拯救科龙

2005年那场中国家电史上最受瞩目、最轰动的并购案之一，最早发酵于一条不确定的消息。在青岛天泰体育场正在举行的海信集团运动会现场，周厚健、汤业国等集团领导得到消息：科龙电器股份有限公司陷入了危机，科龙董事局主席顾雏军因为要偿还债务，想出售手中持有的科龙股权。

海信集团高管们在运动场附近找了一个房间，开了一个紧急会议。他们不清楚科龙的具体情况，不确定这条消息的真假，但海信还是对收购科龙抱有期望。

“大家感觉基本是一样的，这是很好的机会，若条件允许，就要拿下来。”汤业国回忆说。

他们开始行动。

海信并购业务部门的年轻员工夏峰在运动场没待多久，就收到任务，立即完成科龙电器上市财务信息的PPT报告，当天提交。他提交的报告结论是，科龙有价值。另外，海信通过渠道商和经销商，陆陆续续从不同信源获得了对科龙不利的消息。

当时是2005年初夏，关于科龙的消息逐渐成为事实。证据既来自海信人的调查，又来自官方。

科龙深陷泥沼。公司的业绩从剧烈动荡转为亏损；深圳证券交易所和香港联合证券交易所进驻公司，调查其财务问题；香港联交所指责顾雏军内幕交易；证监会以涉嫌违反证券法规为名，正式对科龙立案调查。科龙，一个昔日的白电巨头岌岌可危。

海信是顾雏军眼中的一根救命稻草，而科龙则是周厚健的一个选择。

周厚健密切关注着科龙不可预知的发展动向。那是一种狩猎者的目光和姿势。他继续对科龙公司进行摸底，同时又借助关系去接触顾雏军。

2005年7月4日，在朋友的牵线下，周厚健见到了正在北京奔走的顾雏军。

在长安街的贵宾楼饭店，两人首次见面。顾雏军当时提出的价格是15亿元，并且希望海信能把他在科龙之外的资产都考虑进去。但周厚健感兴趣的只是科龙，不想牵扯其他，他不了解科龙的真实状况，很难对顾雏军的报价做出回应。

但顾雏军的报价以及他们交谈的内容增强了周厚健并购的信心。“他再想维持下去就很困难了。当时我们内部主要分析的就一件事，就是如果海信用了15个亿收购了科龙，会不会影响到海信的生死？最坏的情况是，我们15个亿血本无归，但海信不会死掉。”周厚健说。

这是周厚健奉行的底线思维，在过去的跨国并购中，他一直坚守这种决策。“我们总会按照最坏的情况来决策，这个底线、最差的情况我接受不了，我就不去碰它。这是海信做很多事的一个原则。”

在北京那次见面两天后，顾雏军飞到青岛海信集团总部，与周厚健、汤业国等高管见面。他们从晚上一直聊到第二天凌晨三四点。双方谈判重心围绕两个主要问题，其一，是以15亿元为起点往下压价，还是以10亿元为起点往下压价。他们确定的谈判价格的起点为12亿元。其二，价格谈判必须建立在对科龙全盘详细了解的前提下，海信还需要做深入调查。

这是汤业国第一次见到顾雏军。汤业国回忆，顾雏军对海信的高管说，科龙企业如何优秀，证监会针对他，他干不下去了，想给周厚健当顾问。周厚健、汤业国知道科龙处境堪忧。即便他们搜集了科龙的情报，看到了科龙公开的财报和新闻，但他们对科龙、对顾雏军的了解，还只是盲人摸象。

“胆子大，口气大”，这是汤业国首次见到顾雏军时的直觉。

广东顺德，当今中国家电之都，是全国最大的空调、电冰箱、热水器、消毒碗柜生产基地之一。

一座约长1公里的容奇大桥跨过德胜河，连接着顺德区政府和容桂镇，连接着广州和珠海，每天有10万多次的车辆通过，是中国最繁忙的公路之一。在桥的南端，那便是科龙总部所在地，科龙的广告牌子高高竖立。“你过了容奇大桥，基本上都是科龙的天下。”一位参与科龙并购的海信高管说。

2001年，顾雏军跨越这座桥，成为科龙的主人。

顾雏军出生在江苏泰县（现泰州市姜堰区）一个村子，研究生读的是热力学。30岁那年，他发明了一套热力循环理论，名为“顾氏理论”。1991年，他在惠州创办了一家空调厂，3年挣了1个亿。1994年，惠州市技术监督局认为空调不合格，封掉了他的公司。他将惠州市技术监督局告上了法庭。

