第2章　产品规划

充分完备的规划是管理消费信贷业务的关键，规划的主要内容有：调研确定产品的形式、使产品吸引好客户而规避坏客户的方式及为实现利润目标而设置的整个产品的信贷流程等。本章介绍了公司在顺利开展消费信贷产品规划时需要采取的主要步骤。

产品的生命周期主要有以下三个状态环节。

·引入新产品。

·评估和修正现有产品。

·在必要时淘汰产品。

在日常业务中，消费金融公司很少有正式的产品规划机构。在通常情况下，产品规划工作是在公司管理层的指导下，由公司营销、运营、分支机构、财务、催收、风险管理等各个领域的代表组成的委员会（有时候是临时组成）共同承担和执行的，需要强大的领导力和部门之间的通力合作。

当一家公司决定迅速扩张现有业务或者到一个新的、没有经验的且对业务预期只有肤浅了解的领域开展业务时，其所做的规划往往欠佳。当公司在未知领域开展业务时，如果不遵守业务的基本规律，没进行合理的规划且未经过测试/验证流程来发现业务的真正风险，将会面临灾难。公司中如果没有有能力和经验的专家来应对产品或市场的重大变化，后果可能会不堪设想。尽管规划的失败案例多数是由新产品的推出引发的，但是近年来大多数失败案例是由于目标市场（如次级市场）变化，准入标准或产品条款放宽（如降低首付款和降低房屋抵押贷款的文件要求），或者进入高风险业务领域（如二手车融资）而发生的。下面以某家信用卡公司因忽视规律迅速扩张业务而失败的案例进行具体说明。

一家快速成长的信用卡公司

灾难的表现方式有很多种。这里以分析一家业务迅速增长的信用卡公司的数据为例进行说明。华尔街认为该公司经营良好，公司的股价也反映了这种好评。

以下各图显示了这家公司信用卡业务的惊人增长趋势。在前3年，应收账款年增长率超过60%。该公司通过高度针对性的群发邮件、竞争性定价的余额代偿和良好的产品（提供精心设计的优惠为特点）获得了优于其竞争对手的优势。华尔街看好该公司，该公司股价飙升……这种情况至少持续到第四年。股票经纪公司的专业金融分析师预测，该公司盈利将持续增长。如图2-1b所示，该公司第四年的原始盈利估计为每股4.85美元，比上年增长27%，但实际上并非如此。

第四年的第一季度传来了坏消息。该公司宣布将核销增加，并出现巨大亏损。一夜之间金融分析师对该公司的盈利预测大幅削减，公司的股价下跌了一半。

那么到底发生了什么？虽然公司外部人员永远不可能知道细节，但是回想起来，显而易见的是信用卡核销必然积累已久。此外，应收账款因公司缩减开支并减少新邮件发送而被抵平。核销率从之前的3%～4%，最终攀升至7.8%（见图2-2）。

这里一个很关键的教训就是：快速增长隐藏危机。新账户需要时间来累积余额、逾期、核销，而新增客户量和当前应收账款都可能掩盖真实的核销率（见第7章）。资产组合可以通过单独跟踪同期账户（预定时间段）构建，所以管理层可以在后期资产组合的表现与前期资产组合表现相差甚远时早早地确定问题。显然，管理层没有遵循常规迅速做出反应。事实是，随着股价的灾难性滑落，该公司管理层和股东都为此付出了惨痛的代价。

图　2-1

图　2-2

图2-2　（续）

非常经典的失败案例：21世纪前10年初期，美国（后来波及英国和其他一些国家）开始大量滥发房贷，直至2007年，房贷滥发逐步受到控制，但仍然导致大量贷款人及其客户承受了巨大损失。当时房地产市场铺天盖地的低首付或零首付、先息后本、可以不提供或者提供很少的申请材料，以及低先期利率等促销广告。买家被投资房产可获得高额利润的诱惑鼓动，无论是出于自住还是投资的需求，纷纷购买了远远超过其长期支付能力的房产，从而导致房价飙升、次贷借款被追捧、大量金融机构涌入房贷市场。有人甚至将2007年房地产泡沫的破裂比作海啸灾难，这也导致监管机构开始采取遏制滥发贷款的严格措施。详细过程本书将于第10章中进行讨论。