1.2 什么是“战模式”

两军交战勇者胜，谋者胜。“战模式”可以帮助企业铸造一支高绩效军团，战胜危机。那么，什么是“战模式”呢？接下来，让我们一起来揭开“战模式”的神秘面纱。

1.2.1 从企业战略开始的“战模式”

“源清则流洁，本盛则末荣”，在深入探讨“战模式”之前，必须先来厘清其本质，这样才能从根源上避免被纷乱琐细的表面现象所困扰。

说到“战模式”，可能很多企业家或管理者会认为，这是告诉你如何带领团队拿下目标的“战争”。当然，这样理解也对。只是，我们首先要明白的是：我们的目标是什么？很多企业家或管理者会先入为主地认为，目标就是本月或今年要完成多少业绩或多少销售额。

那么问题是：你团队的目标是根据什么而来的呢？是根据以往经验，还是“拍脑袋”决定的呢？

如果你的回答为“是”，那么，即使你的团队完成了目标，打赢了一场仗，对于企业来说，也是失败的。为何如此呢？

因为我们不知道企业的战略是什么，决定一个企业打赢一场仗的，其实是企业战略。也就是说，“战模式”的本质是围绕企业战略而定的。只有企业战略清晰，才能决定想要什么样的人，团队打仗的目标是什么，以及在战后把荣誉给谁。

在此，我问大家几个问题：

你是否清楚地知道企业的战略目标是什么？

你是否清楚地知道企业为了实现这个目标，所需要的团队人才构成结构是什么样子的？

你是否清楚地知道实现这个目标所需要的人员素质模型是什么样子的？

以上三个问题，如果你不能很快地回答出来，那么你可能在打一场“摸不着头脑”的仗，为了打仗而打仗，既浪费企业的资源，又劳民伤财。

那么，何为企业战略呢？企业战略又有什么样的特征呢？

要解答这一问题，我们可以以史为鉴。在两宋之际，当时岳飞跟随刘浩解了东京之围，并斩下金军将领首级。因岳飞英勇善战，上级宗泽赠予他阵图。岳飞向宗泽道谢时说道：“阵而后战，兵法之常；运用之妙，存乎一心”。翻译成白话文便是，在确定打仗之后要立刻排兵布阵，这是用兵的常规操作。要想巧妙地排兵布阵，全靠将帅用心谋划。

岳飞的一席话道出了从古至今所有战争的规律。商场如战场，因此，这一规律同样也能运用到企业争夺市场的战役之中。其中“排兵布阵”对应着企业“打仗”的战略，而巧妙运用战略则是企业的战术。

对企业而言，战略是指导企业战役全局的计划与策略，是一种具备全局性、根本性和未来性的决策。制定好战略，是企业达成目标，成就发展的重要前提。不同的企业必然会具备不同的战略。

例如，阿里巴巴以“重点集中和相关多元化”为发展战略，在这一战略中，阿里巴巴明确了网商群体是客户集中的群体。而华为则以“向国际化发展，用产品开发和核心技术支撑业务，形成自身的市场竞争优势”为发展战略。虽然华为和阿里巴巴都制定了自身的发展战略，但因为两家企业的性质不同，所处行业也不同，导致发展战略的差异较大。

此外，阿里巴巴和华为等企业都不吝将自己的发展战略通过发布会、演讲等形式公布于众。形成这种现象的根本原因在于企业战略具备不可复制性。倘若任何一家企业都可以复制阿里巴巴或是华为的战略，那只能证明其战略是失败无效的。成功无法复制，战略也是如此。

岳飞所言中包含“战略”和“战术”两个部分。在上文中我们已经了解了战略，接下来，我们一起谈谈“战术”。战术是“指导和进行战斗的方法”。战略是计划、决策、策略，而战术是落实这些计划、决策、策略的具体方法，是实现战略的关键点之一。

在古代的战役中，为了获取胜利，将领会想方设法，例如，草船借箭、火烧赤壁，在攻城时使用云梯、投石器等，都属于战术。三国时期，荆州占据天时地利，是兵家必争之地。为占据荆州，刘备向东吴借荆州，最后只借不还，这一“借”便是刘备的战术，不耗费一兵一卒便拿下了荆州。