“1996年以前，我的人生几乎都在跟世界斗气。”他后来回忆说。他又到了天津，成立了一家无氟制冷剂厂，名叫格林柯尔。当时，无氟利昂家电正流行，他的技术得到了官方认可。2000年，格林柯尔在港交所上市。但他对外宣称的个人经历，是在英美两国的创业、投行经历，他的个人财富的来源曾被人质疑。一同被质疑的，还有他公司的业绩。在2001年年报中，格林柯尔宣布营收达到5.16亿元，毛利4.1亿元，净利润3.4亿元。《财经》杂志称，这个收入简直是无法达到的数字。还有媒体形容该公司“到处签虚假订单，假订单多得可以用麻袋装”。

有疑点的格林柯尔，凭借3.48亿元的价格，成为科龙第一大股东。媒体记者获知这个消息后，疑问重生：家电巨无霸科龙为何出售？价格为何如此之低？

科龙本身也是一家特殊的公司。科龙的前身为珠江电冰箱厂，一家乡镇企业，创办人为当地官员潘宁。只有小学学历的潘宁，在极其简陋的条件下，打造出中国第一台双门冰箱。那天雷雨交加，他独自一人在雨中号啕大哭。凭借地方政府的支持和潘宁的经营才华，公司的容声牌冰箱在20世纪90年代连续8年全国销量第一。

1992年，邓小平视察南方时途经顺德，来到该工厂，他连续问了3遍：这是乡镇企业吗？听完发展情况汇报后，他发表讲话说：“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负，发展才是硬道理。”后来，科龙的一楼大厅里竖立着一座邓小平的铜像，他身穿大衣，目光凝视远方，铜像后方的墙壁上有几个字：发展才是硬道理。等海信收购科龙时，这座铜像的象征意义也起了作用。

珠江电冰箱厂虽然由潘宁创办，但产权属于镇政府。1994年，潘宁将公司改名为科龙集团，创立科龙品牌进入空调行业。他希望科龙品牌能摆脱政府的控制，独立运营。两年后，科龙在香港上市。

此后，潘宁和政府的关系变得越来越微妙。政府希望科龙并购陷入困境的华宝空调，并许诺事成之后科龙还可以在深交所上市，成为两地上市公司。但并购之后，科龙做得并不成功。1999年，潘宁突然辞去董事长职务，他没有对外做出解释。之后的科龙陷入动荡期。2000年财报显示，科龙亏损6.78亿元，但在上一年，公司利润还有6.3亿元。财务数据的巨大反差引来质疑，其中一种声音称，科龙的大股东，即政府部门，有转移资产的嫌疑。外界的猜测始终没有得到正面回应，有专家说，科龙就要被掏空了。

这个时候，顾雏军出现了。2001年，容桂镇镇长解释说：“作为政府，对企业最好的结果是零持股，零负债，应该退出企业，只负责宏观管理即可。”有消息称，科龙电器与大股东之间存在关联交易，因为顾雏军提出的收购条件是，完成收购，大股东欠科龙的钱就不用偿还。但顾雏军很快就认清一个事实，科龙的亏损比他前期掌握的情况要严重。

历史的迷人之处，就是惊人的重复。当海信收购科龙时，海信也发现，科龙的亏损不仅比他们预料的严重，而且糟糕的还不只是财务数据。

顾雏军入主科龙的前两年，公司连续亏损总计达22亿元。2003年，凭借他的铁腕治理以及科龙自身的品牌积淀，科龙扭亏。也就在2003年，他四面出击，先后控股了亚星客车、美菱电器、襄阳轴承等4家上市公司，名为“格林柯尔系”。2004年，他又完成了两起收购。他的目标是打造一个“制冷王国”。

顾雏军的并购对象大多是国企，而谈判的神秘，成交的速度，都引起了外界的猜疑。

2004年秋天，香港科技大学教授郎咸平做了一个名为“格林柯尔：在‘国退民进’的盛宴中狂欢”的演讲，批评顾雏军侵吞国有资产。

顾雏军以诉讼为手段要求郎咸平闭嘴，但郎咸平拒不道歉。很快，这两人的口水战席卷媒界和学术界，引起了一场国企产权改革的大讨论。郎顾之争引起了监管部门的注意。港交所、深交所开始对顾雏军和科龙进行调查。2005年5月，证监会正式立案调查。多年后，出狱的顾雏军戴着“草民完全无罪”的帽子，对媒体说，他很后悔跟郎咸平辩论。但他无罪的希望破灭，因挪用资金罪，最高法判他5年有期徒刑。

