2.3 价值观与战略管理

价值观贯穿整个战略管理过程，它是企业战略成功的思想基础。价值观对战略管理的影响作用渗透在战略管理每个阶段的每个步骤中。

2.3.1 价值观对企业的重要性

麦肯锡7S模型中指出，企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Value），其中价值观是影响企业成功的关键因素。

企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。它的形成来源于两个方面：企业家的个人信念、组织成员的共同经验。

1.企业家的个人信念

特别是在企业初创阶段，企业的一切价值判断、选择都取决于企业创始人，他的价值取向会直接转化为企业的价值取向。因此，企业创始人对价值观的形成过程有非常重要的作用。

1964年中国刚刚经历了大跃进年代和自然灾害的三年，国内经济一片惨淡。任正非一家也在想方设法寻找食物，种南瓜、采野果、煮菜根，并且实行严格的分餐制，共渡难关。任正非认为正是父母的无私保证了他们一家人在那种极端困难的情况下能够生存下来。

后来，任正非在华为推进以奋斗者为本，创立“全员持股机制”，通过利益分享团结员工，这与他父亲的言传身教有着直接的关系。当时任正非并不懂期权制度，只是凭着过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益，要让所有人有一个更好的生活奔头。他和父亲商量这种做法时，得到父亲的大力支持。任正非感慨道：“华为的成功，与我不自私有一定关系，而这是从我父母身上学到的。”

2.组织成员的共同经验

组织成员的共同经验能够促使组织形成共同的精神理念。例如，组织成员通过团队合作、相互帮助从而顺利完成项目工作，长此以往，组织内就会形成“团队合作”的价值取向；组织成员向他人分享自己的知识和经验，在分享中，一方面加深了自己的理解，另一方面通过他人的反馈收获更多知识。分享带来的收益让组织中的每个人都变得更强大，渐渐地组织内就会形成“主动分享”的价值取向。

任正非指出：“华为的核心价值观是推动华为向前发展的动力。”在任正非看来，一个企业要想长治久安，持续保持前进的步伐，就必须树立起全体员工共同认可的核心价值观。

【管理策略】用管理权将自己的思想转化为共同的价值观

任正非非常善于利用他手里的管理权将自己的思想转化为华为人共同的价值观，通过自己的思想鼓动十几万个华为人朝着共同的价值方向行动，他自己也说：“我不是低调的人，否则鼓动不了十几万个华为人。”

华为内部举办的辩论赛等活动，都是任正非用来传递他的思想并影响华为人想法的有效形式。比如“以奋斗者为本”“以客户为中心”“不让雷锋吃亏”等都被作为辩题在华为内部展开过一系列的讨论，举行“不让雷锋吃亏”辩论赛的时候，任正非还调侃道一定要从实际出发，不能心口不一，并开玩笑说：“有谁愿意一直吃亏？”

实际上，这种辩论赛的意义在于通过这一次次的大张旗鼓，让华为上下都积极参与价值观宣贯活动。任正非将自己的想法通过辩论赛的结果显现出来，也使得华为人能够更深刻地理解和认同华为的核心价值观。

马云也十分重视企业文化与价值观的建设，无论在哪个发展阶段都十分明确地用价值观来统一员工思想，不断让阿里人能够基于共同的认识，确定自己努力的方向，明白自己该做什么、不该做什么。

2000年3月10日，美国纳斯达克指数开始暴跌，从5048.62高点跌至2001年年底的1114.11点。短时间内，200多家互联网公司相继倒闭，互联网行业进入寒冬时期。此时阿里人的干劲、士气也大不如前。为此，阿里巴巴启动了著名的“延安整风运动”，马云将其概括为统一思想、灌输价值观。

第一是统一思想。马云提出阿里巴巴的共同目标是做一家102年的企业、成为世界十大网站，只要是商人都用阿里巴巴。

第二是灌输价值观。阿里巴巴首次提炼总结出九大价值观，并且以书面的形式确定下来，取名“独孤九剑”。

阿里巴巴通过统一思想、整顿队伍、修炼内功，奠定了迎接春天的坚实基础。

阿里巴巴的成功源于建立了所有员工共同认可的核心价值观，以及不断激发员工为企业贡献的意愿和能力，进而推动企业不断向前发展。

美国学者查尔斯·汉普顿和阿尔方斯·特龙佩纳对12个国家的15 000家企业进行调研，最后得出结论：企业一旦做出“反经济信用行为”，它的最重要的无形资产——企业商誉就会受到重创。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿指出，企业是讲信誉、讲商誉、讲道德的组织，而不是赚钱的机器。一些企业在发展过程中没有树立正确的企业价值观，最终付出了惨重的代价。

某互联网巨头曾经忽视了正确的企业价值观，其无道德底线的竞价排名规则，让其在某种程度上成为江湖庸医害死魏则西这个年轻人的帮凶。而这一负面事件，也让这家互联网巨头的股价在40天内下滑了15.83%，市值从680亿美元跌至约567亿美元，缩水113亿美元，约合740亿元人民币。

2008年，“三鹿”这个中国奶制品行业曾经的龙头企业由于企业价值观的缺失，导致“三聚氰胺”事件发生，造成了严重的食品安全事故。2009年，三鹿被三元集团以6亿元收购，这个曾经被世界品牌实验室列入中国500个最具价值的品牌，就此灰飞烟灭。

