02　数字化重塑银行营销新模式

王汇川　支宝才　银行数字化转型课题组

数字化营销对银行而言并不是全新的概念，在过去十多年间银行营销经历了三个阶段的变迁。第一阶段，银行将营销纳入信息化管理体系，以CRM系统建设为代表，对营销和销售管理流程进行数字化改造；第二阶段，受益于大数据分析在营销领域的应用，银行开始基于客户洞察的数据库营销，建立起数据驱动的自动化精准营销体系（Marketing Automation）；第三阶段，线上、线下的渠道触点及广告媒体经过数字化改造，衍生出多元融合的营销世界，银行重新构建全域营销能力，建立了一系列的营销技术栈来支撑错综复杂的业务。可以观察到，今天银行数字化营销体系建设已经远远超出早期CRM系统对业务进行信息化改造的范畴，已经无法用一个系统或者一类业务来定义它。

多数银行在数字化转型道路上已经由“基础投入”阶段迈向“创新实践”阶段，这意味着银行不再一味地将资源投入到数字化基础设施建设，而是期待数字化带来的产品服务创新能促进业务收入增长。数字化的金融产品，例如银行的线上消费信贷产品，已经将营销、产品服务融合在一起，产品设计充分考虑了客户体验，并在各个环节广泛应用数据分析手段，打破了传统模式下营销仅负责传播而与产品服务割裂的状态。所以，数字化转型会颠覆银行对“营销”的定义，数字化营销也将塑造新的组织形式，与产品服务紧密绑定。

第1节　数字化营销现状

银行数字化转型课题组调研了国内各类型银行的数字化转型进程，发现银行数字化营销的成熟度差异巨大，这与银行营销管理水平、IT基础设施和数据分析的成熟度密切相关。如果要客观评价银行数字化营销能力，可以从以下4个维度进行综合评估。

客户洞察：

·如何构建完善的标签指标体系；

·如何对客户进行精细化分层管理，制定差异化营销策略；

·如何分析客群特征，预测客群需求。

客户接触：

·如何对客户触点进行数字化改造，从而实现对客户的精准触达；

·如何满足客户接触的时效性要求；

·如何管控客户接触频次，保障客户体验；

·如何持续测试学习，提升转化效果。

整合营销：

·如何实现对全行营销活动的统一管理和分析；

·如何整合所有渠道，开展多渠道触点、多波次的自动化营销活动；

·如何构建营销闭环，实现对活动效果的跟踪、评估和归因。

运营管理：

·是否拥有专业、敏捷的数字化营销团队；

·是否拥有标准化的营销管理流程，能够快速响应市场变化；

·是否拥有成熟的系统工具，尽可能地降低人力成本，提高效率。

第2节　数字化营销挑战和驱动力

从银行数字化营销转型调研结果可以明显看到，银行对数字化营销转型战略有充分的认同，接近80%的银行将数字化营销能力建设作为全行战略的重要目标，并制定了详细的业务规划和路线图，提出了明确的目标考核要求。并且，这些银行都相信数字化营销能帮助银行提升业绩、降本增效、优化客户体验。

一方面，只有不到40%的银行认为数字化营销转型的挑战来自缺乏高效、便捷的数字化营销工具。这印证了多数银行已经实现数字化基础设施的建设目标，它们已经拥有较为完善的系统工具。

另一方面，银行业逐步认识到真正的挑战来自数字化营销与运营管理。78%的银行认为，数字化转型的挑战来自培养同时具备数据洞察能力和业务创新能力的营销人才。只有33%的银行能够准确评估每个营销活动的效果，衡量它所带来的业务价值，计算投入产出。

在营销活动运营方面，我们请资深营销人员对营销活动成功要素进行排序，前三位分别是对市场的快速响应（97%）、精准的目标客群（88%）和恰当的渠道选择（81%）。但令人遗憾的是，只有56%的被调研银行认为持续迭代是关键要素。原因在于，营销人员管理的活动类型仍然是以“少次大众”模式为主，在整体营销效率得到大幅提升之前，频繁迭代会消耗较大的成本和精力。从行业发展角度看，“多次分众”的营销模式替代“少次大众”的营销模式是大势所趋，用数据驱动持续迭代将成为必然。

总体来看，银行在战略层面对数字化营销转型已经形成统一认知，随着管理层对营销精细化运营要求逐渐提升，在执行层遇到了诸多难以在短期内解决的问题。例如，如何缩短营销活动准备周期和执行效率？如何客观评价营销活动价值？什么渠道对营销效果贡献最大？如何进一步提升活动的转化率？

在数字化营销领域，工具和人才是两个最为重要的驱动因素，引领着创新与变革。过去五年间，一个重大的变化就是数字化营销工具成为业务部门的利器，配以合适的数字化营销人才，对业务增长的促进十分明显。其主要原因有二：工具方面，新技术层出不穷，数字化营销工具成本和使用门槛逐步降低，越来越“平民化”；人才方面，出现新型营销人才，他们能够利用数字化工具大幅提升效率，独立制订营销方案，通过持续迭代来优化营销结果。

