1.1 管理会计的商业环境
近年来，全球的商业环境进入了迅速变革的时期，许多行业竞争已遍及全世界，产品和服务创新的步伐越来越快。对企业来说，企业过去运作的方式已不起作用，管理组织和工作方式必须有大的变革，管理会计也正是在这种新型商业环境的影响下越来越成为一门引人关注的学科。本部分将详细介绍企业所面临的变革中的新型商业环境。
1.1.1 全球化
当今社会最深刻的变化之一，就是经济全球化作为人类历史发展的客观趋势席卷了世界的每一个角落。国家之间、地区之间被国际贸易和投资的纽带紧密联系在一起，彼此之间相互依存的经济关系可以说达到了前所未有的广度和深度。在世贸组织的自由贸易机制作用下，各国相继推行了不同程度的开放政策，国际贸易和国际投资的规模不断扩大，跨国公司所占有的市场份额也在不断增加，生产经营和消费日益具有全球性，如电信业、银行和保险业、运输业等服务业的全球性特征尤为明显。全球化具有双重性，它既给世界经济提供了机遇和可能，也带来了更多的风险和挑战。在可预见的时期内，全球化意味着国际竞争加剧，同时它也为企业进入新的市场带来了机遇和可能。
全球市场一体化给企业带来了更多的竞争。在经济全球化的趋势出现之前，大部分国家和地区都存在不同程度的市场分割与保护，以维护内部某一产业或集团的利益。全球化带来了市场的一体化，贸易与服务跨国界流动的障碍逐渐消除，国家、地区的经济保护政策逐渐失去作用，这使企业要直接面对全球性的激烈竞争，而不能幻想保持原来从政府保护政策中获得的在本地市场的优势。由于全球化，世界各地之间的经济关系日趋密切，其相互影响也日益增强。某地发生的事件会迅速波及世界各地，一些不可预测的变数，会给企业经营带来风险。例如：作为经济全球化的重要方面，金融全球化使国际资本流动的范围更广，速度更快。这一方面为企业融资提供了便利；但另一方面，国际资本流动的加快也增加了金融市场的不稳定性，甚至诱发了金融危机。如2008年全球金融危机突然爆发，使众多企业猝不及防，遭受到沉重打击。再如发生在美国的“9·11”恐怖袭击事件，不仅给许多美国公司造成了直接经济损失，也给全球众多企业带来不利影响。经济全球化，使各地的企业都要面对世界上发生突发事件的风险。
经济全球化给企业的最直接、最显见的好处是关税的降低，贸易壁垒的减少，进出口贸易的便利。更重要的是，新经济和全球化的进程促进了世界经济发展的网络化和世界市场的一体化，国际分工不断深化和扩大，世界资源在重新进行配置，并趋于合理化。企业可以依据自己生产经营的需要在全球范围内进行采购和销售，有效地利用全球任何地方的资源，实现企业的全球经营战略，确保利润最大化。
1.1.2 战略
在当代面临全球竞争的企业要想在市场中获得成功，必须制订出切实可行的战略。
亨利·明茨伯格（Hery Mintzberg）认为战略是一连串决定和行动，可以用5P来阐述。战略是一种计划（Plan），战略是一种有意识有预谋的活动，一种处理某种局势的方针；战略是部署（Ploy），这指的是资源的配置方式；战略是模式（Pattern），这就是说无论企业事先对战略是否有所考虑，只要有具体的经营行为就是战略；战略是定位（Position），这是指选择企业在市场竞争中利于自身生存和发展的位置，是企业自身环境和利益之间所确定的位置。战略是观念（Perspective），把战略看成一种观念，体现了组织中人们对客观世界故有的认识方式，它是一种抽象的概念，但可以通过一定的方式被企业成员拥有和共享，从而变成一种集体意识并可能成为组织成员保持一致的思想基础。
汤姆森（Tomson）在《战略管理》一书中的观点是企业大部分战略是事先的计划与突发的应变的组合。“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。”换言之，“战略制订的任务包括制订一个战略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个适当的战略是经营者在公司内外各种情况不断暴露的过程中，规划和再规划的结果”。
关于战略的分类，可以从战略制订的层次和企业生命周期两个视角对企业战略进行划分。
按照战略制订的层次，一般把战略分为三类：公司战略、竞争战略及职能战略。公司战略（Corporate Strategy）是由高层管理者拟定，整合各部门的职能战略，决定了每一事业单位在组织中所扮演的角色，同时也决定了公司所要经营产业的范围与要进入的市场。公司战略的决策内容包括投资是否要多角化，垂直整合、购并和发展新事业，分配公司内各部门的资源和撤资的决策，并使其活动能创造共同的竞争优势及完美搭配。竞争战略（Competitive Strategy）界定事业单位的经营范畴，并结合公司的总体战略，定义各个事业部如何竞争，以创造及维持优势。竞争战略主要是关心公司在特定的产业或市场领域中，如何增加产品及服务的竞争地位。高级主管常将战略事业部视为一个半自主性的单位，并在公司目标及战略的规范下，允许其有相当的自由度去发展它们自己的战略。事业部的战略所强调的是如何增加产品及服务的边际利润，并且也涉及各种企业功能活动的整合。职能战略（Functional Strategy）是指企业中各具体职能部门结合自身活动及能力来贯彻公司战略和竞争战略，以达到绩效目标。职能战略的重点在于使现有资源的生产力获得极大化，进而使企业在相关产业中产生竞争优势，获得超额回报。