当时，四面楚歌的顾雏军跟周厚健正式会面，寻求脱身的机会。那时的周厚健已经完成了几次规模不大的并购。2002年，海信控股了北京雪花冰箱厂，进入北京市场。2005年，海信又先后把南京伯乐冰箱、浙江先科空调收入囊中，进入长三角地区市场。

在2004年海信集团成立35周年的庆典活动中，周厚健分析了集团的三大遗憾。海信的规模不足、资本经营能力不足是其中两大遗憾。他说，在家电企业发展最快的1999年到2004年，海信营收规模由106亿元发展到270亿元，每年的增长速度平均保持在20%以上，但是，规模问题是海信未来5年要解决的基本问题。他坦言，海信在资本经营上的“落伍”直接制约了企业的扩张步伐。他希望借助资本市场来扩大规模，在冰箱和空调领域展开收购行动。

周厚健看重科龙对海信中长期发展的战略意义。

首先，以黑电起家的海信集团以彩电为主营业务，尽管冰箱业务势头不错，但全年的销售额只有5.2亿元，产能不能满足规模扩张的需要。在空调业务上，海信的规模并不大。海信冰箱和空调的市场份额远不如电视机那么耀眼。若能收购拥有1200万台冰箱、600万台空调年生产能力的科龙，海信将会提升自身在白电领域中的地位，业务将会横跨“黑”“白”两大家电板块。

其次，海信可以利用科龙的渠道优势，拓展海外市场。科龙2004年年报显示，外销在销售总量中的占比已经达到4成。科龙出口的产品中，以低端的OEM（代工生产）为主，客户有GE、惠而浦等近10家超级大客户。

跟顾雏军几次接触，就股权价格进行初步的商议后，一批青岛的海信人带着尽职调查的任务，从北到南，跨过了容奇大桥，来到科龙集团。

大学刚毕业就加入科龙，在营销岗位工作的冯涛回忆，在2005年劳动节的时候，科龙的生产已经不正常了，产品缺货。接着，科龙的生产便不能维系了，员工们不断接到当地家电企业的挖人电话，人员开始流失。恰逢夏季，上海等地的卖场反映，很多型号的产品无货可补。

证监会立案调查后，一位在国内证券集体诉讼领域颇有经验的律师带头成立了倒顾派，要求顾雏军在内的几位高管辞职，计划利用法律手段，维护中小股东的合法权益。这位律师购买了科龙100股股票，自称背后有委托人。

当地政府介入混乱的科龙，成立“风险处置办公室”，由当地政府领导亲自挂帅。银行断贷，供应商停止供应原材料，科龙的银行存款、资产被扣押。顺德科龙电器生产区已经基本停产，一些生产车间开始裁员。

占地1200亩、号称世界最大冰箱生产基地的扬州科龙电器厂区，几乎看不到人影和车辆。一位记者这么写道：“半年前还热火朝天的车间突然变得冷冷清清，从空旷的生产线走过，仿佛能嗅到坟墓的气息。”

2005年7月29日，周厚健、汤业国等9名高管来到科龙。他们开始调查科龙各个生产基地的真实情况，了解科龙的财务状况。当天，他们制订了分组行动的计划，晚上，科龙的一位副总裁带着他们去和地方领导吃饭。但周厚健在饭局结束出门后，发现科龙副总裁不见了，只剩下一位司机。

那位不见了的副总裁以及顾雏军等6位高管就在周厚健到达科龙的当天，被佛山市公安机关采取了刑事强制措施。

汤业国说：“第二天我们去科龙，不让进，到处联系顾雏军，但联系不上。后来，通过当地政府，我们才了解到一些情况。价格虽然还在谈，但科龙具体什么情况，我们也不清楚。在未知的情况下我们也不敢往前走。”汤业国开始接触科龙的供应商、经销商、中层干部，了解公司的信息。

尽管这一切都是悄悄进行的，但有关海信斥资11亿元收购科龙的消息还是不胫而走。海信的公关称，海信只是有这方面的意向，并不像外界传说的那样，11亿元属于谣传。

谁会成为科龙的接盘者？

顺德当地政府倾向于本地的美的、格兰仕接手。但美的称，没有明确的计划。格兰仕的副总裁说：“这是‘八字没一撇’的事。”外地的家电企业，除了海信，还有长虹、TCL，有媒体报道称，顾雏军第一个电话打给了长虹董事长，但被长虹拒绝了。

