重铸“国家实力”

我与中国官员的会面常常约在傍晚我的四合院里，在这里我们的讨论要更加放松和随意。我的家正好藏在一个古木林立的小胡同里，前面是灰色的砖墙，周围是一些朱红色柱子和复杂木雕的陈列馆。坐在我的苹果树下，我们可以开诚布公地讨论中国真正面临的问题。在我的院子里，我们的谈话不会被外面的人听见或录音。至少我们是觉得不会的。

一天晚上，马继贤（音译）出现在我的茉莉花茶话会上，他是一位中国律师。他激动地告诉我，他即将被调离他在国务院法制办公室的职位。

“那你去哪儿？”我吃惊地问他。他说他要去一个新成立的机构，名字叫国务院生产办公室。我没法理解他的激动，他离开了一个不错的职位，去一个没听过的工业生产委员会，他的兴奋完全没有道理。“你又不是工程师，你为什么要这么做呢？”我惊讶地问道。

他解释说，政府正在建立一个新的机构以解决各个部长职权复杂混乱的状况。苏联模式使得中国每个行业都有一个独立的部门，比如纺织、机械、煤矿、轻工业、重工业、电子机械工业等，此外还有像交通、商业、医疗这类职能部门。每一个部门都在自己的指挥系统里运转，自上而下地管理，拒绝听从其他部门的指令。所以部门间没有协同合作，缺乏横向的沟通，政策无法协调。

以当时的汽车制造来举一个例子。国家计划委员会制订了计划，财政部为其拨款。机械工业部掌管着汽车工业制造，但也需要冶金部和化工部提供一些配件。汽车生产出来了，但需要负责汽车交通的交通运输部下发执照才能上路，于是交通运输部也想分一杯羹。铁道部会说多少汽车需要铁路运输。该买多少辆汽车和该在哪里卖是商务部说了算，但到底该卖多少钱呢？这又回到了计划委员会头上，那里有一个专门负责定价的部门。这件事情就这样陷入了无尽的循环，什么事都定不下来。而且中国国有企业的效率极低，顽疾缠身。

所以中国政府就大体建立了一个大型部门，来与这些拒绝相互沟通的部门交流，有些类似于上海的一站式服务站。新建的这个国务院生产办公室，起初只是一个小办公室，但很快就变成了中国的巨型部门，转而负责国家的经济和贸易。在接下来的五年，这个机构将协调所有的生产、商业、运输和市场政策。它将横向打破各个部门之间的壁垒，缩减它们的规模，解决现在的混乱局面。

与此同时，原来的“国家经济体制改革委员会”改为了“国务院经济体制改革办公室”，成为总理的智囊团。在总理的领导下，这些苏联式的“遗产”变为了以市场为导向的融合经济。

我每天都活在重组中国经济的巨大实验之中。每当一家外国公司要与中国的国有企业联合经营时，就意味着当地合作伙伴的重建。我在工厂里待了几年，重组着企业的管理模式和资产，并寻找着创新的方式将债务转化为股权。

我看重的一个项目是中国知名的洗涤剂品牌。这是一家典型的国有企业，其老板勤奋并富有创造力。除了生产肥皂和洗涤剂之外，企业还搞了一些副业，先是做卫生巾、瓶装水，然后又开卡拉OK娱乐城和餐馆。最后，这家企业背负了一大堆收不回的款项和还不起的债务。但企业管理层和一些国有企业一样对此束手无策。

今天很多跨国企业的运营方式差不多也是这样的。

涉及如何裁去多余劳动力时，谈判常常破裂。外国资本进入带来的技术升级，会使三分之二的中国劳动力变得多余。这是中国政府面临的一个巨大难题，因为保障就业是整个社会主义体系的中心，“铁饭碗”的概念在中国人的心中根深蒂固。这也是过去一些中国企业和政府部门效率低下的原因之一。中国政府决心打翻“铁饭碗”，解放中国的商业韧性。

一天早上，在经济贸易委员会，我在电梯里遇到了马继贤。他正在两场会议的间歇中，一些文件从他的手中掉到了地上，厚厚的黑框眼镜后面是一副疲累的神情。我在处理众多的企业重组时，没几天就要跑一次他们的办公室。马继贤向我保证，我们的实验将成为国有企业全国改革的典范！

一方面，我站在开创性实验的最前沿，为中国的商业和社会结构转型提供动力。我回想起毛泽东所说的“古为今用，洋为中用”。中国非常巧妙地利用外国投资来实现了自己的经济社会转型，由此登上了世界舞台。

另一方面，作为大型跨国公司的内部顾问，我明显意识到了他们的管理层正向股东兜售着中国市场的梦想。他们正在将商品制造外包给中国，在中国建厂并抢占中国市场。

双方在博弈中达到了共赢。