第一节　不可或缺的价值链与企业职能

现在找一家企业要一张组织架构图，基本上瞬间就可以拿出来，但是如果要一张价值链图，恐怕很多企业就没有了。有人会说，那个价值链的东西在教科书中见过，很简单，只有一个大模块，没什么实用价值，企业组织结构那么复杂，那个图怎么能表示出来？

其实那个价值链看似简单，却是一个很重要的业务框架。框架的作用是框住边界，看似不是实际的东西，但却有着不可或缺的作用。如果我们没有国界线、省界线，怎么规划一条公路修到哪里？现实中很多企业埋头设计组织结构时，往往把应该属于这个部门的工作划分到另一个部门，造成资源效用不高，例如中国很多企业没有明白市场与销售部门、采购与行政部门的区别，张冠李戴现象时有发生，所以，我们不能把价值链框架扔进废纸篓。

一、什么是价值链

价值链（Value Chain）概念首先由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出。他认为“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，价值链分析法将企业的生产经营活动分成基本活动和支持活动两大类：基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等活动，这些活动与商品实体的加工流转或服务的增值直接相关，是企业的基本增值活动；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构（见图4.1）。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

我们从外部去看一家企业，通常并不关心其内部的实现过程，而是关心它的产品和服务是否令自己满意。但如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以发现企业创造价值的过程是不尽相同的，有些企业只是组装成品，有些则自己生产部分关键的部件，这样他们内部一系列的“增值活动”是不一样的，即企业的“价值链”各具特色，其结果形成了产品和服务的差异。

以汽车行业为例，通常分为汽车生产、汽车销售、汽车维修、购车贷款、汽车保险、汽车租赁等几个价值链环节。在20世纪80～90年代，日本五十铃汽车公司的价值取向是利润会随着销售收入而增长，因此看中市场销售和市场份额，所以把目标放在生产产能上，通过规模优势获得更低的成本，从而保障销量。基于这种认识，五十铃的企业价值链为：

技术研发→产能布局→全球采购→汽车生产→汽车销售

与此同时，美国的福特汽车公司从价值链分析中捕捉利润增值最大的部分，选中的企业价值链是：

汽车生产→购车贷款→汽车保险→汽车租赁

五十铃与福特两个公司选择了不同的价值链，分别出于不同的战略目的，也导致了不同的结果。五十铃实施大规模生产战略，原本以为可以适应市场需要，但恰逢遇到行业不景气，过大的生产规模反而成了企业的负担，企业出现连年巨额亏损，最终不得不出卖轿车事业部给日产汽车公司。反观福特的情况，在1996年汽车租赁、购车贷款、汽车保险三项非生产性业务销售收入虽然只占整体的1/5，但利润却高达50%，安然度过了行业困难时期。

二、价值链的作用

价值链的第一个作用是企业战略的体现。企业经营战略是决定企业经营活动成败的关键因素，很多竞争的结果在战略起跑线上已经注定了，因为如果战略定位在一个没有多少价值的产业价值链环节，无论多努力也不能获得足够的利润。正因为如此，像美国这样的国家，企业特别注重战略定位，始终努力捕捉着价值链高端环节，创造了最多的新商业模式。

战略的本质是选择，是用有限的资源和能力获得最大的目标利益，因此战略必然要舍弃一部分利益来确保另一部分更大的利益。战略的这一特点决定了一个好的战略必然是有特色的、有个性的，大众化的战略选择不能增加企业的竞争力。中国在过去40年的发展模式有其特殊的历史背景，即使是同质化竞争也使不少企业发展起来了，但这种条件已经不复存在，越来越多的企业需要依靠有特色的经营方式才能活得更好。

价值链分析就是企业战略的体现，倚重产品还是倚重服务？聚集资本还是聚集人才？打造平台还是自营业务？这些都可以在价值链中得到清晰的体现，而通过价值链来明确和固化战略取向，可以使客户、资金、人才向有利于公司战略的方向凝聚，否则模糊的战略不能获得合作伙伴的支持。

价值链的第二个作用是指导企业职能部门的设置。价值链同时也是战略落地执行的指引，因为价值链是企业最基础、最关键活动的构成，这些关键活动就成了战略执行的关键控制点。这些关键控制点有着一夫当关的作用，因此必须将责任落实到具体的组织中，这就是职能部门设计的依据。

三、企业职能和职能部门

企业职能是按照专业职能将企业战略进行具体落实和具体化，将战略转化为可执行的过程，在这个过程中各职能发挥了不同的作用，为战略价值链的不同环节增值。

企业职能落实到一个具体部门便是职能部门。与业务部门不同的是，职能部门从职能的角度管理公司。有些企业没有注意这两类部门的区别，结果以业务部门代替职能部门，从而削弱了职能部门的作用，导致价值链和公司战略无法实现。例如，有些企业有不同的产品线，因此设置了不同的生产部门，由于产品线差异性大，他们不认可一个公共的生产管理部门，于是这个企业就只有生产业务部门，没有生产管理职能部门，这样在这些生产部门间的资源分配就没有统筹规划管理，企业战略在生产环节就不能很好地落实。

没有职能部门并不代表这个企业不能运作下去，战略不能得到贯彻，但至少说明运作和执行的效率是不高的。职能可以分散到各个业务中，但这将失去统一的管理和协调，使得企业价值链上关键控制点管理效率很低，例如管理者无法随时查阅这些关键控制点的整体报表或报告。