国际冰箱巨子伊莱克斯高管也开始接触科龙，但是他们称，还没有收购科龙的打算，因为有许多问题还看不清。也许，他们真的没有收购计划；也许，他们是暂时按兵不动，等待一个恰当的时机；也许，他们跟海信一样，正在隐秘操作。

顾雏军被抓后，周厚健“都不知道联系谁，完全茫然”。有一天，一位德恒律师事务所的律师找到他，自称是顾雏军的代理律师。周厚健有了一条跟顾雏军联络的信息渠道，可以继续推进收购价格的谈判。

在拘留所，顾雏军告诉律师，委托工商联参与科龙重组。《中国企业家》杂志援引一位知情人士的讲话称，“8月初，工商联组织有关方面就科龙重组事宜开会，讨论的结果是，根据收购价格、企业资质及顾雏军本人意愿多方面因素考虑，在众多的争购者中，海信是收购、重组科龙较理想的对象。”

一个由工商联组成的5人工作小组成为信使，在海信、科龙、政府、顾雏军等几方之间传递信息。这个曲折的信息通路的运作模式是，5人小组代表顾雏军与海信谈判，接着将谈判形成的文字交给顾雏军，顾雏军就此形成意见，5人小组再将顾雏军的意见传递给海信。后来，公安机关特批了一条通道，允许周厚健与顾雏军见面讨论重组事宜。

周厚健在拘留所里见到了顾雏军。谈判现场，有专门的录音和录像设备。双方见面按照程序并不被允许。“在法院还没有判决前，被告人一般不准与外界接触，只允许律师和他接触，但那个时候吧，我们还是破了很多先例。”周厚健说。

这是证监会、法院、工商联等有关部门多方为谈判开了绿灯，它们是基于现实做出的考虑。“这件事涉及面广，关乎社会稳定的因素很多。”周厚健说。

谈判取得了一定的进展。双方在青岛谈判的价格是以12亿元为基础，但鉴于科龙每月上亿元的亏损，以及海信对科龙的摸底调查得到的大概情况，周厚健与顾雏军把股权转让协议价格定在5亿~9亿元之间。

2005年9月9日，双方签订转让协议，以科龙电器2005年半年报为基本依据，顾雏军以每股3.432元的价格出售科龙26.43%的股份，转让价格为9亿元。

这份转让协议还有一个关键的规定：双方共同聘请会计师，对所转让股份进行全面审计，并将根据审计确认的科龙电器净资产与审计基准日（2005年8月31日）的账面净资产差额，调整股权转让价格。

据《中国企业家》杂志报道，协议中没有公开的条款规定是：若审计后净资产总额在18亿元以上，海信集团将支付9亿元溢价收购科龙电器26.43%的股权；若净资产在18亿元以下，海信集团将以评估值为基数按26.43%的股权比例支付对应收购款，收购款最多为4.77亿元。

这是一份对赌协议，如果科龙的净资产超过18亿元，海信将要支付9亿元，如若低于18亿元，海信的收购价格将锁定在4亿多元。当然，擅长财务的周厚健派出100多人的审计队伍，对科龙进行了几个月的摸底调查。科龙的详细家底儿，他都会知晓。

另据《财经》杂志报道，这份转让协议，开价9亿元只是初步约定的价格，而非最后的价格，具体的收购价格双方一直在谈。而协议中“共同审计”的环节，则为日后焦灼地讨价还价埋下了伏笔，弄得周厚健几次想放弃收购。周厚健希望快速结束并购。虽然他与顾雏军的协议已经签订，但变数除了收购价格，还有一个——科龙会不会在还未正式过户前就休克死掉？

因为就在2005年9月21日，科龙接到佛山市中级人民法院的查封清单，轮候冻结顾雏军持有的科龙电器26.43%的股权及红股、配股、红利等收益。大股东顾雏军被羁押，其股份又被法院冻结，股权短期内无法转让。资产被查封，存货被查封，股份被查封，能查封的都被查封了。

科龙是私企而非国企，政府托管的方式并不现实。海信即便有钱，也无法通过证券市场合法渠道进入科龙。“科龙作为上市公司，这么困难，没有角度切入，带不进去资金，活不了。”汤业国说。

海信采取的策略是，先合作经营，后操作收购。它很快就拿出了一个方案，这个方案不仅可以帮科龙输血，同时又可以间接接管科龙。方案简称代理销售协议，全名是“广东科龙电器股份有限公司与青岛海信营销有限公司销售代理协议”。