按照企业生命周期，战略可分为新创企业战略和公司创业战略。对于新创企业来说，战略的重要性很少被提及，但在创业过程中，创业者必须要选择竞争性方案，来适应市场需求。库珀（Cooper）指出，由于新创企业拥有的财力资源和人力资源相当有限，也缺少一定的商誉，创业者需要建立合适的竞争方案，来寻找适当的生存机会。从一定意义上来说这些竞争方案就是新创企业所选择的战略。而公司创业战略是和新创企业战略相对的，但又不是我们通常意义上的企业战略。具体来说，由于那些已建企业已经在某些领域取得了一定的成绩，但由于环境的动态性和企业自身机构的不断扩大而导致组织惰性，使企业无法继续健康发展。为使企业能够进一步适应环境，进一步扩大竞争优势而制订的企业战略称为公司创业战略，公司创业战略也是一种转型战略。
1.1.3 组织结构
在今天高度竞争和技术驱动的环境中，限制企业增长和战略成功的稀缺资源不是资本，而是专业化的知识和专长以及蕴藏在企业中的组织能力。换言之，企业为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行构造。
现代企业组织模式的发展可以分为两个阶段。第一阶段是从亚当·斯密（Adam Smith）的分工理论开始，到20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状，可称之为传统的科层制组织结构。这一阶段比较典型的有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等几种组织形式。这一阶段的组织模式中，直线职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。直线职能制适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况，其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织形式取代。事业部制组织形式强调将事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。
第一阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在有效的办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。管理学家预言，21世纪就业机会消失最多的是中层管理人员的职位，这实质上是组织扁平化趋势的必然结果。扁平化网络组织形式与事业部制相比，是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络。扁平化网络组织形式的特点主要有以下几点：
（1）分散性
它不是几个或十几个大的战略经营单位的结合，而是由为数众多的小规模经营单元构成的企业联邦，这些经营单元具有很大的独立性。这种形式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务和人力等方面的依赖性，基层企业的权力和责任大大增强，充分调动和发挥了基层员工的主动性、积极性和创造性。
（2）创新性
随着这种组织形式而导致的基层企业权力和责任的增大，需要促进其对本单位的经营绩效负责。因此，基层经理从其传统的执行者的角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会；中层经理不再是完全扮演控制角色，相反变成了对基层经理关键的资源，辅导和支持他们的工作。此时的最高管理层的精力主要集中在驱动创新过程。创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责，创新活动遍及企业的各个角落。
（3）高效性
在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门十分简练，基层有必要的经营自主权，通常采用柔性管理的方式，即通过频繁的纵向沟通，让基层真正了解企业的总体战略目标和战略意图，培养和营造共同的价值观念和企业文化。基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场变化做出反应。
（4）协作性
