撑各自的发展。但是，这两个新的行业在资金运作等方面与电脑行业有着明显的区别，尽管“脑黄金”收获了成功，但是从整体上来说，巨人集团在生物工程行业遭受了巨大的亏损。结果是，巨人大厦不仅不能赚钱，而且还需要从生物工程中抽资去支撑它，最终巨人大厦没能建成，集团也垮掉了。

导致巨人集团失败的原因既有客观因素，也有主观因素，但最关键的是史玉柱作为公司最高领导人，对于“巨人”究竟是一个怎样的公司及“巨人”应该朝什么方向发展做出了错误的判断，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的扩张战略。

战略就是企业决定未来要做什么，不做什么，其中，决定不做什么比做什么更重要。任正非强调：“在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性，要坚持战略竞争力量不消耗在非战略机会点上的方针。有些企业总想在短时间内就打败竞争对手，缺乏的就是长期的战略思考和持续作战的忍耐力。当企业在一个行业达到一定地位时，往上走就变得比较困难，需要管理或技术上有突破，需要付出巨大的努力，因此很多企业容易横着走，我把这个叫作‘摘取低垂的果实’。这样的企业非常多。”

十多年前中国最大的空调品牌是春兰，但是春兰在领先了之后没有在空调行业深耕，而选择了“横着走”，开始做摩托车、汽车、房地产，最后衰落了。而格力为什么能成功？因为它一直坚守在空调行业里深耕，从低端市场到中端市场再到高端市场，在技术方面先模仿再自主设计研发……最终在空调行业实现绝对领先。

2019年5月21日，央视记者采访任正非：“您准备怎么去面对未来也许会长期存在的这个中美贸易冲突？”对此，任正非表示：“我们准备打持久战，我们没有准备打短期突击战。我们越打持久战，我们可能越强大。”这也反映了任总的战略思考和眼光，不仅关注当下的突破，更考虑公司未来长远的发展。

1.3.2 华为战略管理原则与特点

在华为，战略管理必须遵循四项基本原则，具体如表1-2所示。

其他企业领导者也可以基于对这些战略管理原则的深刻理解，对照自己企业的实际情况，进行模仿和引申，以便更好地引领企业的发展。

从华为的发展历程来看，华为在不断地进行战略变革，因为世界是变化的，行业在变、客户在变，竞争对手也在变化，所以企业必须根据变化做出相应的战略适配和调整。其中，最重要的是“方向大致正确，组织充满活力”。这也是华为战略管理总的特点。方向很重要，只有战略定位准确，才能让客户了解企业与竞争对手的差异性。但是企业在预判时可能出现错误，因此需要充满活力的组织来及时纠偏，以保持企业沿着正确的方向前进。

具体来看，华为战略管理的特点包括三个方面：一是强调机会驱动公司发展；二是坚持压强原则；三是抓住产业调整期，奠定长期增长格局。

1.强调机会驱动公司发展

在华为，一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。一些企业家会觉得当企业能力或资源不足以抓住某个市场机会时，可以选择放弃。但事实上，大多数的成功企业在攻抢战略机会时，是不具备充分的能力和资源的。只有在抓取机会的过程中，不断提高自身的能力，企业才能迅速成长起来，从而获得商业成功。华为早期为了抓住市场机会，用野蛮式的扩张带来了管理上的混乱，管理上的混乱驱动华为不断地去改进管理，管理得到了改进，华为也就具备抓住更大机会的能力，由此形成一个良性的循环。这就是机会驱动公司的发展。

【任正非观点】把握住我们的优势，抓住战略机会

战略机会永远都会出现。技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。现在电子产品像秋天的西瓜一样过剩，西瓜太多了，西瓜的价格就降到令人不可接受的地步，谁都不清楚未来这些产品能否恢复盈利。我们只要把握住我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越他人。