该协议的内容是，海信将代理销售科龙总计不超过4亿元的产品。即在维持科龙原有销售体系的情况下，海信作为科龙内销的独家代理，采用“预付货款”形式，让科龙先把产品卖给海信，再转卖给经销商。而经销商则将货款打入海信营销公司的账号，从科龙提货，海信营销公司在提取1%的代理费之后，将货款返还给科龙。

海信以“预付货款”的形式，先借钱给科龙，科龙销售产品的货款通过海信“走账”。这样做的好处在于，既可以满足科龙的资金需求，又可以降低海信的财务风险。“我认为这是个创新，很大的创新。”汤业国说。

这份代理协议，最早由周厚健、汤业国等高管商议、碰撞、细化而来，而后又交给官方部门去讨论。他们花了将近一周的时间去讨论条款细则，因为它涉及法律，又涉及各方的利益。

这个方案的谈判异常艰难。

现任海信集团财务公司副总经理舒鹏当时跟着汤业国与银行谈判。他当时刚到科龙，就通过审计以及银行对科龙的诉讼等消息得知，科龙欠了银行40亿元，这还没算上供应商的钱。他大概是最早知道科龙窟窿的人之一。

他们没有依靠背后的海信做担保，“当时是一个代理经营的状态，我们是国有企业，我们不可能为一个代理经营的企业去做担保，毕竟没有实质性的股权交割，但这并不代表我们在代理经营的状态下就不应该去管理科龙的负债和资产，任由它发展下去。我们还是将科龙当作自己的企业去和别人沟通”。

舒鹏和汤业国就去找银行，协商信贷的事情。他们一共找了28家银行（大多是银行的不同分行）做了28份方案。海信主要的诉求是，如果银行拿到的抵押物是厂房机器等设备的话，能否给予一定的宽限时间，并允许他们从查封的原料和物资中拿出一部分按照抵押率来偿还，而其他物资用来生产商品，商品换成钱后就还债。

他们找到的第一个商谈对象是当地中国银行的一个分行。这个银行是科龙最大的债权银行，债权达6亿元，获得的抵押物是科龙的房产和土地。他们找到中行，主要考虑到中行是国有银行，又是上市公司，海信资金往来也通过中行，是中行的客户。谈下它的话，以后的谈判就容易多了。

中行派出一个团队，分行的领导偶尔也加入谈判。白天谈，晚上谈，六七轮谈判，耗时4个多月。支行承担不了6亿元的坏账。最重要的谈话大概就4句。

银行：“还是房产安全。”

舒鹏：“那还钱的速度就很慢了，您可以先搁置一下，我们可以先让货物流转起来，这样还钱的速度就很快了，我们有清偿的时间表，会严格按照时间表执行。”

银行：“那罚息呢？”（注：借款人在规定的日期未还款造成的逾期而交纳的罚金，罚息的年利率在18%左右，一个将科龙打入死局的数字。）

舒鹏：“正常利息每月交付，海信集团和贵司有合作，未来我们还有很多合作机会，希望您能免除罚息。”

舒鹏终于谈下了中行，接着谈下了更多的银行。据舒鹏分析，其中的一个原因是，“银行看到了重新成长起来的一些希望，银行还要考虑后边跟海信的长期合作，将来的合作”。

舒鹏当年以一个应届毕业生的身份加入海信。多年后，他说这次兼并教会他一个道理。“海信领导一直强调信用。通过这件事，我才真正理解了信用。信用真的可以给你换来很多资产和机会，包括利益。信用是有价值的东西。”

汤业国说：“应该说政府是很支持的，银行也不得不支持，最大的支持应该是来自证监会。”周厚健和汤业国与证监会的领导开会，证监会的领导说，救企业要紧。考虑到社会的稳定，科龙的仓库解封，现金流开始运转。不过，还有媒体援引消息称，海信就代销协议与科龙讨论时，科龙内部有人反抗，个别条款来回修改多次，最后还是因为政府介入，平息此事。

代销协议于2005年9月16日签订，有效期为6个月。海信“预付货款”的资金为3.01亿元，可以理解为海信向科龙注入了3.01亿元的生产启动资金。在2005年底，这笔资金帮助科龙完成了8亿多元的销售回款。

海信向外界展示了他们的百日成绩单：2005年第四季度，科龙冰箱中国销量、回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%，比处于惯常销售旺季的第三季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比2004年同期增长5.31%和29.73%，比第三季度分别增长198%和80%，产量增长330%。

