从一个人的单打独斗到带领一支由各方面人力组成的团队，是对一个领导者能力的巨大挑战。
从一个人站立讲台、教书育人到带领全体教职工为实现学校的共同愿景而奋斗，是对一个校长领导能力的全面检验。
这种能力，不是单一的，而是综合的。它既包含了校长的领导方法，又包含了校长的领导策略；它既包含了校长的领导水平，又包含了校长的领导艺术；它既包含了校长的领导风格，又包含了校长的领导人格。
这种能力，也不是与生俱来的，而是可以通过后天的不断修炼而达成的。通过对学习力、创新力、决策力、组织力、沟通力、激励力、执行力、威慑力、影响力等方面的持续修炼，就可以不断提升校长的校长力。
是领导者，还是管理者？
汉高祖刘邦曾与韩信谈论带兵之事，刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信回答：“陛下顶多带十万。”刘邦接着问：“那么你能带多少？”韩信答道：“臣多多益善。”刘邦又笑着问：“既然是多多益善，为何被我所擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下所擒也。”
刘邦与韩信所谈论的问题，实际上涉及领导者与管理者两个角色。刘邦“善将将”，是领导者；而韩信“善将兵”，是管理者。
在一个组织中，领导者与管理者扮演着不同的角色。
作为学校校长，所扮演的是领导者角色还是管理者角色呢？
要回答这个问题，我们先来看看领导与管理的区别。
1.领导侧重于宏观，着眼于全局与未来，它是在对诸多宏观因素的洞察与研判的基础上，对全局的审视与把握，对未来的预期与勾画，对发展战略的制定与规划；管理则侧重于微观，着眼于局部与现实，它是在对各种资源分析与研究的基础上，将愿景转移为目标，将预期转化为现实，将战略转变为成果。
2.领导侧重于“做正确的事情”，即制定正确的战略、做出正确的决策、选择正确的方向、创造正确的环境与条件等；管理则侧重于“正确地做事情”，即在明确应该干的“正确的事”后，穷尽一切办法和努力，以最低的成本、最少的消耗、最高的效率，保证取得最好的工作效果。
3.领导侧重于“人”，领导的对象是人，通过识人、选人、用人、育人、励人、留人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，让人尽其才，人展其能；管理则侧重于“事”，管理虽然离不开人，但其对象除了人之外，更多的是事情和事务，围绕“事”，通过标准化、制度化、程序化、规范化的设计，建立正常而又稳定的工作秩序。
4.领导侧重于革新，领导者会经常用前瞻性、创造性、开拓性的思维去思考和处理问题，这相当于“二加二等于五”的方式，是“为明天带来变化”的方式；管理则侧重于保守和按部就班，通常倾向于用日常的、常规的、已证明是行之有效的方法去解决问题。
5.领导侧重于引领与感召、鼓舞与推动、激励和教练，它主要通过非权力因素去影响团队中的每一个成员为共同的目标而奋斗；管理则侧重于执行，主要通过调度、指挥、控制和监督，以其权力因素去支配下属的行为。
6.领导侧重于精神和原则，主要运用愿景、文化、价值观来为人们营造一种氛围，创造一种共识，它更多地贴近艺术；管理则是一个系统化的行为过程，它更多的是秉承一种科学的、谨慎的、严肃的态度时刻以工作制度来展开工作，它更多体现的是一种科学。
领导与管理的这些差异，并不决定着领导比管理重要。对一个组织来说，领导固然重要，但如果没有优秀的管理，再好的目标与愿景也是空中楼阁，再好的领导更是无源之水、无本之木。
更何况，领导与管理无法截然分开，从事领导，必定蕴含着管理；在进行管理的同时，也要体现领导的成分与要素。
再者，如果你从事领导，对于你的下属来说你是领导者，而在你的上司面前你又是管理者。任何一个领导者，都会从不同角度扮演双重角色。
显而易见，对于学校来讲，作为老师们的精神领袖，作为一校之长的校长，首先应该是领导者。肖川在《办好学校的策略》一书中，概括了校长作为领导者所扮演的五种领导角色：技术/结构领导、人际领导、政治领导、文化领导、教育领导。
当然，校长不仅是领导者，还是管理者。校长作为一个好的领导者必须是一个好的管理者。
