子情境一 管理与管理者

情境引例

拓展训练中有一个经典项目叫“逃生墙”，因这个项目往往被安排在拓展训练的最后，因此又称作“毕业墙”。逃生墙模拟的是野外生存，假如一个团队被困在山谷中，必须翻过一块很高的大石头或一道障碍才能继续前进（没有其他的路可以绕行），即在没有任何工具的情况下，如何实现集体逃生。逃生墙项目的基本规则：全队所有成员（如10人）在规定时间内（如30分钟）翻过一面高4.2米的光滑墙面，在此过程中，大家不能借助任何外界的工具，如衣服、皮带、绳子等，所能用的资源只有每个人的身体。

小王和他的同事面对这堵光溜溜的高墙着实犯了难，4米多的高墙如果只靠一个人肯定是过不去的，可是10个人，没有任何工具，30分钟又怎么能过去呢？正在大家犯愁的时候，计划部的老张站了出来，他用非常坚定有力的语气说道：“大家不要着急，我来分析一下目前的状况。我们的目标非常明确，那就是绝不能落下一个人，所有人都要翻过高墙，这是绝不动摇的目标。由于墙高4.2米，因此必须有2～3个人搭人梯才能过去，关键是负责搭人梯的最后一个人如何过去。”

大家听了老张的分析，心里都踏实了很多，开始纷纷出主意，最后都赞同用“倒挂金钩”的方式把最后一个人拉上去。接着，大家又开始分析搭人梯的人、上面拉人的人及最后一个人都需要什么样的能力和特点，并根据这些特点进行了任务分工。最后老张又补充了一点：身材瘦小的女同志，无论是先翻过墙的还是暂时没有翻过墙的都有一项重要的任务，那就是给大家加油鼓劲。

经过简短的分析会，计划制订出来了，并按照每个人的自身特点分配了任务，大家都充满了信心。会议的最后，老张挥动着有力的臂膀高喊道：“让我们为了生存一起努力！”在老张的带领下，10个人仅用了23分钟（包括会议时间）就全体顺利“逃生”。

在整个过程中，最后的艰难时刻给大家留下了深刻印象。小王是负责倒挂金钩的人，在他觉得自己快坚持不住的时候，有那么多只有力的手拼命把他和下面的最后一位队员一起往上拉，有那么多女队员声嘶力竭地为他们加油。小王觉得如果没有团队鼓励，自己很有可能坚持不住就松手了。

拓展训练结束了，小王久久不能忘怀的就是那堵逃生墙。他一直在思考着其中成功的奥秘。

问题：

（1）小王团队在逃生过程中采取了哪些行动？

（2）小王团队顺利逃生带给我们什么启示？

案例思考

案例中，当大家一筹莫展之时，老张及时站了出来，引导大家分析了当前的情况并领导制订了逃生的计划，而且根据每个人的情况进行了分工。最后，小王团队在老张的带领下顺利逃生。可以看出，管理是组织达成目标的必要手段，人们通过计划、组织、领导、控制来完成管理的职能。同时，老张相比其他人具有更高的技能，才能够脱颖而出，成为团队的领导者。

知识目标

1．理解管理的概念和特性。

2．掌握管理的主要职能。

3．掌握管理机制的含义及分类。

4．了解管理性质及管理的对象。

5．了解管理者分类，掌握各层次管理者应具备的主要技能。

能力目标

1．能够准确指出生活中存在的各种管理问题。

2．能够掌握管理的各项职能及其作用，并能够分析管理中的相关问题。

3．能够掌握管理的各运行机制及其作用，并能够分析管理中的相关问题。

4．能够辨析各个层次管理者的技能要求，并且就基层、中层管理中的技能能够进行情境模拟。

知识阐述

一、管理的概念

古今中外，关于管理的定义有很多种。

在我国古代，“管”指锁钥，《左传·僖公三十年》：“郑人使我掌其北门之管”，引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属；“理”本意是治玉，《韩非子·和氏》：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”引申为治或处理。“管”“理”二字连用，即表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程，或叫“管住理顺”，或叫“管事理人”。