美国加利福尼亚大学教授菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。无论如何，组织中的领导者必须善于推动、保护这些价值，若是只注重守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是靠价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”可以说，企业价值观是企业的灵魂，有了它，才能保证员工向统一的目标前进。

2.3.2 价值观是战略管理的基础

我们知道，即使同一行业内的两个企业，两者间的发展战略也是不同的。造成它们战略差异的因素有很多，其中企业价值观是不能忽视的重要影响因素。

【管理研究】关于价值观与战略管理的关系

1.崇尚服务、质量和创新是战略管理需要重点考虑的因素

麦肯锡顾问汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出：崇尚服务、质量和创新是成功企业或者说是追求卓越的企业所共有的，这些价值观提供了企业的竞争优势，从而也成为战略管理需要重点考虑的因素。

2.文化五维度理论

荷兰学者霍夫斯蒂德认为，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较，这五个维度从本质上是价值观的五个方面，即权力距离、对不确定性的逃避程度、个人/集体主义、阳刚/阴柔意识和短期/长远取向。文化五维度理论提出了影响战略管理过程的具体价值观因素。

3.战略管理的文化学派

该学派认为战略管理的过程是一个社会交互作用的过程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上的，它道出了价值观在整个战略管理过程中的基础作用和指导作用。

企业在从战略制定到执行的过程中，都要坚守自己的价值观。

（1）在战略分析阶段坚守价值观。企业需要对宏观环境、所处行业、竞争对手及企业内部资源能力进行分析，在分析的过程中，企业价值观会影响这些分析的结果，比如企业是从市场定位出发，以机会为导向的，还是从内部的能力出发，以能力为导向的？面对外部环境，将其视作机会还是威胁？与竞争对手形成何种关系？

（2）在战略方案制定阶段坚守价值观。在不同价值观的指引下，企业战略分析的结果必然是不同的，这将导致不同战略方案的形成，具体表现为如下问题：企业的使命和最终目标是什么？注重长期利益还是短期利益？注重技术还是客户需求？想要稳定发展还是激进发展？

（3）在战略实施控制阶段坚守价值观。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。不同的实施模式反映了企业价值观的现实情况。

价值观是不能动摇的，企业不可能选择和自己价值观不一致的事情，尤其在华为不存在这个问题。

2.3.3 价值观是战略实现的内动力

对于企业，尤其是全球化企业而言，在战略实现的过程中，价值观的有效融合非常关键。

2014年阿里巴巴在美股上市，马云提出：10年内，阿里巴巴要有一半的收入来自海外客户。在经过比较后，大家发现东南亚是个比较合适的海外市场：人口密集，经济水平较落后但发展速度快，华人分布广泛，政治局势相对可控。因此，阿里巴巴选择收购Lazada以进入东南亚市场。当时，大家都对这个市场的发展大有信心。一名时任Lazada的高管回忆说：“这可是阿里巴巴，有钱有技术，我们感觉Lazada各方面都要上一个台阶了。”

收购完成后，2018年3月，原蚂蚁金服CEO彭蕾接任Lazada CEO，与此同时，上百名原阿里巴巴的中层干部也一起来到Lazada，他们都被安排到了公司的各个关键岗位。这些高素质的阿里人并没有发挥出应有的作用，其中最大的障碍就是文化冲突——阿里人只想同化别人，根本不愿意了解别方，很快自己成为其他文化共同的敌人。

其中的典型是越南事业部的CEO张一星，他在越南推行自上而下的管理体制，而越南倡导“集体领导”的文化。如果越南人对张一星的决定提出质疑，他有时会用“我们在天猫就是这么做的”来回应。可想而知，双方矛盾愈演愈烈，最终在一次会议上，张一星的越南下属们集体对他发难。事后，张一星被调回杭州。

就在Lazada 因文化冲突陷入混乱的时候，另一家电商公司Shopee却趁机崛起了。2018年年末，Shopee与Lazada的各项数据已经非常接近。2019年第一季度，Shopee年度下载量、月活数、用户留存率都登顶成为第一。至此，Shopee正式超越Lazada。

我们可以看到，阿里巴巴在试图实现海外市场扩张的战略目标时，本地团队和原有团队之间的文化和价值观不一致，不仅阻碍了企业自身的发展，还给竞争对手制造了机会。一名Shopee中层干部总结与Lazada的竞争时说：“是我们做得有多好吗？其实也不是，还是对手衬托得好。”

关于统一的文化和价值观对战略实现的作用，海尔集团也有深刻的体会。

2016年，海尔集团完成对GE家电的收购，2018年，GE家电营业收入便增长了11%。对此，集团执行总裁梁海山表示，海尔的理念与GE文化的相似性在这其中发挥了关键的作用。

海尔推崇“人单合一”，即员工的价值实现与所创造的用户价值合一，而美国文化崇尚个人英雄主义，希望得到充分授权，进行自我创新。因此，海尔在完成收购后，推行的“人单合一”战略得到了GE家电团队的接受和认可。

另外，尽管并购后重新组建了董事会，但海尔在美国市场实行的是相对独立的Haier、GE双品牌运作，最大限度地保证了GE家电团队继续发挥自身的创造力。

当面对不同文化的团队时，如果一方把自身的管理方式直接硬塞给对方的话，容易形成文化冲突，导致人才流失等问题频发，进而致使企业陷入发展困境。陈春花教授认为：“企业文化对于一家企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，却是最持久的决定性因素。”