不仅是行军打仗需要战术加持，企业在市场竞争中也需要运用战术。相对于可以公之于众的战略，战术要秘而不宣地存在，通过出其不意的行动，在竞争中抢占先机，赢得胜利。

对企业而言，战略与战术都是企业在市场竞争这场战役中获胜的关键，二者缺一不可。企业要生存，得靠战术，快刀斩乱麻；企业要发展，则要靠战略，慢工出细活。

很多企业家言必称“战略”，但他们口中的“战略”，多是“××年成为行业冠军”“立足华东，辐射全国”之类……

把目标当战略，把绩效当战略，把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地去打仗吗？战略是某一时期指导战争的策略，是很实、很落地的东西。战术是钉子，战略是锤子，制定战略是企业创始人唯一不能交给别人做的事。因为只有创始人才能调动企业资源进而驱动军队抵达决战地点。

关于企业如何制定战略的内容，我在这里不再赘述，我想要重点说明的是：企业战略是“战模式”的前提和本质，企业所有的“战争”要与企业战略相匹配，并且要为企业战略服务。以战略为统领，先胜而后战。企业创始人和管理者不能算糊涂账，更不能打糊涂仗。

1.2.2 “战模式”的主体构架

知道了“战模式”的本质，我们就可以基于企业战略制定战略目标。接下来，我们要学会“战模式”的方法论。“战模式”的主体构架包括战役设计、战役指挥、战役执行和战役复盘四个部分，如图1-1所示。

1.战役设计

企业的战役设计布局要明确，节奏要清晰，这要求企业应解决“为什么而战”“如何战”的问题，这是“战模式”中的强“军”部分，可以强化军团的心力。

（1）师出有名：为什么而战

企业在开战之前，如果没有动力、信念和为战役拼搏的力量，那么这场战役还没有开始便已经输了。因此，企业在设计战役时要师出有名，告诉团队为什么而战，从而给予员工拼搏的力量。一般而言，员工的核心力量来源于为使命而战，为荣誉而战和为责任而战。

为使命而战

履行使命是军队的核心价值所在，军人在履行使命的过程中可以实现自己的价值。使命对于企业和员工也同等重要，为使命而战是企业基业长青的关键。

作为管理者，最难也是最重要的是激发员工的“愿力”。而随着新生代员工的加入，纯利益驱动的愿力不可持续，目标驱动的愿力是阶段性的，只有使命驱动的愿力才是可持续的。

一旦个人的使命和意愿与企业的使命产生了连接，那么他便会对自己的事业全心投入，并因此产生成就感。在《真北》一书中，作者比尔·乔治讲述了一个很打动人的小故事——比尔·乔治是著名医疗科技公司美敦力的前CEO，他在参观公司的一家心脏瓣膜工厂车间时，看到那里的工人需要对猪的心脏瓣膜进行改造，用来替代人的心脏瓣膜，整个过程需要很高的技术性。

在工厂车间，他遇到了整个工厂技术最好的工人，一位来自老挝的移民，她每年可以完成1000个心脏瓣膜的改造工作。

当乔治问她有什么秘诀时，她满眼放光地看着他说：“乔治先生，我是在生产一些能够救人性命的东西啊……每次在一个已完成的心脏瓣膜上签自己的名字之前，我都会问自己，我是否愿意把这个瓣膜放到我妈妈或儿子的心脏里。除非我能给出肯定的答案，否则，我绝对不会让它进入下一个环节。只要有一个心脏瓣膜出了问题，就会有人死掉。”

如果一个人看到了自己工作的价值，并深刻理解工作的意义，那么他将竭尽全力，调动自己所有的潜能投入事业中。并且，越是优秀的人才，越需要意义感和价值感。而企业使命的存在，正是要帮助员工看到自己的工作价值，理解自己的工作意义，激励员工为了一个共同的伟大目标而努力。

从这个角度来说，使命能够帮助企业感召人心，凝聚人心。

再比如，行动教育做的是实效教育，所以行动教育的使命是“让实效教育改变世界”。行动教育要实现帮助1000万个企业家成功的美好愿望。这体现出了行动教育将伟大的事业与国家的事业、民族的振兴、社会的造福连接在一起；这也突显了行动教育为中华民族的伟大复兴贡献力量的决心。

所以，管理者要以使命赋能员工，在不同的场合要经常帮助员工进行使命连接，也就是不断让员工自我探寻——我的责任与企业的使命有何关联？我的个人目标是如何在企业的愿景中有所体现的？我为什么而战？

这样，使命与员工的日常工作才会产生关联，愿力、自驱力由此产生。

为荣誉而战

一人可敌十人、百人，却无法抵抗一支军队，个人的力量总是有上限的。企业要想打赢一场仗，需要发挥团队的力量，让团队凝于心、成于形，让所有人为了团队的荣誉而奋斗。

华为每次战役的胜利都与团队的合力协作密不可分，团队中的每个人都愿意同舟共济，最终达到“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的境界。

