四、组织与团队的调整变通

中国产业园区从无到有已历经40余年风雨，从工业地产演化到产业地产也有约30年的光景。如今，产业地产商大多明白，业务骨干团队不能只是擅长建房卖房的人，需要懂产业、做产业的人才补充进来，甚至担任核心职位。不难发现，这些年产业地产商的团队中的确吸纳了一批产业企业与机构的精英、各级政府官员，以及招商局骨干、科技管理人员等。前不久，笔者在武汉与一家从事产城建设的国企合作业务时，其中一位高管来自华夏幸福，此前他曾是阿里巴巴的技术人员。这几年，由传统房企转型做产业地产的龙头地产企业中，招募的非地产系中高层人才不少，但能够充分发挥作用的人并不多，个中原因很多，关键一点是传统房企在产业与地产二者的战略摆位与经营协同上还存在问题，业务逻辑模糊或摇摆不定，难免让志士才俊空有志、难成业。

规模型产业地产商与小型园区建设运营商在组织架构上的差别主要在战略研发体系和技术支持体系。招商蛇口、华夏幸福、万科等都设置了产业研究院，为集团和区域公司的业务整合和项目拓展提供基础保障。与此同时，这些研究院与外部咨询机构保持频繁互动，就产业地产的某些关键问题和区域园区项目开展深度咨询合作。这种“内研发+外智库”的形式对产业地产业务的有效推进大有裨益。

上面说了战略研发与技术支持，再说说园区核心体系的招商或营销部门，它是带来现金流的命脉部门，目前来看，招商体系一时还难以实现内外完美的结合。传统房地产业务的房屋营销有很成熟的中介市场和代理机构，但产业地产行业囿于房屋（工业楼宇、办公楼宇）成交过程复杂、成交量相对低、属地因素制约中介服务难以标准化等诸多原因，市面上产业地产代理招商机构很少，即使有个别的代理服务机构，综合实力也有限，园区与其达成理想的招商代理合作为时尚早。所以，园区招商/营销更多是依靠内部挖潜。

伴随业务的不断扩展，产业地产商也在衍生新的经营模式和业务内容。譬如，亿达中国尝试扩展园区轻资产经营业务，组建专业运营团队，外派到各地合作园区承担代理招商和运营。深圳天安云谷在为自己园区研发建设智慧园区的同时，发现了市场机会，专门设立智慧园区公司，将智慧园区系统推广服务于园区全行业。青岛橡胶谷的运营管理团队为自己园区进驻企业提供知识产权申报、项目申报等综合性产业运营服务。随着对工作的熟悉和客户积累，开始将相关运营服务扩展到整个区域和青岛的产业园区，并实现了可观的服务性收入。

兵无常势、水无常形，定式是相对的，无定式是绝对的。产业地产商必须有自己稳固的经营模式、系列产品，以及系统化、程式化的战术打法，这是市场经营的坚实基础。这套模式与打法越成熟、越规范，越能保障营运效率与基本效益。外界环境在变，内部组织在变，经营定式不可避免地面临不确定因素而形成非定式经营。因此，产业地产商需要不断升华，打造“定式+非定式”的经营应变机制与具体应对方略，通权达变、见招拆招，让自己变得更加出神入化。