2.1 领导力与战略管理

领导力并不是组织赋予的权力，而是指领导者能够带领大家有效识别影响企业未来发展的战略问题，不断深入洞察和剖析问题并顺利地解决问题的能力。它最终要求领导者有推动整个企业进行战略转型的能力。

2.1.1 什么是领导力

德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在其《战争论》中指出：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”对此，任正非进一步强调：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”任正非作为华为的创始人，在大的战略目标和追求上指引着华为前行，用自己的精神和行动聚集并激励无数华为人持续奋斗。这就是领导力的体现。

【管理研究】关于领导力的定义

北京大学国家发展研究院管理学教授杨壮认为：“领导力是职场人自身所渗透出的气质，而领导则是外界赋予的权力。当下中国职场人都面临着建立领导力的难题。”

通用汽车副总裁马克·赫根对领导力的描述是这样的：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那么它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有才华的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置是高是低。”

那么到底什么是领导力呢？简单来说，领导力就是指正确地规划个人或组织发展方向，有针对性地整合相关资源，并且积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化的能力。也有理论认为领导力是一种结合心理学、组织学和管理学的领导魅力和影响力，因为几乎所有知名的领导者身上都有其特有的性格与魅力。领导力特质理论指出，七项特质与有效的领导力有关，它们是内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识和外向性^[1]，如表2-1所示。

任正非带领华为从代理销售交换机的小作坊开始，经过三十多年的发展成为ICT行业的领军者；马云用短短十几年的时间把阿里巴巴集团打造成新零售行业的领头羊；杰克·韦尔奇把通用电气公司从臃肿的官僚公司改造成充满活力的行业巨头；郭士纳让濒临倒闭的IBM起死回生，实现让大象跳舞……世界上还有很多著名的企业家，在企业不断发展与壮大的过程中展现出了他们强大的个人领导力。毋庸置疑，个人领导力在促使企业成功中发挥了重要的推动作用，但是这些企业家并不能替企业中的每个管理者做出决策和领导团队。因此，组织领导力才是企业最应该具备的能力。

组织领导力是一种组织能力，它能够实现资源分配，同时控制、激励和协调群体活动，使之相互融合。个人领导力也是组织领导力的一部分。

2.1.2 领导力贯穿整个战略过程

在BLM模型中，“领导力”是贯穿整个战略制定与执行的关键要素。在整个战略管理过程中，组织的各级管理者均需要一定的领导力来完成各项工作。

组织中不同层级的管理者的领导力也各有侧重。对此，印度裔管理大师拉姆·查兰在其著作《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》中指出：“组织中不同层级的领导者都有对应的领导力描述：一是清楚地知道组织对他们所在层级的期望及他们应该扮演的角色；二是拥有承担这些责任所必需的关键核心能力；三是持续展现组织期望的领导行为并真正扮演好各自的角色。”

【管理研究】不同层级的管理者需要的能力

拉姆·查兰指出，不同层级的管理者需要的能力如下所述。

第一层级：从管理自我到管理他人

这个层级的管理者需要兼顾个人与团队，主要工作包括制订工作计划，合理分配工作，激励下属，进行教练辅导，实施绩效评估等。

第二层级：从管理他人到管理经理人员

这个层级的管理者做纯粹的管理工作，包括选拔人才，分配工作，评估下属，教练辅导等。

第三层级：从管理经理人员到管理职能部门

这个层级的管理者开始接触专业外的内容，包括制定战略，进行跨部门协作，争夺资源和适当授权等。

第四层级：从管理职能部门到成为事业部总经理

这一层级的管理者主要在领导技能、时间管理、工作理念等方面有较好的表现。

第五层级：从事业部总经理到集团高管

集团高管必须擅长规划战略、调配资源、提高核心能力、评估业务和培养下属等工作。

第六层级：从集团高管到CEO

这一层级的管理者主要在经营理念上发挥作用，包括洞察机遇、权衡业务取舍、平衡利益关系和培养领导人才等。

从拉姆·查兰的描述中，我们可以看到，组织领导力是从集团最高领导者到员工都应具备和体现的、不同能力的组合。

而在整个企业不同层面的战略制定与执行的不同阶段，领导力的体现也各有侧重。

（1）在战略意图阶段，企业的最高管理层或业务板块的总负责团队需要有足够的战略领导力及战略定力，不仅要着眼于今年或明年的销售目标，更要带领企业或团队突破市场天花板，对企业的投入及要进入的市场进行取舍，力排众议，实现企业战略性成长或转型升级，体现最高领导者的魄力与勇气。