行动教育一直将“使命为先，敢打能胜，永争第一”作为口号，也重视培养员工与团队的荣誉感。不仅是在战“疫”期间，平时只要企业遇到困难与挑战，行动教育的员工都会自发地为了团队的荣誉而战，在关键时刻与团队一同打赢一场场仗。

为责任而战

当下，一些风口泡沫在突如其来的新冠肺炎疫情中破灭，各大企业开始精简员工，着手越冬的准备。有的企业只为了自身利益，丝毫不顾及员工和客户的利益；而有的企业则积极地为员工着想，对客户负责。

在疫情防控期间，有担当的企业会承诺不裁掉一名员工，让员工有收入，可以与家人安心待在一起，不必担忧房贷、日常的支出，并且还会帮助员工提升能力，这就是在对员工负责，为员工担当。

为了责任而战，不仅包括要对员工和客户负责，有许多企业还在这场疫情防控战“疫”中承担起了社会责任。

阿里巴巴总共为武汉捐款11亿元，还协调了58个地区的工厂复工，为疫情防控提供口罩、医疗器械等物资。除此之外，阿里巴巴还为奋斗在武汉一线的医护人员提供免费的饮食，并确保居民的生活供给不被切断。对于钱财，马云曾经说过：

“我从来不认为这些钱是我自己的，只是社会对我信任，让我暂代保管。”

不仅是阿里巴巴，腾讯也捐款15亿元，蒙牛捐款6.6亿元，百度捐款3亿元，方大集团捐款2亿元，美团捐款2亿元并提供免费单车骑行……各个企业都在这场战“疫”中贡献自己的力量，充分体现了为责任而战。

一家企业可以通过抓住一些机遇在市场上站稳脚跟，或是野蛮生长，可要实现长久发展就必须承担相应的社会责任和义务。权利与义务是相辅相成的，企业通过在社会中运行获得了发展，也应该承担推动社会发展的义务。正如马云曾经常强调的一样：要取之于民，用之于民。

再如，福耀玻璃的创始人——“玻璃大王”曹德旺，他在14岁时因为家无儋石而辍学，之后还做过烟丝、木耳等生意，也出门打过工。在一波三折中，他奋力将福耀玻璃做到了行业第一，还积极参与公益活动，曾被评为“中国十大慈善家”，现金和股票的慈善捐款累计已达到120亿元，这些款项全部都用于修建高速公路、灾区学校重建等慈善事业。

对于大多数企业而言，盈利是第一位的。可曹德旺却认为责任是第一位的，利益是第二位的，为每辆汽车打造一扇窗户，是自己的责任，为慈善事业捐款，也是责任。

越是身居高位的人，越要明白金钱的正确用途在哪里，企业也是如此，用良心在社会中赚钱，再用良心回馈社会，想必这也是众多知名企业的成功之道。

（2）出师有力：兵力要强，火力要猛

一般而言，企业面临的战役大多是没有经历过的战役，是全新的挑战，这要求企业要做到先谋后动，在合理规划之后，再开展行动，可以提升赢的概率，这就是出师有力，即兵力要强，火力要猛。企业要出师有力，需要从全员作战、两栖作战和闪电速度上下功夫。

例如，针对本次疫情带来的不利影响，行动教育将课堂搬到了线上。集团所有人都参与到了这场战“疫”中。有的员工甚至还调动家属、朋友、亲戚分享课程信息。通过全员作战，行动教育的单次直播课程共计有61万人在线学习。企业作战应该是全员作战，没有一线二线，只有前线，所有人都要到战场上去。

两栖作战，即线下与线上共同开战。对于教育机构而言，大型直播教学与传统线下教学的授课逻辑是不同的，这需要有新的教学能力与教学思维。

除了全员作战和两栖作战之外，企业出师有力还需要做到闪电速度。行动教育在开展线下课堂时，备战时间相对会较长。例如，一个500人的线下精品公开课，需要准备一个多月的时间。而线上课程则强调要有闪电一样的速度。在本次战“疫”中，有关线上课堂的准备工作行动教育仅用了3天时间，然后又用3天时间进行全员动员，总共6天时间，便备战完毕。