西方学者对管理的定义也各不相同。泰勒认为：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。亨利·法约尔认为：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。西蒙认为：管理就是决策。马克斯·韦伯认为：管理就是协调活动。美国管理协会认为：管理是通过他人的努力来达到目标。

管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各管理学派的研究重点与特色。但是，也应看到，不同的定义，只是观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。这些不同的定义，对全面、深刻地理解“管理”这一概念是极为有益的。

我们认为：管理就是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制职能，协调他人的活动，带领人们有效（既有效率又有效果）实现组织目标的艺术过程。

关于上述管理的定义，可以从以下几个方面予以理解：

（1）管理的目的。任何一个组织都有其特定的目标，如果一个组织不能实现其目标，这个组织就失去了存在的意义。而一个组织的目标是不可能自然实现的，组织需要通过管理活动促成其目标的实现。因此，管理的目的就是确保组织目标的实现，使组织得以维系和发展。

（2）管理的职能。任何一个组织的目标都是通过管理去实现的，具体来说就是通过计划、组织、领导、控制等工作（活动）去实现的。因此，计划、组织、领导、控制是管理工作（活动）具有的基本职能。

（3）管理的对象。任何一个组织要实现其目标，必然投入人力、物力、财力等各种资源，以及运行各项职能活动。因此，管理的对象就是组织本身及其资源和职能活动。

（4）管理的本质。由于任何一个组织投入的各种资源是有限和稀缺的，所以，必须考虑资源的有效利用，使资源投入达到最小化，即用最小的投入获得最大的产出。这就需要对各种资源、各项职能活动，以及资源与职能活动进行协调。因此，管理的本质就是协调。

二、管理的性质

管理是一门科学也是一门艺术。管理作为一个活动过程，其间蕴含着客观规律，成功总是遵循客观规律办事的结果。如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可能针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，作出科学的决策，采取有效的措施，取得令人满意的结果。如果凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。艺术是指能够熟练地运用知识，并通过一定技巧达到某种效果。强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动一定能够成功。管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的、互补的。在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。

三、管理对象

管理对象是指管理者行为作用的客体。

从微观管理的角度来看，管理总是针对某一个群体或组织实施的，所以，管理对象就应该是那些不同功能、不同类型的社会组织。而任何一个社会组织为发挥其功能，实现其目标，就必须拥有一定的资源，而管理正是对这些资源进行配置、调度、组织，才使管理的目标得以实现。所以，这些资源成为管理的直接对象，同时，任何一个社会组织为实现其功能与目标，都必须进行各项职能活动。这样，这些职能活动也必然成为管理的对象。因此，管理对象包括社会各类组织及其构成要素与职能活动。资源、活动、组织是管理对象的不同形态，它们都受管理主体的支配，共同影响着管理成效和管理目标的实现。

（一）组织

人类最基本的属性是“社会人”

人类在自然进化过程中，逐步形成了以集体力量求生存的模式，当以血缘为纽带的原始社会形成后，人类的最基本属性就是社会人。而社会人的基本表现形式就是无论个体人类愿意或不愿意，承认或不承认，个体都必然会属于某一个组织。组织是社会的细胞，组织的最小单位是家庭。

组织分为正式组织和非正式组织，我们日常熟知的很多组织都是正式组织，其实为数更多的是非正式组织。

组织存在的最大价值就是完成个体无法完成的任务，而组织成员都能从中获得超过个体努力所得到的价值。

组织的效率在于组织成员之间的协调一致，在内外部资源与条件既定的情况下，一个组织的效率主要取决于管理的效率，可以说，组织效率的主要决定因素是管理。

案例

《鲁滨孙漂流记》里的鲁滨孙，刚刚到达荒岛的时候暂时脱离了人类社会，回归到了一个自然人的状态，其生存完全依赖自我。但是鲁滨孙无时无刻不在想着如何回归，当“星期五”来到他的身边，他又从一个自然人回归到了社会人，和“星期五”组成了一个最小化的组织。由于人类具有社会人属性，所以“组织”就变得非常重要。