2.坚持压强原则

任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：“坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。集中优势，重点突破，这就是华为压强原则的核心。”华为创立之初，没有政府背景，在资金、人才等方面都毫无优势。为了活下去，华为集中公司内部的所有资源，瞄准一个领域或一个方向，集中攻克、开发，争取在某一个阶段、某一个方面领先对手，然后由点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。

在任正非看来，市场竞争中最有力的武器是集中所有的精力在一个点上，即聚焦主航道，这样往往能够取得更大的成就。同时，他强调华为是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度内赶超国际巨头，因此绝不多元化。

正如任正非所说的那样，华为三十多年来坚定不移地只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。不管是几十人、几百人，还是几十万人，华为始终沿着主航道，对着这个“城墙口”进攻，密集炮火，饱和攻击。

【任正非观点】在成功关键因素和选定的战略生长点上压强投入

《华为公司基本法》第二十三条明确规定：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去完成分派给他们的任务。”

3.抓住产业调整期，奠定长期增长格局

华为海外市场的发展，都是在海外竞争对手发展不好、要退出的时候，进入这些市场的，并奠定了长期增长格局。例如，1998年的金融危机、2008年的金融危机，都是华为海外市场大幅增长的时间。这就是我们第一点强调的机会驱动公司发展，华为看到了增长机会，那么如何将机会转化为实际增长呢？也就是我们第二点强调的要聚焦主航道，坚持压强原则，保持战略的专注度。和市场上的友商相比，这种聚焦、专注、坚持主航道的策略，使得华为有了更好的增长。

1.3.3 战略管理在华为的发展历程

我们发现，华为每当进入一个行业，就会比较快速地成为这个行业的翘楚。例如，华为手机业务花了不到几年时间就跻身世界领先行列，2019年度华为智能手机（含荣耀）全球发货量突破2.4亿部，居全球前二；企业业务自2011年设立以来，收入规模从91.64亿元增长到2020年的1003.39亿元……这些业务的快速发展都离不开华为正确的战略管理方法。

华为也不是一开始就有这样优秀的战略管理方法的，也经历了一个不断发展和变革的过程。在2005年之前，华为都做了正确的战略选择，但是公司的战略管理还是非程序化、非正式化的，并没有一个完整的、结构化的流程，更多依靠任正非这位公司领导人的直觉和洞察能力及整个管理团队的共识。直到2005年，华为才引入程序化的战略管理工具。

华为真正从上到下制定战略规划是从2003年开始的，当时叫801计划，为什么叫801？2003年，华为销售收入大概是40亿美元，“801”的内涵就是2008年实现销售收入100亿美元，要比2003年翻一番还要多，从此“80X”就沿用下来了。

2004年，华为与英国电信、沃达丰开展合作的时候，它们看到华为的战略规划后说：“这不是战略规划，只能算明年的重点工作，甚至是一些工作方向。”此时，华为才意识到这几年做的战略规划都不是战略规划。于是，华为向国外先进企业学习，引进了战略管理的框架，并整理总结出适合自身的战略制定方法，即“五看三定”模型，如图1-1所示。

通过执行“五看三定”这个战略模型，华为的发展逐渐步入正轨。但是，任正非认为，华为战略解码的执行效果还能做得更好。因此，2010年华为再次引入了IBM的业务领先模型（BLM^[1]），希望通过它来增强华为战略解码的执行落地能力。

目前，每年华为公司高层会制定一个方向和战略指引，战略营销部门牵头从市场洞察开始做起，制定战略，再进行战略解码，一直到执行落地，形成一个循环。在参与主体上，公司最高管理团队是战略的最高负责人，各个产品线、片区、大代表处都要参与到战略规划过程当中，包括各大客户群的主管、各职能部门。通过自上而下和自下而上的战略制定过程，在全体员工范围内达成共识，从而提高执行力，保证战略的执行效果。

任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但因为缺少执行力，而最终失败。”华为在它发展壮大的过程中，并未出现执行力特别差的现象，这主要得益于严格的制度以及华为人的全力贯彻执行。