海信的这份销售代理协议意在打消供应链端、渠道各方疑虑。

这份销售代理协议的另一个作用，则是部分缓解了海信人的身份尴尬。海信宽带公司党委书记宋文辉是较早进入科龙的海信高管，他回忆说，在这份协议生效之前，周厚健、汤业国基本上就待在酒店，“哪里都去不了，科龙也不接待”。

而就在代理协议签署后，海信的高管得到了名分。3位海信的高管被任命为科龙副总裁，汤业国则被正式聘任为科龙总裁。从此，跨过容奇大桥来到科龙的海信人越来越多。海信的原则是，不管在海信的职位有多高，在科龙要服从安排。

据宋文辉回忆，那时候周厚健青岛、顺德两头跑。“经常晚上开会，凌晨两三点下班是常事，天天讨论对策，既要保证公司的正常运转，还要担心额外的干扰。”

担心干扰，是害怕海信的高管进入科龙后，引起科龙人的反感。尽管当时的科龙已经千疮百孔，但是它的董事会还在运转，海信人还只是职业经理人，在没有完成股权正式转让之前，他们就是一群高级打工仔。

2006年3月22日，春分次日，北半球的白昼渐渐变长，而海信在科龙的时间似乎正在变短。当天，海信团队得到周厚健的指示：准备撤出。

海信做好了放弃收购的准备。气氛发生转向，接着是紧迫、紧张。宋文辉接到好几次撤退的会议通知，很多人则索性将行李装进了箱子，等着那道正式的命令，他们面前放着一份解聘书，撤退时，他们自己把自己解聘。

3月既有春分，也有微妙的时间节点。因为那份代理销售协议，规定了6个月的有效期，截止日期就是2006年3月31日。海信的身份问题还没有解决，股权交割还未完成。

海信接管科龙这半年，科龙的回款达20亿元，按合同1%的代理费来算，海信赚了2000万元。海信耗费了人力、资金成本。而这些资源如果投在别处，产生的价值很可能高于在科龙这段日子。

周厚健后来对媒体表示：“海信毕竟是一个企业，如果为了收购科龙而令海信有损，我就认为自己失职了。我准备撤出，并且做了所有撤出的准备。比如，由于海信进驻给银行带来了负担，给供应商带来了负担，我们一直在考虑如何偿还。”

与顾雏军的谈判僵持不下是一个重要原因。海信掌握的审计结果是，科龙的净资产状况比想象的要低，海信想压低价格，但顾雏军依然坚持协议中约定的9亿元的价格。

2006年那个春天，周厚健和汤业国在拘留所跟顾雏军谈判，有时候谈两三个小时，有时候则谈七八个小时，但价格始终没谈拢。而就在2月底的一次谈判中，周厚健告诉他，海信对科龙做了调查，9亿元的价格海信是无法接受的。

在这次交谈后，周厚健与顾雏军的谈判价格区间缩小到6亿~8亿元。但在3月底代理销售协议到期前，如果无法确定股权转让价格完成过户，海信就得撤退。

一条新闻也在干扰海信。有媒体报道称，科龙电器方面和顺德区政府已基本达成一致意向，科龙电器中顾雏军所持股份将通过公开拍卖的方式寻找买主，届时，如果海信仍有意收购科龙，将同其他一些有意向购买的企业一道参与竞拍。

汤业国觉得，拍卖的周期长，会拖累科龙，最终会变成破产拍卖。2006年3月27日，汤业国预感形势不对，开会让所有人都收拾一下，准备撤出科龙。会上，汤业国说，就当是一次练兵。

第二天，周厚健、于淑珉与工商联的领导以及聘请的律师和广东省领导、顺德区领导，谈判价格。最后，达成协议——海信出资6.8亿元对格林柯尔持有的科龙股份进行收购。

“海信不怕以预付货款的方式向科龙集团注入的3.01亿元资金丢失，因为海信签的代理协议，足够保证该项资金。”

汤业国给顺德的海信同事们打了个电话：把飞青岛的机票退了吧，继续干。“当时场面还是很激动人心的，这半年大家都经历了磨难，说起来我也很激动。”宋文辉回忆。宋文辉当时协助汤业国，担任总裁办主任一职。“商务部、省政府、市政府、区政府，反正我主要和政府打交道。”据他回忆，那时候国务院为了解决科龙的问题，专门召集有关部门开了4次会，有关部门最终支持海信的收购。