（二）资源

任何一个组织要维持自身的生存与发展，首先需要拥有一定的资源，其次需要对拥有的资源进行配置，以达到最佳的使用效果，保证组织目标的实现。一般来说，一个组织的存在与发展需要的基本资源包括：人力资源、资金资源、物质资源、信息资源和关系资源。

（三）职能活动

任何一个组织要维持自己的生存与发展，不仅要拥有一定的资源，而且要通过运行相应的职能活动，以保证组织目标的实现。只有通过组织内部的各项活动，才能实现投入与产出，也才能让每一种资源产生价值和功效。所以，管理者经常面对大量的组织职能活动。管理的功能和作用就表现为对组织各项职能活动的计划、组织、领导、控制。通过这些管理职能，使组织的各项职能活动更有秩序、更有效率、更有效益。

四、管理职能

管理职能就是管理活动所具有的功能和行为。一项管理职能表示一类管理活动内容。管理学界普遍接受的观点是，管理职能包括计划、组织、领导、控制，如图1-1所示。

（1）计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制订行动方案。

（2）组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。

（3）领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。领导职能一般包括：选择正确的领导方式；运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；与组织的各类相关者进行有效沟通；调解与协调各种活动与行为等。不同层次、类型的管理者领导职能的内容及侧重点各不相同。

（4）控制职能是管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。控制职能一般包括制定目标、衡量工作、纠正出现的偏差、评估绩效等一系列工作。工作失去控制就会偏离目标，没有控制很难保证目标的实现，控制是管理不可缺少的职能。但是，不同层次、类型的管理者控制的重点内容和控制方式有很大区别。

计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。如图1-2所示。

计划、组织、领导和控制四大职能属于传统意义上的管理职能，是企业目标的实现所不可缺少的基本活动，从这个角度看，它们是“维持职能”。它们的任务是保证企业系统按预定的方向和规则进行。创新则是企业适应环境变化的一种必然结果。企业是在动态环境中生存的社会经济系统，仅靠一般性维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，于是便有了创新职能。

创新也是管理的基本职能之一。创新首先是一种思想，其次则是在这种思想指导下的具体实践。任何组织系统的管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理就是适度维持与适度创新的结合。“维持”和“创新”作为管理的基本职能对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能。这是因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为了执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构、权力体系和信息沟通渠道，因此产生了组织职能。在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效力，于是就产生了领导职能。为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制订的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。

从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。

五、管理者

管理大师德鲁克曾经对“管理者”下过两个定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“要对那些行为受自己的行为影响的那部分人的行为负责的人”（a manager is someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends）。根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。在今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都应是管理者。

在强调管理者的有效性时，德鲁克给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。而没有下属的人可能是管理者，如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员作出的贡献来说，却无太大差别”。

上述两个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。

是否是真的管理者，不在于有没有下属，而在于有没有成果。

（一）管理者分类

1．按照管理层级划分管理者

按照管理层级，可将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者，如图1 -3所示。

（1）基层管理者。基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。

基层管理者的称谓主要有：督导、团队主管、教练、轮值班长、系主任、部门协调人、部门组长等。

（2）中层管理者。中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人，其主要起承上启下的作用。

中层管理者的主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。其注重的是日常管理事务。

中层管理者的称谓主要有：部门主管、机构主管、项目经理、业务主管、地区经理、部门经理、门店经理等。

（3）高层管理者。高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。其对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