（2）在市场洞察阶段，管理者需要安排资源开展研究和分析工作，并且有足够的判断力得出正确的结论和预判，指导企业未来的发展。研究内容包括企业所在的行业和计划进入的行业的变化及规模、现在及潜在的竞争对手（甚至包括来自隔壁行业的竞争对手）、国际和国内大环境的变化带来的影响，以及客户现在及未来的变化。

（3）在创新焦点和业务设计阶段，管理者需要结合现在和未来规划，利用自身的商业规划能力，制定出企业精准的竞争战略，实现企业利润及规模的持续增长。

（4）在战略执行中，管理者需要有足够的理解力把战略规划的任务进行分解，并且解码到关联部门和关键负责人，同时也需要人际关系连接力让相关负责人认可，承担并执行解码后的任务。

（5）在氛围与文化、人才与组织方面，管理者需要有足够的理解力去吸收消化战略规划，设计并制定相应的文化制度、关键人才的准备和输送计划，以及配套的组织架构和变革方案。

除BLM模型外，还有很多战略管理工具，但是工具只能带来方法，战略只有得到执行才能获得最终结果，而执行力需要领导力去牵引，因此，领导力是战略管理过程的根本。

2.1.3 匹配战略需求，不断发展领导力

对于企业而言，每个阶段都要求管理者具备特定的思维方式和技能，从而顺利应对该阶段特有的变化和风险。正如企业在不同时期需要做出战略调整一样，一个领导者只有不断提升自己，才能带领大家在未来继续保持不败。因此，企业应该根据战略需求，不断提升管理团队的领导力。

2011年，迈瑞公司开始实施战略转变——从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。

为适应公司战略的转变，迈瑞公司管理学院制定了领导力发展三大计划：领瑞、智瑞和启瑞计划，形成了梯队式的领导人才培养。领瑞、智瑞计划的目标对象是公司高管层和总监级管理人员，启瑞计划则是针对经理级管理人员的。

在领导力发展项目中，迈瑞公司还给每个高管制订了个人发展计划（IDP）。迈瑞公司管理学院副院长黎亮强调：“我们推的IDP，是根据公司的战略方向，结合岗位要求及个人的领导力发展领域来制订的，确保每个管理者的IDP得到执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”

2012年8月，迈瑞公司成立各大业务事业部，组织架构向事业部制转型。此时，在领导力的培养方向上，迈瑞公司管理学院做出了新的调整，尤其是对领瑞计划中的高管。事业部制组织对领导者的全局思维、统筹能力、商业敏锐度有更高的要求，因此，在领导力发展项目中，更加注重培养领导者这些能力。

领导力发展是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于企业价值观的卓越领导者的行动。随着市场的变化，员工对领导力发展计划的自主性和手段多样化提出了越来越多的需求。在领导力发展项目中，各个组织都在探索一些新的工具和方法以适应当下员工的需求。

采用传统的培训课程或一些商学院课程来发展领导力，不仅需要在很长一段时间内才能看到成果产出，而且收效甚微。而将游戏和模拟训练引入学习流程，一方面可以提高员工的参与度，另一方面也能通过合作共创快速产生成果。这种领导力培养方式受到了越来越多的组织欢迎。同时还有一些组织强调要让员工个人参与到自身的发展计划设计中，并且使用自己选择的工具和方法。

事实上，领导力并不仅仅是领导者才要具备的，而是所有人都要具备的。它既能成就我们个人的事业，也能助力企业的发展。正如领导力大师詹姆斯·库泽斯所说：“领导力是普通人也能拥有的，是把他们自己和其他人的最好状态发挥出来的一个过程，当你把自身的领导力释放出来的时候，你就能成就非凡的事业。”管理者在工作实践中，要加强学习，以身示范，不断提升和释放自己的领导力，带领团队在达成战略的路上一往无前，共同成就伟大的事业。