为了解决科龙涉及的100多个官司问题，当地政府通过国务院协调最高法出台了“三暂缓”指令，凡涉及科龙案件的，暂缓受理、暂缓审理、暂缓宣判。

宋文辉说：“发展是硬道理，如果科龙倒了，你连一个发展的地方都没有。”他看到了邓小平的铜像，推测政府是在考虑发展的问题，科龙背后涉及几万人的就业乃至社会稳定。

周厚健后来对媒体说：“海信收购科龙的促成与其说是海信的决心、意志起了作用，不如说前期是海信起了作用，后期是靠社会各界的支持。我始终讲，没有广东省各级政府和工商联以及有关方面的支持，这事根本就不可能做成。”

2006年4月21日，科龙发布公告称，顾雏军已与海信签订了股份转让补充协议，前者将所持有的科龙电器26.43%的股份以6.8亿元的价格转让给后者。这是双方各退一步的结果。直到2006年12月14日，海信才完成收购科龙26.43%股权的过户手续。

现任海信日本分公司高管高宏霞曾跟着汤业国等人一起来到科龙。一天早上，她收到一条宋文辉的短信，短信上就几个字：老顾签字了。她眼泪流了下来。那天晚上聚餐，汤业国喝了很多酒。“我知道他很难，喝了那么多。”她说。

周厚健后来说：“如果知道完成要17个月，可能就不收购了。原来预期2005年12月份就能过户的，我的心都疲沓了。”从达成收购意向到股权过户，耗时17个月。周厚健完成了当时国内家电企业规模最大、价格最高、情况最复杂的收购案。但是，艰难的并购历程只是第一步。

就在股权过户的一周多以前，海信大厦楼下堆满了各种文件柜子，大批人马整装待发。海信营销公司开始了大搬迁，奔赴顺德。他们开始过起了双城生活，在顺德待一年，每个季度有几天可以返回青岛老家。

当海信完成并购时，科龙的财报让人心惊肉跳。经过多次推迟之后，科龙在2006年的8月终于公布了2005年年报，年亏损额高达36.93亿元，刷新了国内上市公司年度亏损额之最。坏账、大量欠付费用、不良存货、过度无效投资、资产闲置、经济纠纷等潜在亏损集中爆发。

他们像是接管了一个重症监护室里的病人。

“海信是用跳下悬崖的方式来探测这个悬崖有多深。”一篇新闻报道这样写道。

2006年初夏，汤业国数次来到深圳证券交易所，沟通科龙2005年那份巨亏年报的事情。

在股权没有过户前，他虽是科龙总裁，但当时只是一个“打工仔”。交易所不接受这份不合规的年报，因为年报需要董事会通过，但在拘留所的董事不签字。（拖到8月份，这份不符合规范的财报才正式公布。）

这一天，已临近下班时间，汤业国才抵达交易所。他想将科龙的年报放在一楼的大厅里。一个交易所工作人员对他说，这份年报必须得拿走，不拿走就属于泄密，对股市造成的影响谁都承担不了。

司机连夜带着他开车从深圳返回顺德。凌晨四点，大雨倾盆。车子碰到水坑，熄火多次。司机走了神，车子跟前边的一辆车发生剐蹭。车上下来几个人，每个人手里拿着长棍子，叫嚣着，说你们必须把车上的东西都交出来，否则砸车。汤业国赶紧拿钱，息事宁人，对方记下了他们的车牌号，走了。万幸，年报没被抢走。

“这个小事跟海信收购科龙有没有关系？我也不知道，但我们很害怕这样的事情。”汤业国说。相比于收购科龙那堆糟心事，这真的算“小事”。

汤业国，山东青州人，操着一口山东话。他毕业于天津财经学院会计系，硕士研究生学历，曾在山东大学经管学院任教。加盟海信后，他花了7年时间做到集团副总裁，来科龙之前，他还分管着海信空调业务，是学院派转型为职业经理人的代表人物。他谦虚地说，在海信谈不上成就感，就是努力把分内工作干好，企业的工作很辛苦，非常累，闷头干。

2005年9月，他带着27名海信人接管已千疮百孔的科龙。他正式担任科龙总裁，被推到聚光灯下，不久之后担任董事长。在海信收购科龙的过程中，他是股权协议谈判的重要参与者之一，也是代理销售协议这个创新事物的重要制定者之一。他花了一年多的时间，调整理顺了科龙的经营机制，为摇摇欲坠的科龙撑起了一把伞。