高层管理者的称谓主要有：总裁、副总裁、行政长官、总经理、首席运营官、首席执行官、董事会主席等。

知识拓展：剪不断，理还乱的chairman, president and CEO

董事长：chairman（chairman of the board）

总裁：president

首席执行官：chief executive officer

简单地说，chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表。President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。

许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异。有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级（实际情况很复杂，必须一一分析）；有时候President和Chairman一样，也沦落为一种无足轻重的礼仪职位，但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位，除了在中国。在中国，无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕，以为这就是跟世界接轨，就是拥有了最高的荣誉与地位；他们不知道，CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。

2．职能管理者与全面管理者

除了常见的层级划分法外，也有研究将管理者划分为职能管理者和全面管理者。职能管理者是对某一项职能专门负责的管理者，如市场部经理、财务总监等。他们主要承担将战略性规划转化为本职能具体工作计划，并监督与控制计划的执行情况，对结果进行绩效考核等任务。全面管理者，是在某一范围内对各项管理工作全面负责的管理者，如总裁、总经理、CEO等。他们主要承担战略性工作任务与组织文化建设任务。

职能管理者与全面管理者划分的依据与层次划分法并无本质不同，也是根据管理者角色与责任的不同加以区分。与层次划分法不同的是，职能管理者与全面管理者的划分是一种纵向划分，而层次划分法是横向划分，两者存在互相补充的关系。

需要特别说明的是，与层次划分法一样，全面管理者与职能管理者的概念都是相对而言的。例如，对一家公司而言，公司的CEO或总裁是全面管理者，他的副手通常都各自主管某一项职能，是职能管理者，而中层管理者通常掌管某一个职能部门。因此，从公司总体出发，中层管理者一般是职能管理者；但是对于一个职能部门而言，经理就是全面管理者，对整个部门的各项工作负责，他的副手则可能专职管理某些具体工作或某个市场区域，因此是职能管理者。

（二）管理者角色

管理者角色是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型。

1．管理者信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。

（1）监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

（2）传播者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

（3）发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

2．管理者决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

（1）企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。

（2）干扰对付者角色。管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。

（3）资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。

（4）谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。

明茨伯格的管理角色理论比较有名，其具体内容见表1-1。

（三）管理者技能

罗伯特·卡茨提出了管理者技能理论，他认为管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能，如图1-4所示。

（1）技术技能。技术技能指运用管理者监督专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（2）人际技能。人际技能指成功与他人打交道并与他人沟通的能力。

（3）概念技能。概念技能指把观念设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者能准确把握组织和单位内的各种关系，为识别问题的存在、拟订可供选择的方案、挑选最好的方案并付诸实施提供便利。

问题解决

我们已经学习了管理与管理者的相关知识，下面，我们就用这些知识来解决前面的“情境引例”中出现的问题。

（1）小王团队在逃生过程中采取了哪些行动？

第一，制订了逃生计划。第二，根据每个人的特点进行了分工，并在逃生过程中互相配合，互相鼓励。第三，老张在关键时刻挺身而出，凭借自身良好的领导才能，带领大家顺利逃生。第四，对于逃生过程中最艰难的一步，就是最后的倒挂金钩，大家齐心协力，最终出色地完成，为顺利逃生排除了最后的障碍。这四个方面体现了管理的四项基本职能，即计划、组织、领导、控制。

（2）小王团队顺利逃生带给我们什么启示？

在现代社会中，管理作为有助于实现组织目标的一种有效手段，可以说无时不在、无处不在。组织效率的主要决定因素是组织的管理水平。如何通过合理地组织和配置人、财、物等资源，提高组织效率，是管理的根本任务。

老张能从众人中脱颖而出成为团队的领导者，带领大家顺利逃生，是因为他具备了管理者技术技能、管理者人事技能、管理者设计技能、管理者人际技能等一些管理者应当具备的技能。我们每个人都应当在实践中有意识地培养和锻炼这些管理技能，不断提高自身管理能力，为未来的工作和生活打下良好的基础。