在这种组织形式下，独立的小规模经营单位的资源是有限的，不能像事业部制那样自给自足，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。这种基层经营单位之间主动的广泛的合作，为知识、技能等资源在企业内的转移和企业能力的整合提供了重要渠道。中间管理层在促进经营单位合作过程中发挥着关键作用。计算机信息系统的不断成熟和普遍使用将中层管理人员从纵向信息传递的繁重任务中解脱出来，将主要精力放在横向沟通和资源与能力的整合方面。这种横向整合是多元的，有信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交往过程。
1.1.4 流程管理
流程管理（Process Management，PM），又称业务流程管理或企业流程管理（Business Process Management，BPM），源于20世纪80年代末期的美国。当时美国企业对日本企业的竞争几乎失去招架之力，流程管理的采纳才使其在20世纪90年代重振雄风。流程管理与平衡计分卡一起被认为是美国20世纪80年代以来两项最有效的管理创新。
流程管理是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程，其本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动，以此保证流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心设计的，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，也是流程管理的根本目的。
一般来说，流程管理包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造。
流程管理除了能提升单个流程的绩效之外，已经成为一种重要的企业运作和管理的手段。传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理的角色，对流程漠不关心，因此表现为以职能为中心的组织形式。然而随着流程管理的管理理念的日益发展，现代的管理模式将把中心投向对流程的支持。在这种新的管理模式下，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，他们将向最终的结果负责，而并非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来的类似监工的角色。慢慢地，进行流程管理的企业最终将转变成流程型组织，这种组织将更好地围绕流程进行管理并更好地以客户为中心进行服务。
我国企业的流程管理起步较晚，是伴随着ERP的应用而逐渐兴起的。2008年金融危机以来，更多的企业意识到了良好的流程体系的重要性，使得流程管理的应用与发展进入到普及阶段。可以预见，随着信息技术更深刻地介入组织和个人的商业活动以及管理精细化和经营全球化的发展，流程管理必将成为我国各类组织实施管理的强有力“抓手”。
1.1.5 商务技术
所谓商务技术，就是指企业在经营管理过程中，把各种有效的现代管理工具运用到企业的营销管理、客户关系管理、商品管理、员工管理、财务管理等企业商务活动中的技术和方法，商务技术可以使经营者主动、及时地掌握企业真实、动态的情况。通过分析、挖掘和运用经营活动的数据，帮助企业提高经营效率，降低管理成本，优化企业资源配置，改善盈利能力，实现长期、快速的发展。
本节重点讨论其中两个方面：电子商务和企业管理信息系统。
1. 电子商务
电子商务作为网络时代技术发展的必然，已经开始对传统经济贸易方式产生了有力的冲击。世界范围内的政府部门、公众服务机构、电信企业、银行等金融服务机构、众多ISP及各类型企业和数以亿计的个人用户，都开始广泛地参与电子商务活动。现在，电子商务已经成为国际上各个国家制订经济政策的主要依据之一。
按照世界贸易组织电子商务专题报告的定义，电子商务就是通过电信网络进行的生产、营销、销售和流通等活动。它不仅指基于因特网上的交易，而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运以及电子支付等一系列的贸易活动。简单来讲，电子商务是指利用电信网络进行的商务活动。
电子商务迅速发展不是偶然的，而是有着深刻的社会、经济原因的。
首先，电子商务的发展得益于全球信息化的实现，是信息技术特别是因特网逐步普及的产物。与传统电视、电话、传真、广播和报刊等不同，因特网作为一种多向互动、多种媒体结合、受时空限制小的现代化传播渠道，为人类的各种交易活动提供了方便快捷、经济高效的途径。
其次，电子商务的迅速发展是全球经济一体化的要求。随着世界经济一体化的发展，资金流动越来越快，市场变化越来越快，各国间经济依存关系更加紧密，传统的商务活动方式已不能满足全球经济发展的要求。因此，电子商务在全球经济发展中扮演着越来越重要的角色。
