第四节　双重权力体系的复用关系

流程责任人体系是否意味着企业需要增加一套权力体系？是否需要增加一套领导班子？按照管理权与指挥权分开的原则，岂不是一件事变成两个人来做，管理层人员应当随之而增加？很多人会担心这样增加了企业的管理成本，使管理层更加臃肿。

其实，在流程型组织中管理权和指挥权仍然可以基于一个管理者一身，只是权力施用的方向有所区别。在传统组织中，管理权和指挥权不仅集于管理者一身，权力的施用对象也是一致的——所辖部门的员工；而在流程型组织中，管理权的施用对象是所辖部门，而指挥权的施用对象可以超出本部门，沿着所主管的业务流程扩展到其他部门。

一、两种权力体系并存的必要性

既然不需要增加单独的流程责任人体系，是否就可以基于现有的组织架构来任命责任人体系呢？现实中确实有相当多的企业是这么做的：他们把流程责任人与组织机构的负责人做了对应，以什么样级别的企业和部门负责人对应什么样层级的流程责任人。例如，有的企业统一规定各业务模块总裁对应一级流程负责人，副总裁对应二级流程负责人，部门经理对应三级流程负责人等。

把企业组织结构与流程责任人直接对应这种方法有以下危害之处：①模糊了传统组织与流程型组织的区别，使企业在思想上仍然没有摆脱科层制的影响，违背流程型组织以客户为中心的初衷；②混淆了流程型组织基于职能为核心的划分基础，因为传统组织划分不完全基于职能，很多直线因素甚至影响力更深；③组织发展可以参考的因素较多，组织需要基于这个灵活性而快速适应外界变化，但流程体系要求稳定，很多非职能因素不能作为流程体系的依据，也就是说组织体系中的很多职位并没有流程责任人可以对应。

二、两种权力体系的复用

流程型组织中流程责任人权力体系需要与组织架构权力体系相互独立，组织架构权力体系负责管理权，即部门的设置、员工的培养、绩效考核、能力发展等，而流程责任人权力体系负责业务流程的建设，以流程驱动业务活动，包括业务协调和仲裁等。

由于管理权和指挥权可以集于一身，因此一个管理者可以同时在两个体系中任职。例如，一家企业的CFO可以在组织机构体系中担任财务部总经理，同时在流程责任人体系中担任财经流程的责任人（财经BPO）；一个销售经理人可以在组织机构体系中担任某个区域销售总裁，同时在流程责任人体系中担任某一区域流程责任人（××区域RPO）。流程责任人体系与组织结构体系有点类似人大与政府的关系，一个官员可以在政府中负责某一个部门，同时在人大中负责某一项事务。

如果管理权和指挥权集于某人一身，是否就会到“统一指挥”的老路子上来了？其实，“统一指挥”本身没有错，管理权与指挥权都是为企业经营目标服务，正如中国人民解放军中有军事指挥序列和政治委员两个权力体系，但都是为了同一个目标而工作。有些指挥员兼任政委，他只是一人承担两项不同的工作，并非是两项工作混为一谈。科层制的管理权和指挥权的对象都是部门下属，因此是“统一指挥”下的单向指挥，而流程型组织则是“统一指挥”下的双向指挥，两个权力施用对象是不同的。

三、两种权力体系下的考核关系

前文已经说过，管理权是实权，拥有资源分配、业绩考核、能力培养的权限，因此对员工的晋升和发展起着决定性的作用；指挥权是虚权，只能指导员工的工作，包括业务开展的计划、部署、协调、质量控制等。由于流程型组织中每位员工的工作都在依照流程或者在跨部门项目组中工作，员工所在部门的直接领导并不指导和管理他们的工作质量，这就带来一个问题：员工的业绩考核由谁负责？通常只有指导和管理业务工作的领导才对员工业绩好坏享有发言权，因此，考核权应当来自于项目经理或者业务流的主要负责人，而部门领导并没有参与指导业务，没有第一手资料来给予正确合理和有说服力的考核。但是，在流程型组织中依然要求享有实权的部门领导来进行考评。

让一个没有参与具体业务的领导依然对下属进行考核，这是出于加强职能管理的目的。一个实体部门的领导通常也负责着一项流程，这个流程代表着某种职能，如销售经理代表销售职能，财务经理代表财务职能，都要以履行好自己的职能为第一要任。当部门负责人安排下属参加某个项目时，他所委派的员工也要履行自己的部门职责，如果其在项目的协调中放弃自己的职能原则，那么即使项目组认为这个员工表现很好，但从本部门职责的角度看也是不合格的。例如，财务经理安排财务人员参加某个销售项目组的工作，为尽快促成合同的签订，财务人员放松了风险问题的把控，销售团队对其给予了高度评价，但财务经理此时不能因为项目组给予这位员工的好评而给予他好的业绩考核，反而应该对其违背财务要求而给予差评。

流程的畅通不能以牺牲职能要求为代价，相反，应当追求各项职能管理要求都达到满足的前提下寻求平衡。这自然会增加工作协调的难度，但只有克服了这样的困难，才能达成真正有价值的业务方法和流程。那些就事论事、只图局部利益的所谓的流程拉通，都是头痛医头、脚痛医脚，按下葫芦浮起瓢的做法。