以上就是“战模式”构架的第一部分战役设计，主要解决的是为什么而战，如何激发员工去战的问题，其对应着“战模式”中的强“军”部分。

2.战役指挥

打赢一场仗是事在人为，这里的“人”不是一个人，而是一个团队、一个组织。倘若没有强大的组织保障，没有强大的指挥系统，便无法发挥出组织团队的力量，又谈何能打胜仗呢？

一般而言，战役指挥有两个核心，即建指挥部和选指挥官。

（1）建指挥部

在组织中指挥部就是战役的脑袋，战役的胜利不仅要靠前线冲锋陷阵的士兵，还需要营帐里运筹帷幄的将领。

行动教育在2020年2月16日的两栖作战中，通过“一部五组”建立了指挥部。“一部”就是总指挥部，由总指挥负责组织内部协调、资源整合、战役部署。“五组”就是五个专家组，即教学研发组、宣传推广组、直播技术组、线上专家组和过程督导组。

作为教育机构，在这“五组”中，对行动教育最重要的是“教学研发组”。因为行动教育是在输出内容，如果内容不过关，其他一切都免谈。在此情况下，行动教育的董事长李践老师担任起课程组的组长，每天下午14点到18点和众多专家级的导师一起进行讨论、研发课程。在这段时间，导师们的压力很大，有些导师的课件被“毙”了一稿又一稿，因为所有人都是专家，课程有没有价值，一眼便知。

行动教育的其他小组也都是围绕教学开展工作的，宣传推广组需要将课程内容在开播前推送到客户手中；直播技术组和线上专家组要去了解小程序、直播、社群分级的操作方法等；过程督导组要实时管控各个环节，并及时解决在开设线上课程中出现的一系列难题。

行动教育通过“一部五组”的协调与合作，为打赢胜仗做了充分的准备。建立了指挥部，还需要选择合适的指挥官，即选择合适的强“将”。

（2）选指挥官

刘备三顾茅庐只为请诸葛亮出山，为何？因为要打赢一场仗必须要有一个出谋划策的指挥官来统筹全局。企业在开战前需要选择合适的指挥官。以下两种人是最合适的指挥官人选。

第一种，专家组组长。倘若指挥官不是专家，如同让宣传推广的人去做课程研发，让课程研发的人去研究直播技术，这岂不是全都乱套了。选用专家做指挥官，能够让各部门各司其职，扛起责任，通过协作赢得战争的胜利。

第二种，各级指挥长。在本次战“疫”中，行动教育集结了全国25个战区100个战队的一线员工、教官、战队队长、战区司令作为各级各分校的指挥官。各级指挥官要进行选拔培训，只有他们的能力过硬，才能指挥团队所向披靡。

3.战役执行

结果落地要靠执行。战役执行对应着“战模式”中的赛“军”部分，让企业通过战争、比赛，激发员工的超级战斗力。强启动和燃氛围是这一部分的两个关键点。

（1）强启动

战役没有启动，会让执行力度大打折扣，有时会让团队走偏方向，有时则会导致团队后劲不足、战斗力不足。因此，企业在开展战役之前，需要强启动，激发团队的战斗力。

强启动有三个按钮，第一个按钮是目标。任何一场战役都需要有明确的目标，没有目标的战役根本不能被称为战役。首先，企业需要提出目标，然后再逐渐上调目标，若是非常规的战役，企业需要挑战极限。例如，在新冠肺炎疫情抗击中，行动教育在三次大会上进行了目标的三次上调，这是为了让所有人能够不断超越自我，取得佳绩。按照行动教育的话来讲，这就是“峰再高，行必至。”

第二个按钮是机制，企业要做到“军中无戏言”。目标有了，有的员工会将目标当真，有的员工却只将目标当作一个想法和愿望，即便嘴上说着“我会全力以赴的”，可实际上还是没有赢的想法，没有将目标当真。此时，企业需要发挥机制的力量。

企业要让员工将目标当真，需要有明确的奖罚机制。行动教育设置的奖励机制，不仅会为获胜的员工发放现金奖励，还会为员工颁发奖杯、奖牌等，让员工感受荣誉。有奖就要有罚，如果一名员工在各个战役中表现不佳，不出力，自然要给予相应的惩罚，否则对那些全力以赴的员工来说就是不公平。奖罚相结合，才更容易激活员工，激发战斗力，让员工没有退路，只能前进。

第三个按钮是动员，让全员动起来，形成合力。有许多企业在疫情期间都开了动员大会，让所用人能够看明白、想清楚。如果没有启动大会，可能会有许多人会对工作质疑：假期不是延长了吗？为什么我们还要上班，还要打仗呢？我现在在家里怎么上班呢？