校长弄清了自己的角色定位之后，就会在领导和管理中，根据不同的角色以确定自己恰当而得体的行为，这对于校长的成长与发展，乃至于角色的定位与扮演，是有很大帮助的。
我以为，一个优秀的校长，他会在管理中领导，在领导中管理。管理与领导的有机融合、完美结合，就犹如科学与艺术的联合，制度和人文的携手，脚踏实地与仰望星空的联袂，会使他在面对教育的责任与使命、学校发展的重担与压力、工作的纷繁与千头万绪中纵横捭阖、左右逢源、游刃有余。
事实已经证明，不少优秀的校长，他会把良好的管理与有效的领导相统一，使人们在工作岗位与人际关系中联系密切，做事更有责任感，更有效率，保证在组织中的教职员工能够尽最大的努力完成任务，从而让学校发展得更好！
好提琴手，不一定是好指挥
在美国，有个叫劳伦斯·彼得的博士，他通过对众多现象进行研究，得出了这样一个结论：在各级组织中，每一个员工由于在原有职位上工作出色，就会提升到更高的职位，直至达到他所不能胜任的职位，最终造成所有职位都将被一个不能胜任工作的员工所占据。这就是著名的彼得原理。
彼得原理同样在学校存在，一些骨干教师在教学岗位上干得很出色，是教学能手，于是便被提拔到校长岗位上，他们虽然是业务精英，是教书育人的高手，是可以获得“五一劳动奖章”、获得全国优秀教师称号的人，但有的做校长却不一定适合。
因为，校长是领导。什么叫领导？尼克松在《领导人》一书中表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的才华。但政界领导人必须鼓舞拥护者。”
换言之，科学家、艺术家、发明家包括教师等，他们是非领导人，他们的目标是靠自己的行为来实现，而包括校长在内的所有领导人是通过他人来达成愿景。这就要求，校长不仅要具有专才，而且要具有通才；不仅要自己能做事，而且要有效地带领团队做事；不仅要课上得好，而且要管理得好；不仅要具有教育教学能力，而且要具有独特的领导能力。
如果一个教师不具备领导的气质、条件和才干，仅因为是业务骨干、教学尖子、教书育人好手，就硬被提拔到校长岗位，岂不是让学校少了一个优秀的教师，而多了一个自己当得难受、别人看得着急、仅占着位置却不能发挥作用的蹩脚校长？
如果把学校和一个乐队相比，这样的教师就像乐队里的一个提琴手，他拉提琴姿势优美，动作娴熟，音色动听，演奏得非常出色。如果据此让他担任乐队的指挥，他就要放下提琴，拿起指挥棒，对整个乐队进行充分调度和控制。如果缺乏指挥能力，以前拉琴的技能显然调度和控制不了乐队，乐队的乱套就会在所难免。
著名教育家苏霍姆林斯基有一段非常精辟的阐释：“你作为校长，不仅是教师的教师，不仅是学校的主要教育者，而且形象地说，也是一个特殊乐队的指挥。这个乐队是用一些极精细的‘乐器’——人的心灵来演奏的。你的任务就是要听到每个演奏者（教师、教导员、班主任）发出的音响，你要看到并从心底里感觉出每个教育者在学生心灵里留下了什么。”
一个乐队的指挥，提琴可以演奏得不出色，二胡也可以拉得不怎么样，笛子哪怕也不会吹，但你只要有一颗敏感的心，只要用心感悟，只要有灵敏的感悟能力，只要有高超的指挥艺术，就能够用自己的一招一式、一眼一神，把乐队每一位成员凝聚在一起，演奏出一支支美妙悦耳的曲子。
因此，一个好提琴手，不一定是好指挥。一个优秀教师，不一定是一个优秀校长。只有具备领导力的优秀教师，才是一个真正优秀的校长。
有一个好校长，就有一所好学校
在教育界，使用频率最高的一句话，那就是“有一个好校长，就有一所好学校”。
这句话大家耳熟能详，虽然过于简单地将“好校长”与“好学校”画等号，有点过于夸大校长作用之嫌，但一方面确实能调动校长的主观能动性，另一方面也确实说明了校长在学校发展中的重要地位和作用。
伟大的人民教育家陶行知先生曾说过：“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论它的校长。”
的确，一个团队如果没有灵魂，就没有凝聚人心的力量，而一所学校没有了校长，就失去了主心骨。
因为校长是学校教育的核心和关键，是学校牵一发而动全身的“命脉”，是学校精神力量之所在，是带给学校蓬勃生命力的重要因素。
校长虽然职务不高、权力不大，但校长的职位是神圣的，使命是崇高的，责任是沉甸甸的。
