1.2.2 如何围绕价值制订目标

笔者曾经和国际商业机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）的人一起共事的时候，有一个级别很高的管理者告诉笔者，在IBM里面，他们每一天要达到什么目标都是提前有计划的，而且这些计划是一级一级推导下来的。

IBM是怎么推导目标的呢？

他说IBM总公司的战略部门，会预测3年之后IBM的股价将会是多少。根据这个3年后的股价，他们会推导IBM在3年后要开展哪一些业务，经营业绩要达到什么水平，市场影响力要达到什么状态，这些目标都要明确。

再往下分解，是根据IBM 3年后的情况，推导未来1年的情况，而且要把未来1年的情况推导给全球不同的分公司。根据全球不同的分公司的情况，再向下分解，分解到不同的事业部、不同的部门、不同的岗位上。

随着目标的分解，能够看出哪些业务虽然盈利能力很强，但是未来可能已经不那么重要了；哪些业务虽然刚兴起，盈利能力不强，但可能在未来比较重要。所以，有时候一些新闻报道IBM又裁员，或者某个业务又被收购了，实际上可能并不是IBM出了问题，而是一种战略部署。

比如，当年IBM的个人计算机业务被联想公司收购，实际上是IBM卖掉低附加值的业务，做高附加值产品战略的体现。对IBM来说，这个决策是正确的。当然，当时的联想公司也不是“冤大头”。联想公司当时处于整合全球的硬件生产、打造全球品牌的发展阶段，收购IBM的个人计算机业务对联想公司来说也是正确的，所以这是个双赢的战略收购。

IBM通过分解每个岗位的战略目标，将其分解为月的目标、周的目标、天的目标等。

人力资源管理人员在制订目标的时候，同样可以参考这种逻辑。要注意越远期的目标，越应当关注宏观的、长远的、愿景的层面；越近期的目标，越应当关注具体的、短期的、可操作的层面。如图1-4所示。

当制订岗位3～5年的目标时，要关注公司的愿景、战略和价值观。

当制订岗位的年目标时，要在和公司3～5年的目标匹配的基础上，关注岗位工作的价值成果，以及考虑如何与公司的长远战略匹配。

当制订岗位月目标时，要在年目标的基础上，关注一些相对具体的问题和一些工作项目的开展情况。

当制订岗位周目标时，要在月目标的基础上，进一步进行分解，要关注一些更具体的任务、更具体的效能和结果。

当制订岗位每天的目标时，要关注具体的行动，关注行动效率和每天的成果。

如果还可以再进一步制订岗位每个时间段的目标，那么要关注执行的具体任务。

举例

集团公司的人力资源总监，在制订自身岗位3～5年的目标时，首先要看公司的愿景、战略和价值观是什么，要让公司3年以后，人力资源的数量和质量，能满足公司的需要。这时候的人力资源规划相对来说比较宏观。

当制订年目标时，要根据3年以后的人力资源规划，制订当年的人力资源规划，这时候的人力资源规划相对比较具体，要考虑人力资源部当年要给公司创造什么价值，做出哪些成果。比如，当年要保证人才到位率、人才离职率、人工费用率、人均劳效等一系列体现价值的指标达到什么水平。

当制订月目标时，要关心一些具体的问题。这里的问题指的是在确定了当年要达成的目标之后，发现的一些阻碍目标达成的问题，或是制订出了具体的目标方向之后，一些工作项目的进度。比如，一些人才引进、人才培养的项目进展，这些项目的进展情况决定了当年的目标能否达成。

到了制订周目标的时候，应把所有的这些待解决的问题、待完成的项目，分解为每周的具体任务，然后每周关注这些任务的进展情况。

到了制订每一天的目标时，应制订一些具体的行为。比如，某天要召开什么会议，某天要参加什么活动。

到了制订每个小时的目标时，就要制订具体几点到几点，要完成具体什么样的事情。