全面质量管理是在传统质量管理的基础上发展起来的一种先进的质量管理理念和技术方法。目前已被广泛应用于各个领域，正如美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯所言，它已成为一场“无论工商企业还是公共组织都在发生”的“质量革命”。TQM具有以下三个基本特点。

要求组织的领导者和全体员工具有强烈的质量意识，坚持以质量求生存求发展，强调组织在经营过程中必须始终坚持“质量第一”，视质量为生命。以质量为中心是要使组织的运行体现以顾客为导向，建立的质量管理体系要始于顾客要求，终于顾客满意，确保产品质量始终满足顾客的需求和期望，为顾客创造价值，增强顾客满意。

“三全”管理是指全过程、全员、全面质量的管理。

全过程是指为使产品满足顾客和其他相关方要求所需的全部过程。这些过程包括产品实现过程(即价值创造过程)和管理过程、支持过程等，它们对于产品质量的产生、形成和实现都是不可或缺的。实施全过程管理的有效载体是质量管理体系，组织应通过建立体系，对所确定的全部过程进行系统管理。为实现和提高过程业绩，应当深入理解并有效运用过程方法对所有过程进行管理和控制，包括监测各过程在有效性和效率方面的能力，确保过程更高效地达到期望的结果。由ISO/TC176/SC2制定的有关过程方法的支持性文件(N544R的几个版本)提供了这方面的帮助。

即全员参与的质量管理。对员工充分授权，组织通过建立以人为本的、鼓励员工参与的激励机制，激发每个员工的主动性和创造性，使其理解自身工作的重要性，并主动承担所赋予的权力和责任。促进员工成长和发展，通过开展全员教育培训等手段，强化员工质量意识，帮助员工具备改进质量的知识和技能，确保员工与企业共同成长。为员工搭建全员参与的平台，广泛开展群众性质量管理活动，鼓励采用团队形式来发现问题和解决问题，如QC小组、自主管理小组、信得过小组等。

全面质量是广义的质量概念，也就是上世纪90年代后期朱兰博士提出的“大质量”概念。朱兰指出，“大质量”概念的产生，是源于日益增长的质量危机，它使得质量“伞”显著地扩展，将质量由“小质量”变成了“大质量”。他还指出:“大质量”概念已经为越来越多的人所接受，成为不可逆转的趋势。通过简单回顾可知，质量概念大致是这样扩展的:从早先仅指产品固有的特性质量，扩展到产品的成本、交货期和支持性服务;从局限于产品的狭义质量，扩展到包括产品、体系和过程的广义质量，进而扩展到企业的经营质量、绩效质量。质量不仅要满足顾客要求，还要满足其他利益相关方要求。“全面质量”的基础和原点还在于产品实物质量。尽管TQM强调的全面质量是个“大质量”概念，但是提倡大质量，不应忽视小质量;提倡经营质量，不应忽视产品质量，提倡卓越绩效，首先要关注产品和服务的绩效。总之，要把确保产品实物质量看作是实施TQM的基础和原点，忽视这个原点，TQM就失去了存在的根基。

这里的“整体业绩”体现的就是全面质量的业绩，指组织的经营绩效，即经营质量。改进范围可以涉及产品质量、成本、交货期，以及环境质量、安全质量等各领域;改进的绩效目标在于不断寻找并确定行业内外的标杆和竞争对手。因此，持续改进是永无止境的。

企业应当建立适合本组织的质量改进系统。持续改进机制可包括:改进的管理架构;指导改进的程序;改进的激励机制;改进的资源保证等。为员工提供持续改进方面的培训是全员参与改进所不可缺少的。

过程改进的基本途径包括突破性改进和渐进性改进。了解并掌握过程改进的方法、步骤和工具，对于实现改进目标，提高改进成效有重要作用。