第1章 总体规划

1.1 统一内部认识

1.组织层面

中台是一个战略先行的产物。

只有企业的管理层统一了战略思想，下定了决心，才能不断地驱动战术的落地实施。如何体现企业的战略决心？那就是把企业的组织结构对照中台的结构划分出来，所以业务组织变革势在必行。

单有业务和数据上的中台形式，没有组织的支撑，中台只是“空中楼阁”，中看不中用，后续基本都会“束之高阁”，演变成一个普通的信息系统。所以，必须有一个确实存在的相关中台组织，哪怕刚开始时不是专门来实施中台战略，其也要有绝对的主导和调动全局的能力才能最大限度地保障中台的实施成功。

当然，如果到后期，特别是对大中型企业来说，一个能和业务、数据都完全对应起来的组织结构是中台建设的终极形式。

2.业务层面

中台是一个可复用的平台，在深入理解、疏通业务之后，业务架构也要随着中台的架构进行改良。中台不仅仅是技术战略，业务同样重要，甚至从某种程度来说，业务的比重大过技术，切入点可以是先调整业务，再打通数据。

3.技术层面

中台是一个能力中心，包括数据能力和业务能力，合适的工具选型可以带来效率的提升与能力的放大，从而促进产品的成功落地。

4.实施层面

中台系统不应追求大而全，要循序渐进，让组织、市场看到效果，再来慢慢集成更多的业务，具体有以下两种方式。

（1）从上到下

先组织变革，再业务调整，最后数据打通。

这个顺序只是启动层面的，一旦都开始启动了，其实各部分都应该是联动的，齐头并进，共同协调。当然，这种方式自然是决心最大的、难度最高的，那么对应的投入、风险也是比较大的，适合成熟的新业务部分。

（2）从易到难

先数据，再业务，最后组织。

一般来说，数据已经存在于各业务系统中，打通数据是比较容易的切入点，再结合业务调整，集成更多的业务和数据，最后倒逼组织层面的重新划分。这种方式适合大多数传统企业。当然，在实施过程中，已经达到预期效果的中台，可以不再集成更多业务，组织无须更大变革也是可以的。