序三

自1978年以来，伴随着国家持续的改革和开放，在国家政策、自然资源、人力资源等红利的释放下，在产品从无到有的巨大需求的推动下，在经济发展水平从人均GDP 700美元到近10 000美元的巨额财富效应的驱动下，各个行业涌现出无数优秀的企业和企业家群体，时势造就了英雄。

华为公司于1987年成立，作为一家中国民营企业，33年来实现收入从0到1 200亿美元的发展，其不仅仅是业务收入保持着连续性的增长，更实现了从单一交换技术到无线等多技术研究，从单一产品到多产品线开发，从B2B到B2C全业务运营。其在管理的跨度、难度和深度等管理领域进行了重要的成功实践。华为这些年经历的创业、国内成长、国际化、全球化、全球领先五个重要时期和各阶段所面临的危机、问题和不确定性，是中国企业极有可能再次遇到的。特别是在当前面对全球产业链重击的生死危机与紧要关头，华为表现出的领袖的坚强意志、集体的组织力量和富有前瞻性的抗打击能力，更让人钦佩和激奋。

我们的大多数企业长期以来一直处于追赶国际优秀企业的状态，从国内标杆到国际标杆，一步一步地艰苦前行，边干边学，中国的企业家群体是值得称赞的。然而，随着企业的壮大，管理问题变得越来越多，需要学习的管理技能也越来越复杂，多元化思想分散了企业的精力，甚至存在不同的管理理念和方法相互冲突的现象，有时造成企业在管理实践中无所适从。此时，我们应当思考管理是否有底层逻辑，从企业自身的理想和特质出发，梳理出适合企业的管理模式，以此统一企业的经营意识，这样管理层和员工就会有所为而有所不为，聚焦于公司战略，聚焦于客户需求，聚焦于价值创造。

企业的组织管理是一个非常基础的问题，又是一个持续发展的战略和实践性问题，即如何让组织始终保持活力。组织布局来自企业治理的基本框架，组织的责任、权力和利益来自业务设计，但人们始终在探寻保持组织活力的基本逻辑，就像探索人的中枢系统是怎么传递人的思想意识、调节人的精神和行为的。企业做得越来越大，如何与组织惯性抗争，思考企业组织活力的连续性管理成为企业管理者面临的难题之一。

绝大部分企业组织的运作机制是构建在科层制基础之上的，自上而下传递行政管理指令，但这是企业患上“大企业病”的根源，即当企业规模达到一定程度后，行政指挥破坏了业务流程的连续性，造成部门割裂，影响客户服务效率和业务创新速度。而如果业务的创新能力和指挥权问题没有解决，无论运用多么先进的管理方法，都不能达到理想的效果。因此，组织的行政管理权与业务运作指挥权之间的关系是值得企业考虑的底层逻辑。

这是一个比较难以解决的问题，因为企业的组织行政管理权与业务指挥权始终难以分开，强化行政管理权容易使业务失去活力，强化业务指挥权容易使企业失去管控，如果让两种权力分开行使，又会使员工的工作陷入混乱。对此，现在管理界普遍的共识是：行政管理权和业务指挥权的主次可以取决于企业的偏好，但两者必须统一，不能出现多头管理。但真的如此吗？

本书作者习风老师经过多年的管理实践与思考，找到了另一个样本，分析了华为公司的流程型组织运作特点，为我们找到了管理权和指挥权并存的双向指挥系统，跨越了一个很难解决的组织管理难题。双向指挥是企业在保留行政管理权的基础上，把业务指挥权交给沿着业务逻辑的流程管理体系，让被科层制割裂的流程重新衔接了起来。这不同于单纯追求业务经营指挥权的组织，那种组织或许可以使企业做活，但失去企业整体的集约性管理，并不能使企业做大。而流程型组织的好处在于既能让企业做大，又能让企业做强。

流程型组织重要的特点是以规则治理企业，努力摆脱对管理者个人能力的依赖，这是企业长期稳定发展的基础。这里的规则不是个别管理者的意志，而是群体参与讨论和决策的结果，因此这种组织的管理者实际上不是个人，而是群体。这对当前的管理理论又是一种冲击，因为传统意义上的管理学是为了增强管理者作为“人”的能力，而流程型组织这种管理模式使管理者变为一个“集体”，这从理念到方法都是一种全新的模式。“集体领导”的流程型组织衍生了很多新特征，可以解释为什么华为在计划、组织、协同、控制方面有那么多独到之处。所以，如果要学习华为的各种管理方法，就应当先理解流程型组织这个底层逻辑，那么再去理解华为顶层设计及先进的管理方法就有脉络可循了。有了这个脉络，就可以理解华为的各种管理方法为什么被称为变革，而不是一般的业务优化，因为不论是战略管理、研发管理还是营销管理，都不是一个部门的事情，都是通过流程的脉络牵一发而动全身。这有助于理解企业为什么要搞变革，变革为什么要从公司治理开始，这一点对于年营收规模20亿人民币以上、产品复杂性高、业务多元化的企业尤其重要。

这里的公司治理并非简单地建立治理结构，更重要的是运行于治理架构上的思想与机制，包含治理组织、治理格局和治理秩序的设计，其最重要的组成部分之一就是流程型组织的设计。流程型组织也并非简单地健全流程，而是企业自上而下有流程架构可循、流程层级相依、流程活动支撑，要让流程型组织行动起来，必须遵循其特有的道、法、术、器，进行系统性的建设和运营。道是流程建设要符合战略之道，符合以客户为中心的经营之道，因此要企业一把手领导，合理分配公司资源，建立科学的管理框架；法是要有科学的管理方法，主干方向清晰、末端流程灵活，管理者既能把握方向，又能抓住关键点而使经营有成效；术是流程灵活之术，末端流程及时适配具体业务，真实反映业务本质，反对教条僵化，使业务产生效益；器是要用流程带动信息技术系统（IT）建设，实现业务数字化运营，管理用数据说话，使得业务执行高效，风险可控。管理要实现现代化，管理的未来是流程产生数据，信息技术系统承载数据，人工智能利用数据决策，决策者也许仅仅辅助决策，实现经营企业智慧化。这一系列的方法在本书中也有论述，因此对指导企业流程建设和管理颇有帮助。

企业的管理目标是实现敏捷的流程型组织，企业家对企业的组织管理水平决定了企业的实战能力，因为企业间的竞争早已从个人能力的高低转为组织能力的博弈。学习华为的成功不能停留在表面上，习风老师参与了华为流程型组织的建设和管理，有二十多年在华为及其他中外企业进行流程型组织建设的实战经验，近年来又对企业组织管理进行了深度研究。本书呈现在读者面前的是流程型组织建设和管理的实战思考与理论升华，期望能够助力中国企业的管理进步。

范厚华

深圳传世智慧科技有限公司创始人

华为海外片区原副总裁