通过动员大会，可以让员工明白必须线上办公的原因，明确这段时间的目标。这样全员便有了线上办公的动力。我自己也是如此，在家20多天，每天起得很早，一天至少要参加5个线上会议。

企业开展动员大会就是要发动群众，依靠群众，组织群众，让全员作战落地。在会上，企业可以邀请专家、一线员工分享工作经验，还可以通过回放荣誉视频、战报等形式让全员动起来。总之，无动员不行动。

（2）燃氛围

企业打赢一场仗，需要点燃氛围。如果氛围没有燃爆，团队没有兴奋感，那么这场仗是打不赢的。员工在什么情况下会全力以赴呢？答案就是竞赛。人的天性是想赢不想输，因此，企业需要在内部发起竞赛，形成比学赶帮超的氛围，激活员工。

在此次疫情中，行动教育开展了三级竞赛，即个人竞赛、团队竞赛和战区竞赛，并制定了完善的竞赛机制与标准。甚至为了使竞赛能够更好地开展，还为员工提供了话术层面的培训。在作战选人时，行动教育会以状态作为标准，技术再好，没有状态也是发挥不好的。通过竞赛的方式，让员工达到最好的状态。

竞赛是最好的燃氛围方式之一，可以把商场当作战场，将战场当作赛场，激活状态，点燃氛围。

实时战报是燃氛围的另一个方式。在疫情抗击中，国家每天都在发送“战报”，让更多人了解战“疫”的情况，并参与到抗“疫”战斗中去。企业打仗也是如此，不能偃旗息鼓、悄无声息地打，战报就是冲锋号，战报就是信号弹。

在行动教育的团队中，过程督导组的职责是准点发送“战报”，一旦发生“战报”延迟发送，过程督导组就要为其他团队赞助50元。“战报”强调实时动态，要全天候24小时不间断地发送战报，没有战报就没有战役氛围。

及时分享是燃氛围的第三个方式。在每次打仗中总会出现几个标杆。企业应该让标杆进行及时分享，让其他员工可以在第一时间复制成功，少走弯路。对于企业而言，用错误的方式打仗，会让团队损失惨重，甚至还会让团队无法取得胜利。只有牺牲过，挨过子弹的人才最具发言权。

4.战役复盘

没有复盘的战役只能让胜利成为偶然，不能让企业从一个胜利走向另一个胜利。因此，战役后的复盘格外重要。企业做好复盘应从战果追溯和战绩表彰两个层面入手。

（1）战果追溯

开战前定目标，战后进行战果追溯与复盘，这是首尾呼应的。战果追溯就是要复盘目标、复盘目的，及时总结经验与教训。

复盘只看结果和目标，就会活在胜利的幻觉之中。正所谓“数战必疲，数战必骄”，当企业重新复盘目的，回到初心时，便能避免这一问题。在战果追溯中，目的的复盘大于目标的复盘，企业的目的实现了，那么目标就一定实现了；企业的目标实现了，可目的不一定能实现。

对于企业而言，一场战役的目的是以“战”破局，以“战”增收，以“战”强兵。企业在进行复盘时，可以从这三个层面出发。

（2）战绩表彰

企业在复盘之后，还需要战绩表彰，这一步要做得轰轰烈烈，不能省略。这是企业荣“军”的关键步骤。

每场大战结束之后，企业都需要开展战绩表彰大会，这与上文中提及的启动大会相呼应。企业表彰对象是战役先锋、战场标杆和幕后英雄这三类人。

战役先锋是第一个攻占山头的人，是吹响冲锋号的人，是第一批冲上战场的人。行动教育的团队在每次战役后都会评选出“十大先锋”“十大爆破手”等，这是为了让团队伙伴们看见个人的胜利，从而相信企业也能够取得胜利，眼见为实，就会前赴后继。

战场标杆是企业员工须学习的榜样，企业需要将这些标杆筛选出来，并赋予他们“王牌战队”“王牌英雄”等称号，充分发挥标杆的作用。

幕后英雄是在营地后方保障前线能奋力拼搏且无后顾之忧的人，他们虽然没有产生直接的业绩，但也为高业绩的产生创造了良好的环境。

以上便是“战模式”的本质与主体构架。“战模式”不仅适用于企业战“疫”，也适用于企业的日常管理，是企业实现突破重围的高效模式。“战模式”的主体构架可分为选“军”、强“军”、赛“军”和荣“军”四个部分，如图1-2所示。

克劳塞维茨在《战争论》中说道：胜利源于所有物质和精神方面的优势总和，一场完美的战役也是基于此策划的，只有战场才能让一个人成为将军。