1.6　数据部门的尴尬，被命运扼住咽喉的成本中心

数据部门在企业中的尴尬位置在前面对数据治理困难的介绍中也可窥见一二。在一些小型传统企业中，数据部门隶属于IT中心或技术部；在大型集团公司或数字化转型企业中，数据部门可能会单独作为一级部门，负责企业的数据战略、数据架构和数据建设。不管数据部门作为一级部门还是二级部门，总是逃脱不了成本中心的弱势地位。

数据部门势弱，主要原因在于业务部门势强，这从部门职能定位和项目推动力两点上可见端倪，如图1-8所示。

1. 部门职能定位：业务部门是利润中心，数据部门是成本中心

企业不是慈善机构，其根本目的就是追求效益：为客户创造价值，为员工谋求福利，为股东带来回报。因此在企业经营中，开疆扩土、赚钱养家的业务部门自然会十分受重视。也正是业务部门作为企业的利润中心，持续养活后端的研发部门、生产部门、职能部门等，因此业务部门自然掌握了话语权，能够得到全公司最多的资源和支持。

反观数据部门，它们总是摆脱不了成本中心的尴尬地位。在不重视数据的传统企业中，数据人员往往由技术人员兼任，或做好基础的数据库管理员角色，或协助业务、职能部门做报表统计分析工作；在重视数据的数字化转型企业或自带数据基因的互联网企业中，数据部门采购了大量的服务器资源、数据平台工具，申请动辄投入几百万、上千万的数据建设、数据治理项目。不管是哪个时期、哪类公司、哪种位置，数据投入一直是企业的成本支出，数据部门被视为成本中心。数据负责人总是需要不停地向董事长、CEO解释为什么需要这么多的数据基础投入，数据预算为什么不能再降低，数据到底可以为企业带来多大的价值。

即使在数据战略得到贯彻执行、已经完成数字化转型的企业中，数据价值已经得到体现，业务部门已经广泛用上数据服务，数据部门仍然会作为基础的职能支撑部门，作为企业的基础设施之一。数据部门的KPI设定往往是自我建设和对外赋能：完成企业数据架构设计，完成数据平台底座建设，完成数据资产目录梳理，完成数据产品系统开发；支撑业务部门对数据的规模调用，支撑数据赋能下的业务持续增长，支撑企业经营管理中的数据呈现和数据决策，支撑企业数字化转型战略……最终数据部门的年终考评，往往是在模块架构图汇报或业务部门的强力赞誉下“完美收官”。殊不知，其实在企业领导和财务人员眼中，数据部门的投入为支出成本，收入项为0。在企业发展良好的情况下，自然是一团和气；但当企业遇到经营困难或各部门发生利益冲突时，数据部门往往会因为在财务报表上的不利地位而受到挤压。

2. 项目推动力：业务部门无往不利，数据部门步履维艰

另一种地位的体现是在企业运行过程中各项目方案的推动力上：由业务部门牵头主导的项目方案往往无往而不利。项目的目标和价值可以用数字和金额清晰地定义；每个项目参与人都可以切身体会到项目的战斗力和自豪感；数据部门、人力部门、财务部门等都纷纷配合有效联动，否则很有可能会被打上配合不力的标签。而数据部门牵头主导的项目方案，就不太容易推行：数据项目的目标和价值往往比较基础且沉闷，只有数据人才能体会其中的美妙和兴奋；业务部门、管理部门等强势部门可能需要经过多轮反复的沟通，才会点头配合。

作为一名数据人，你不禁想问：“数据部门是否有改变自己尴尬位置的办法？”答案是不依赖领导的站台背书、政策制度的强制、兄弟部门的同情与共情，而是依靠自己的武器—数据价值去扭转局面，跳脱出成本中心的桎梏，努力将自己打造成利润中心。也许你会面临众人的不解和嘲笑，但是这时你仍要自信地反问：“谁说数据部门就不能是利润的汇聚点？”我们就是要明知不可而为之，这也许就是生而为人的价值所在。

稻盛和夫经营学中的阿米巴经营法将每个生产制造工序转化为能独立核算的作业单元，下游的作业单元就是上游半成品的买家。在企业内，可以尝试着将数据部门作为一家数据公司看待，其所采购的服务器、数据源、工具平台等可看作成本支出，其所产出的数据服务、数据应用可看作定价售卖的数据产品，各业务部门需要为数据价值进行收益上的定量拨付或财务核算，这就是数据部门的利润收入。

采用这种模式来发展数据部门的数据业务，可以最大程度调动数据人员的积极性。每个数据人员都会关心数据成本：没有用处的数据源不收，不必要的数据存储运算不做，将没有价值的数据服务下架或优化。数据部门对各业务的支撑作用不再停留在业务部门赞美中的定性价值，而是切实可计量、可核算的定量货币价值。数据资产复用价值越高，数据服务越健壮、高效，每单位投入下的收益回报越可观，最终在财务报表上就可以迎来扭亏为盈的那一刻！高管们在数据部门的那一行记录中看到的是数据为企业带来的有视觉冲击力的价值和不容忽视的数据爆发力量。