第二节　组织再造的思路：两千年前的智慧

对于组织，我们敬畏的不是组织本身，而是组织的权力。权力与组织的关系本身不是一体的，而是我们历来以组织为载体进行授权，导致现在我们将组织与权力视为一体。既然如此，我们能够以流程为载体，进行权力授予吗？

理论上可以，即企业所有的工作都按制度来，但现实不可行，因为不可能有一家企业把流程／制度建立得没有一丝缝隙，那能否分一部分权力给流程呢？有人会说：现在都是这样，有流程／制度的按流程／制度，没有流程／制度的才由组织中的领导进行指挥和管理。但前面我们已经讨论了“流程=业务”，也就是说，即使没有明确规定的业务，我们也授权给流程，而不是代表组织的部门领导来决定，这有没有可能？

我们先看一看中国古代军队的一种管理体制。图2.1中的虎符是古代皇帝调兵遣将用的兵符，用青铜或者黄金做成伏虎形状的令牌，劈为两半，其中一半交给将帅，另一半由皇帝保存。将帅负责管理军队，进行日常战术和技能训练，但不能随意组织和发动战争／战斗。军队需要使用时，由皇帝将另一半虎符授予钦差大臣，代表皇帝发号施令。这种方式下，军队这个组织的管理者并没有业务指挥权（发动战争／战斗），皇帝的权力通过两个渠道授权，形成制衡，极大地保障了国家的稳定。

“虎符机制”给我们的启示就是权力可以沿着组织和流程两条线进行授权。企业界过去之所以倚重组织是因为企业发展过程中效率因素更为重要，古代军队需要虎符机制是因为国家安全因素更为重要。随着企业规模的扩大，局部效率并不能带给这个企业稳定的结构，此时，军队的双向权力结构是否可以借鉴呢？

首先需要说明的是，“虎符机制”并没有消失，它在军事系统中一直延续着。2016年实施的中国军队改革，正式奠定了军队现代化组织形式——流程型组织。军改后，中国军队形成了两个指挥体系：一个负责养兵，即按军种负责组织专业训练、联合基础训练、后勤保障等军政事务，另一个负责用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥（见图2.2）。

那么，这种双向指挥体系在企业中是否有案例呢？现实并不多见，华为采用了这种方式，但第一个采用的是IBM。

20世纪90年代初，IBM濒临破产的边缘，1993年亏损达81亿美元，创美国工商业年度赤字历史之最。这家世界上最大的计算机企业也是最大的高科技企业，被舆论界比喻为“恐龙”，它的迅速衰败被称之为“国家的灾难”。然而，一个人的出现挽救了IBM。

他是路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），在危难中接手了IBM。很多人认为他会像一般企业家处理危机那样大量裁撤、缩减规模，以降低成本，渡过难关，然而郭士纳并不这么认为，他指出大公司拥有的众多资源是任何一家公司所向往的，大公司只要将它整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。

郭士纳让IBM起死回生依赖于他的以下两个最为重要的决策：

一是力排众议，否决了前任执行官埃克斯留给他的一个将IBM进行肢解的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源的使用，这样才能使IBM向客户提供最优质的综合服务，使企业具有竞争力。事实也证明，郭士纳接手的IBM没有停止脚步，其触角继续向全球扩展，业务更加多元化，结果使得IBM避开了高科技产业萧条的影响。

二是改变了IBM的经营模式，开展了以客户为导向的流程型组织变革，消除“大企业病”，使组织运作机制变得灵活，实现大象也要跳舞的目标。面对企业内部和外部对这种休克疗法的批评指责，郭士纳以坚决的态度和意志成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的”。

“以客户为中心”就是郭士纳授予IBM的第二套权力体系，从此，IBM的员工不再仅仅听命于一个上级的指挥，而是业务上以客户的需求为准，这样的运作并没有出现那种双向指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“统一指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而使企业做大做强成为可能。

根据前面的论证，既然科层制下的“统一指挥”是组织发展的瓶颈，也是组织与流程隔阂越来越大的原因，那么组织再造的思路就是要革除这种思想，认可“双向指挥系统”的可行性，将权力在组织与流程之间重新分配。作为员工来讲，造成混乱的是同一件事受到不同系统的指挥，而如果我们能确保两个权力系统分工明确，就不会造成员工执行上的混乱。

参照军队的双向指挥系统，我们可以沿着流程也授予一套权力系统，即业务指挥的权力系统，而权力系统需要有载体，载体又回到组织上，那么双向指挥系统岂不又回到组织这一单一指挥系统上了？这是很容易把人搞混乱的一点。其实，此组织非彼组织，沿着流程授予的权力需要另一套组织体系来承载，所以双向指挥系统也就是双组织系统。组织再造的任务就是建立这套新的流程责任人体系，并与传统组织体系进行融合。