章先达原来在上海从事粮油贸易，生意做得很大，现在投资机电行业是新的尝试。
这是一位学习型的企业家，注重学习成功者的经验和先进管理理念，并以此教育启发他的企业管理层和员工。他重视思想文化建设，并舍得在这方面花钱，比如请人授课、购买培训书籍、音像制品等。他常用名言鞭策员工，譬如“一次深思熟虑，胜过百次草率行动；“一天思虑周到，胜过百天徒劳”、“脑袋决定口袋，一两智慧胜过十吨辛苦”、“不为失败找借口，只为成功找方法”等等。
章先达偏重理论管理，相信没有解决不了的问题。遇事讲流程，按程序运作，由基层拿方案，再由管理层研究取舍，最后由公司领导（也就是他本人）来决定。
这年他强调得最多的，就是“品牌战略”和“数字化管理”。品牌战略比较好理解，就是要做好品牌、打出品牌；而数字化管理，就相对有点抽象了，主要是各生产部门、车间各工序都要用数字来说话，每道程序都要有记录，以此来考核工厂和员工的业绩，来分析生产过程中的问题。
“品牌战略”比较好说，也能被普遍接受；而“数字化管理”实行起来则比较困难，因为员工注重的是实际效益，不重过程，何况生产过程基本上是流水作业，讲究的是速度，即使出些问题，也很难分清是谁的责任。
与“数字化管理”相对应的，是实行“流程卡”和“黑板管理”。“流程卡”，就是将每道工序的操作者、工作时间、生产品种、数量、效果等一一记录在一张卡片上；“黑板管理”，即将车间每天的生产计划量和完成情况体现在专用的黑板上，让人一目了然。然后，依此来确定次日的生产计划。这两项作法的设想是很好的，但最后却因实际执行的难度而流于形式。
令李宏困惑的是，该公司的不少事情似乎都“名不正言不顺”。比如，工序叫“工道”，机器叫“机台”，更可笑的是，把生产部负责人叫做“班组长”。李宏不只一次地向章总指出这一名称的不合理性，应给个正当合理的名称，否则终是个让人感到别扭的笑话。然而，章先达还是觉得叫班组长好。对此，李宏觉得很纳闷：一个见过世面的老板，怎么会连一个生产部负责人的名称都搞不清楚呢？查遍大陆所有企业，哪有一个对生产部的负责人是这样称呼的？在现实中，究竟是车间主任管班组长，还是班组长管车间主任？这不是很明白的道理吗？其实“班组长”应是班长和组长的统称，事实上是两个职务，那为什么这个企业非要不顾约定俗成的称呼法而另搞一套呢？
不久后，李宏总算弄明白了个中的道理：现在负责生产部的管理人员原来是车间主任助理。公司领导认为这个助理很能干，就把他提到了生产部负责人的位置。当时考虑，一是此人是否真能适合这个岗位？二是车间主任会怎么想？会不会服他的管？于是就用了个过度性的称呼——“班组长”。拟定该称呼的初衷可以理解，然而如此一来，既不利于快速树立管理人的威信，也给企业管理留下了后患。
在制定岗位职责的时候，李宏再一次提出了自己的观点，并建议将生产部负责人暂时定名为“生产助理”（亦即总经理助理之意）。这样，对内对外都说得过去，不至于太离谱。这项建议最终得到大部分人的赞同而得以通过。
这只是这个企业让李宏觉得不可思议的冰山一角。其后，更有让李宏应接不暇而焦头烂额的事情不期而至。