再次，电子商务较传统商务有着巨大的优势。这是电子商务快速发展的基本原因。电子商务的突出标志在于它增加了贸易机会，降低了贸易成本，简化了贸易流程，提高了贸易效率。据估计，电子商务可降低贸易成本40%，有的企业可能会达到70%。
最后，各国政府的支持。世界各国政府都非常重视电子商务的发展，为电子商务的发展提供了良好的生存环境。
我国是世界上最大的发展中国家，电子商务的兴起，对我国企业的经营方式、对外贸易和国家经济安全等重大问题提出了严峻的挑战，但同时也给我们带来了前所未有的新的发展机遇。
2. 企业管理信息系统
从历史上看，许多企业都用过专门的软件程序来支持其特定的经营管理职能。比如会计部门会选择能满足本部门需要的专业应用软件；而制造部门则选择不同的软件程序来满足本部门的需要。这些彼此独立的系统没能连接成一个整体，从而并不能方便地实现数据资料的往来传递。其最终结果是数据的重复与矛盾频繁出现，过长的客户反映时间与高昂的成本并存。
设计企业管理信息系统的目的正是将组织内部的数据资料整合成一个能使全体雇员可以共享的公用数据集合的单一软件系统。将数据资料整合到一个企业管理系统中有两个关键。首先，对于企业集中式数据资料储存库总的所有数据资料只需录入一次。在计算机实时处理的基础上，当录入新的数据或更改某些数据时，新的信息将可同时被组织内所有成员使用；其次，数据库所包含的专有数据元素可以连接在一起。比如说，可以把客户身份数目这一数据元素和客户地址、购物水单、送货记录、退货记录等其他数据元素联系起来。数据库具有在数据元素中构造这种关系的能力，这也是此类数据库被称为关系数据库的原因。
数据资料的整合既有利于雇员之间的沟通，也有利于企业与供货商和客户的沟通。因此，尽管企业管理信息系统是非常昂贵的，而且安装起来也有风险，但数据整合的好处促使无数企业进行了这方面的投资。
企业管理信息系统的发展很大程度上受企业管理实际需求的影响，这种实际需求则主要依赖于企业的外部市场特点。基于管理的视角，可以预测当前企业信息系统将向着应用系统集成化、商务运作协同化方向发展。系统集成化将由企业内局部集成、企业内全局集成向企业间协同集成的方向发展；商务运作协同化将由企业内各部门之间协同、基于业务流程企业内的流程协同向基于业务流程合作企业的全局流程协同方向发展。
企业管理信息系统总是及时吸收、利用计算机软硬件技术发展的最新成果，而新出现的计算机及通信技术又推动了新的管理思想及管理运作方式的变革。可以肯定，这种趋势将持续下去。基于计算技术发展的视角，当前阶段企业管理信息系统将向着决策支持智能化、系统功能组件化、系统架构化、研发定制平台化等方向发展。
1.1.6 商业道德的重要性
所谓商业道德，主要是指企业在从事商业经营活动时，为完善其素质和协调商业内外部利益关系的善恶价值取向，以及在商业行为上应遵守的行为准则与规范。
良好的商业道德行为会给企业带来收益。比如，由于企业长期形成的道德价值观及良好的信誉而使企业市场份额扩大，给企业带来更多的商机、人才、投资者和顾客；企业员工在具有良好商业信誉的企业里会心情舒畅，工作效率高；良好的商业道德有利于增进与投资者的关系，从而减少融资成本；可以改善与监管层以及其他利益相关者之间的关系，及时顺利进入某一业务领域或市场，从而节约交易时间和交易成本；容易获得良好的政府支持，如税收优惠等；容易改善价值链联系，进而降低合作成本和经营成本；诚实守信也能够大大降低契约成本；良好的企业形象会增强消费者对企业产品质量的信心，大大节约企业的促销费用。不违反商业道德就会减少因声誉下降而带来的公关费用，以及可能的罚款、诉讼费、律师费等机会成本。同时，商业道德行为也会给企业带来成本。比如，企业为保护环境而增加的污染治理成本、环境影响评价成本、资源环境保护成本、排污权购置成本、环保项目投入成本及其他环境责任成本等；为了更高层次的道德追求而发生的费用，如赞助、捐献等；没有偷工减料、以次充好、违约拖欠等而产生的机会成本。如果商业道德行为的收益大于其成本，企业自会选择遵守商业道德行为以追求相应的道德净收益。
从企业发展战略角度来看，商业道德不仅是企业不得不履行的责任，更是提高企业竞争力的必要选择。商业道德与企业的生存和发展息息相关。然而，近年来相继发生的“毒奶粉”“瘦肉精”“地沟油”“彩色馒头”等食品安全事件，家乐福等企业的价格欺诈事件，还有一些导致环境严重污染的事件等都足以说明，企业诚信缺失及道德滑坡已经相当严重。违背商业道德的行为不仅损害广大消费者的利益，破坏了市场竞争秩序，损害了其他竞争者乃至整个社会公共利益，最终也严重损害了企业自身的利益。由《世界经理人》杂志于2011年7月针对1500余名企业经理的调查显示，78%的受访者认为急功近利的心态、商业道德的缺失使部分企业被自己打败，63%的受访者对企业声誉因此蒙上阴影深表担忧。