校长处于学校管理系统的核心，处于主导、决策地位，是“教师中的教师”，是“平等中的首席”，是学校的“神经中枢”，是全校师生幸福生活的“奠基人”。
校长对外代表着学校，对内领导着学校的教育教学及其他所有工作，既要对国家、对人民负责，又要对学生、对家长负责。
校长的神圣职责，就是运用手中的权力和自己的魅力，尽最大努力团结带领教职工，切切实实地把学校办好，把教育发展好，把每一个学生培养成人。
办好一所学校，关键是校长。有什么样的校长，就有什么样的学校。有一位好教师，就有一群好学生；有一位好校长，就有一所好学校；有一所好学校，就有一方好教育。
好的校长引领学校不断发展，平庸的校长带来学校发展滞后，而拙劣的校长则把学校带入歧途。
一个好校长，在学生的心里，应该是一位慈祥的长者，是一位仁爱的使者，是一个智慧的化身，是一个可以为他们撑起一片蓝天的无所不能的勇士。
一个好校长，在教师的眼里，应该是有着博大宽广的胸怀，见微知著的眼光，公道正派的品质，善良诚实的人格，刚毅稳健的性格，永不服输的精神，超群出众的能力，应该是一位能够引领他们成长的导师，一位研究和推动学校发展的思想者，一位能够给他们带来福音的志同道合的伙伴，一位能够给教职工以尊重关心、充分信赖的兄弟姐妹，一位敢于应对校内外环境变化、永不懈怠、永不停息的拓荒者和追求者。
有了这样的校长，理所当然地就会诞生一所好学校。
什么样的学校是好学校呢？
全国政协副秘书长、民进中央副主席、新教育发起者朱永新老师认为：“优质的学校是孩子们的天堂，他们在这里常欢乐，常惊奇，主动地探索，健康地成长。”美国哈佛大学高级讲师罗兰·巴特说：“我理想中的学校，是我愿意教书或担任校长的地方，是我希望后人能够记得我曾经作过贡献的地方，是我作为家长希望自己的孩子们接受教育的地方。”
在特别关注民生的今天，教育作为最大的民生，办人民满意的教育是我们工作的最终落脚点。只有办好学校，才能真正达成人民群众对教育的满意。
而要实现这一点，则必须造就一支素质高、业务精、能力强、有人格魅力的好校长队伍。
一流的教育，一流的学校，不仅要有一流的教师，还要有一流的教育管理者，更要有一流的校长。
校长力决定成败
我常常思考这样的一些问题：
为什么有的校长说话有人听，干事有人帮，而有的校长却说话无人应，做事情没有人跟？
为什么有的校长不令而行，不怒而自威，而有的校长却有令不行、有禁不止、有怒而没有震慑作用？
为什么有的校长工作有板有眼，大事小事都能件件落实，而有的校长工作却顾此失彼，飘浮不定，落不了地？
为什么有的校长在教职工中很有影响，而有的校长却被教职工看得一文不值？
为什么有的校长人脉好，能得到方方面面、上上下下的认可与支持，而有的校长却四面楚歌、如临大敌？
为什么有的校长当得洒脱轻松，一切尽在掌控之中，而有的校长事无巨细，又苦又累，费力却不讨好？
为什么有的校长把学校办得红红火火，把学校管理得井然有序，而有的校长却把学校办得没有起色，甚至眼巴巴地办垮？
这实际上涉及一个校长有没有校长力的问题。
一所好的学校，必定有一个好校长，而一个好校长，必定是具有校长力的。校长力既决定着一个人能否胜任校长，能否成为优秀校长，也决定着学校发展的好坏，更决定着这所学校里的师生教育生活是否快乐和幸福。
说到校长力，我们必须先弄清楚什么是领导力。概括地说，领导力就是引领组织达到目标的能力。
那么，校长力是什么呢，根据我的理解，校长力就是校长让教职工心甘情愿地做事、让教职工尽心尽力地做事、让教职工高效愉快地做事的一种能力。
一个有校长力的校长会与众不同，他能够有效地带领教职工去履职尽责，实现目标，追求卓越，做出贡献，创造奇迹。
校长力是一种天赋，还是一种可以学习的能力呢？我们同样来关注一下领导力。
一群旅游者游览一个风景如画、十分迷人的乡村。他们走过坐在篱笆边的一位老者时，其中一名游客向老者提出了一个问题：“这个村庄里出生过伟人吗？”老者回答道：“没有，只有婴儿。”
通常人们有一种直觉，认为伟人是天生的，领导力也具有天赋，是与生俱来的。事实上，伟人不是生下来就是伟人，他是从婴儿时期一步步成长起来的。领导力也不是上天恩赐的，领导力是可以塑造、可以培养、可以修炼的。