以前，一个典型的精准营销活动往往需要数据工程、数据科学、数据分析、前端开发、交互设计、营销策划等多个领域的专业人员深度参与，每个角色使用不同的工具，因此对团队专业性要求极高，需要投入大量的人力资源和IT资源。今天，得益于工具的“平民化”，同样的活动只需要过去一半的人员和时间周期就能完成。所以，成功实现数字化转型的银行在营销领域将获得巨大优势。通过营销工具“平民化”，人才专业性要求和成本持续降低，数据变得触手可及并在营销领域得到广泛应用（见图2-1）。

第3节　数字化营销转型要点

国内银行数字化转型的起点各不相同，有的选择从数字化渠道切入，有的选择从标签指标体系切入。但无论如何，都离不开两个关键转型要点（见图2-2）：

·构建涵盖分析洞察、活动设计、活动执行和跟踪评估的营销闭环体系；

·构建基于用户生命周期的营销运营体系。

1. 营销闭环体系

先进的银行在构建数字化营销闭环体系时，将能力建设聚焦在智能化、敏捷化、整合化和自动化这四个方向（见图2-3）。

（1）智能化

数据、算力和算法是推动营销智能化转变的主要力量。其中，数据发展的速度尤其惊人。银行在很长一段时间里，过度重视模型算法在整个营销体系里发挥的价值。通过冷静、客观的分析，我们不难发现，在营销领域提升数据（质量、维度）比优化模型带来的价值更明显。银行现在可以十分便捷地采集客户与渠道触点的交互行为，极大丰富客户画像的数据维度，更为准确地识别客户需求。而算力的提升带动了数据挖掘和分析算法的进化，帮助银行更轻易地从数据中找到规律。

（2）敏捷化

快速试错、持续迭代是数字化营销区别于传统营销的重要特征。银行要实现营销的敏捷化，需要从数据流和业务流两个方面进行改造。利用数据平台加快数据整理、加工、应用的时效性；重构数字化营销流程，加快内部审批、核验的速度，减少人工操作环节，尽量实现自动化。我们无法想象，在缺乏敏捷能力的情况下，银行如何运营管理海量的营销活动。

（3）整合化

在银行内部，许多部门、团队都会发起营销活动，然而客户的触点是有限的，每个触点的接触频次也是有限的，如何整合营销资源、优化对客户的触达成为数字化营销的管理难题。除此之外，数据、权益、内容的整合对数字化营销而言都十分关键。

（4）自动化

营销模式的创新带来了营销转化率的大幅提升。相比传统的大众营销，分众营销转化率能够获得3～8倍的提升，而事件营销还能在此基础上继续提升2～3倍。

例如，某银行的事件营销能够基于客户在手机银行App点击某个特定内容版块，自动触发模型算法来预测客户需求，根据配置的活动策略及客户的资质来综合决定是否立即推送相关活动信息。

这一类高时效性、自动化的营销活动只有实现规模化应用才能创造可观的业务价值。否则，由于能够触发这类事件的目标客群数量较小，只是提升营销转化率并不能从根本上帮助实现业务目标。

2. 营销运营体系

过去由于银行数据与业务应用长期脱节，所以在营销运营体系建设方面，各家银行呈现出明显的两极分化。少数头部银行已经构建出端到端的数字化用户旅程，根据用户生命周期阶段来设计指标体系，并对用户进行分层、分群，从而制定精细化的运营方案。而多数银行仍然在摸索适合自己的转型路径。

构建营销运营体系，真正的难点在于组织架构和业务模式的变革。从图2-4中可以看到，新的部门角色应运而生，新的工作模式对多部门、条线的融合提出了较高要求。例如，业务部门既需要从运营平台下沉到数据平台去做探索，参与数据治理，完成数据分析，还需要对接触点平台，管理交互设计、前端开发，确保良好的用户体验。

银行开展营销运营工作，主要分为用户运营、活动运营、产品运营和内容运营四大板块，由数据运营作为支撑，会员积分权益体系作为配合。数据在运营工作中至关重要，以用户分群为例，它是银行精细化运营管理的重要手段，所有运营工作都需要以它作为基础输入。

银行用户分群经历了三个发展阶段。

·按照用户价值分群，目的是进行产品和服务体系设计。常见的是零售客户按照资产管理规模（AUM）分层，信用卡客户按照卡等级划分，后期衍生为按照价值贡献分层。

·按照人口属性特征分群，在价值分群基础上进一步细分，制定更有针对性的策略，设计差异化的产品和服务。

·按照生命周期分群，受到互联网用户增长方法论影响，将用户按照获取、激活、留存等阶段划分，对每个阶段的用户进行精细化运营。

除此之外，在一些特定领域也会用到用户分群，例如，按照渠道来源（线上、线下各类渠道）细分，按照购买行为细分（RFM），按照场景需求（商旅、交易、运动）细分。

银行通过数字化转型，缩短了产品服务与客户的距离，彻底改变了银行与客户的互动模式。而营销在此时也需要被重新定义，以适应产品服务的升级。在数字技术和新的营销思维冲击下，传统银行应当在营销模式上勇于探索，发挥大数据能力优势构建全域营销生态，塑造适应数字化营销的运营管理形态，在快速变化的营销世界中占据先机。