第一节　学习IBM，不要问为什么

众所周知，华为的管理方法主要是向IBM学习的。为什么世界上那么多优秀的公司，任正非一定要学IBM？而且，这是在20世纪末国内很多企业还处在深挖洞、广积粮时，他能有这样的慧眼，的确是非同一般。

任正非当时已经洞悉企业发展的以下几个关键问题。

1．美式战略管理是首要业务能力

中国的企业很多推崇日本和德国的精耕细作，这很符合中国人的勤劳刻苦的行为习惯，所以日本企业的管理方法很容易被我们接受。但日本企业在创新力方面不如美国，因为他们在经济发展战略研究方面整体不如美国。任正非很早就注意到战略的重要性，认为追求极致的日本精神未必是最好的，掌握大方向、大趋势可以带来事半功倍的效果。任正非在《我们向美国人民学习什么》中写道：“IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。”如今，华为用事实证明了任正非的认知，只有创新和超越，才是立足这个世界的法宝。

2．研发能力是企业的核心竞争力

任正非在20世纪末访美回来后说：“我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。”所以，从那个时候起，华为便开启了中国人自主创新的研发之路。这个观点在现在看来可能不难理解，可要是放到二十多年前的中国，就是不可思议了——那时的企业还在为温饱而努力，“贸工技”思维大行其道，而华为作为稚嫩的民营企业，要想和西方百年企业比肩创新，简直就是痴人说梦。

3．以客户为中心是企业立身之本

“以客户为中心”是华为信条的第一句。很多人理解的以客户为中心只是因为客户会购买企业的产品，并没有把客户作为企业管理的驱动力去理解。任正非访美回来后说：“听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。”解决企业官僚主义的根本方法是以客户为中心，驱动全员的工作导向。

基于任正非的这些认识，IBM成为最符合他期望的学习榜样，并且对此有着异常坚定的信念。从1998年起，任正非斥资40亿元学费向IBM虔诚拜师学艺，在捉襟见肘的艰难时刻，对IBM预留相当还价空间的咨询费没有打一分钱折扣，这种胸怀、格局与意志力是极为罕见的。

比此更艰难的是对西式变革阻力的克服。中国文化与西方世界有很多格格不入的方面，如对战略、计划、制度、价值等的认识和习惯都存在着极端的差异，这种习惯的改变是最难的。对此，任正非提出“先僵化、后优化、再固化”的方针，统一了员工的思想，终于使西方企业管理思想在中国生根开花。

一、先僵化：无奈下的坚定意志

近代中国落后西方，给人直观的感觉是技术落后，所以中国人学习国外技术表现得较为积极，但对于西方管理的心态就不一样，甚至认为五千年文化沉淀的方法是优越的，加上习惯上的差异，造成学西方管理容易产生抵触情绪。任正非提出“先僵化”实际上也是无奈之举，如果一开始大家都理解西方管理的好处，怎么需要这样别扭地僵化一下呢？僵化就是学习初期阶段的“削足适履”“切肤之痛”。

任正非在华为IPD（集成产品开发）第一阶段最终报告汇报会上谈道：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，有适当的改进。”如果没有这个僵化的过程，华为不可能真正掌握西方公司搞研发的方法。

先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程，放到哪个企业都会遇到抵制的声音。这是考验经理人的时刻，很多人此时会产生犹豫和怀疑，最终选择了放弃。

二、后优化：掌握自我批判武器

仅仅依靠僵化是不够的，僵化是有阶段性的，是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。任正非以与合益集团（Hay Group）的合作为例讲道：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破它的体系，进行创新。”这就由僵化阶段进入了优化阶段。

优化要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。华为认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。只要有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。现在很多企业已经缺少这种自我批判的精神了，层层好大喜功，何来发展动力？

三、再固化：夯实管理平台

道，可道，非常道，世界上唯一不变的事情就是变化。但我们识别变化的基准又离不开相对的静止，因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样，因此，优化之后应是固化。

固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。

1．例行化

管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。华为强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。

2．规范化

中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误——贫穷和受控，因此，华为重视管理规范化，以此作为长期努力的目标和任务。

僵化式学习，优化式提升，固化式执行，进一步学习，这就是华为的管理进步三步法。