尽管有些人生来就具有某些特征，使他们在某些方面表现出了一种潜质，比如有的人生来就具有音乐天赋，有的人生来就有踢足球的优势，有的人生来就有做领导的条件，但后天的学习与修炼仍十分重要。
美国四星级将军H.S.范登堡曾经是美国空军总司令，在他身上表现出了卓越的领导才能。然而他并非天生就具备这种能力，他在军校的第一年考试中是一名劣等生，差一点被军校除名，而被当作劣等生的原因是他缺乏领导能力。
在西点军校作为一名劣等生直到毕业这段时间里，范登堡将军不断地充电，不断地修炼，后来成了一名伟大的领导者。
领导力贵在修炼，同样，校长力不是天生就有的，它也在于不断地修炼。
决定校长力有九种至关重要的能力，它们分别是：学习力、创新力、决策力、组织力、沟通力、激励力、执行力、威慑力、影响力。
修炼校长力，只要从这九个方面入手，潜心研究，用心感悟，努力揣摩，相信各位校长一定能具有强大校长力。
修炼校长力应遵循的法则
对于广大校长或者有志于成为校长的人士，在修炼校长力时应遵循这样几个法则。
法则一：木桶法则
由多块木板构成的木桶，它盛水量的多少，不是取决于最长的木板，而是取决于最短的木板。只有解决好短木板的问题，才能提高整个组织的水平。
德国史诗小说《尼伯龙根的宝藏》中，有一个屠龙的英雄齐格飞，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗，杀死了尼伯龙根岛的巨龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚身，可是背后由于粘了一片菩提叶，没有沐浴到龙血，这便成了致命之处。
后来，敌人想尽一切办法，终于得知了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格飞的致命之处，英雄便这样轻易地失去了性命。
体现校长力的九种力，大家或多或少地具备，但程度参差不齐，有的方面具备得充分些，是长板，有的方面具备得少些，是短板。和木桶原理同理，短板制约着整个木桶的装水量，一个人在某种“力”上的短板，将会制约和影响校长力的整体发挥。
校长找到了短板，找到了自己的薄弱环节，就应该尽可能增加短板的长度，千万不要让短板的“短”成为自己的致命之处。我们追求校长的各种“力”，也不是整齐划一，更不是平均发展，而是和谐发展、协调发展。只有让所有的“力”项都维持大体一致的高度，才能使自己的校长力达到最佳状态。
法则二：二八法则
意大利经济学家帕雷托在从事经济学研究时发现了这样一种现象：20%的人拥有80%的财富，80%的收入来自20%的产品，80%的效率由20%的时间决定，20%的员工发挥着80%的力量。这就叫二八法则，又叫帕雷托法则。
这一法则告诉人们，重要的方面往往只是占了很小的一部分，大家要集中精力把握并处理好比较重要的20%，这样就可以解决80%的问题。
在校长力的修炼上，尽管涉及九种不同的力，大家同样要学会抓住重点，分清轻重缓急。这九种力，有的是前提，有的是条件，有的是基础，有的是关键，有的是核心，你认为哪种力对校长力影响最大，对你的管理影响最大，对学校的发展影响最大，你就要牢牢地抓住，并全力地修炼与补救。
法则三：互补法则
体现校长力的九种力，任何一个人都是不可能面面俱到的。对于明显的“短板”，通过适度加长，可以比原来的情况好一些，但也有可能做不到绝对一致。这就要求大家要充分利用互补法则，对于明显不足的“力”，如果再怎样努力，都有可能存在缺口，这就要注意通过自己的其他“力”来弥补。比如自己的威慑力不够，可以通过强化影响力等其他“力”来补充。
在互补上，还有一种方法，就是注意班子上的合理配搭。如果你在某方面有劣势，就找这方面的强者来跟你搭档，实现取长补短，优势互补。比如，你的创新能力不足，就可以挑选具有开拓创新能力的人做副校长，如果你在沟通力方面存在明显的薄弱环节，就可以找一个在沟通方面具有明显优势的人与你合作。
人的有些缺陷是终身难改的，比如我的个性急躁，过去我几乎天天都提醒自己别急躁，但是做事时很难做到不急躁。后来我发现这是基因决定的，基因这个东西是改变不了的呀！
当我明白了自己的这一缺陷后，我就通过团队建设，通过跟大家合作、通过成员班子的合理搭配，来弥补这一缺陷。