他是一个奠基者。

履职科龙总裁那年，他42岁。科龙稳定后，他拥有了70平方米的办公室。房间空空荡荡，就一张4米长的办公桌，一个沙发。夏天再热，他也多是正装打扮。偶尔，他会给前来采访的记者开玩笑说，进入科龙后，我的头发正在慢慢变少。汤业国把科龙比作一个病人，一个症状复杂的病人。

周厚健分析了关键的病因。“80亿元的债务，银行40亿元，供应商40亿元。”

汤业国的任务是救活它。

那份充满创造力的代理销售协议功不可没。它对科龙恢复生产以及争取部分合作伙伴的信任发挥了重要作用。借助政府等部门的支持，查封的货物可以流转。恰逢“神六”发射，科龙借力启动营销活动，在央视等“神六”节目上亮相，在终端卖场宣传造势，向外界传递信心。

但这远远不够。

海信虽然投入了3亿元，但科龙一个月的支出费用就是7000万元，必须要让库存滚动得更快，让钱流动得更快。

科龙的仓库里隐藏着解决问题的答案。舒鹏回忆说，科龙在顺德有60多个仓库，一人分几个仓库去盘点，发现里边落了厚厚的一层灰。海信人发现，科龙的仓库使用极不合理。一个冰箱箱胆仓库，写着最大库存量1500件，但他们经过盘点发现，仓库里堆着6500件物料。汤业国查看了一个仓库，51万平方米，仓库的货都朽了。

仓库的配件库龄达到5年以上，很多金属器件都在溃烂，大量资金就压在这些不能配套的元件和未能及时清理的老垃圾上。科龙拥有大量闲置的土地和仓库。科龙欠银行的40亿元，恐怕有很多来自这些破铜烂铁。

舒鹏觉得，这是顾雏军当年接手科龙后，急于赢利造成的。“这样不对，从企业管理角度讲，你要搞清楚真实的优质资产是多少，做好跌价准备。东西放仓库，占地方，贬值，还要花钱来看管它。”

闲置和垃圾，代表着利息和成本。他和汤业国都觉得，顾雏军如果在企业管理、存货管理上更细致，兴许能避免资金危机。

汤业国开始出售无效资产，接手后的半年里，他卖地、卖物业、卖仓库。在他看来，对长期资产进行处理，是降成本、回笼资金、偿还债务、优化资产结构的好事。不这么做，科龙有可能会一蹶不振。

但有媒体称他是在卖地度日，还有人批评海信在掏空科龙。

他对媒体解释说：“我们处理闲置资产是为了科龙公司的利益最大化和股东利益的最大化，不能把企业的这种经营行为和家庭居家过日子相提并论。”

他当时还打了个比方：居家过日子，是一个积累实物资产的过程，当然是攒的东西越多越好；企业是一个经营性组织，最根本的宗旨是要利用最少的资金来源，形成最少的资产，创造最大的生产经营规模和效益。

同时，他开始做生产基地的优化工作。科龙的18个生产基地，他关停了8个。理由是设备落后，生产力低下，地理位置偏远。有些工厂5年只生产50万台电器，产能太低。有些工厂的产权不明晰，容易引起纠纷。

汤业国将资金周转列入科龙的头等大事。2005年11月，他亲自为科龙的副部级干部开了一场培训会，主题为“清理资金占用，加速资金周转”。“各种占用形态必须处于不断运转中，任何停止都将使资金周转断裂”，汤业国在一份讲义里写道，里面还有复杂的图表与计算公式。

汤业国向销售部门传递利润的观念是：对于卖出的产品不仅要知道价格和利润，还要算直接间接费用、毛利、成本。他还将产品周转、资金周转纳入考核体系中。科龙的销售跟踪报告从原来的不分型号的一周一结算，变为一天一结，分型号汇报。

采购和营销开始挂钩。过去科龙对成本的关注，主要是从各个环节独立分别控制，与产品在市场上的利润关系不大。现在，营销部门对产品出一个定价，据此再将成本分配到各个部门，最终确保产品在市场上取得可观的毛利。

科龙的各个部门针对自身情况，出台了一批管理制度。他们调研了科龙的各个部门，通过交流沟通，发现问题。在采购环节，科龙的做法是提前一个多月就保证原材料到货，而海信入主后，要求最多提前两三天，有的甚至只提前一天就到货，这为公司节省了大量的现金流。在计划的环节上，跟踪每日生产进度和排产的情况，将库存管理做到精细化。

这实际上是海信稳健财务风格的落地。自2003年开始，海信连续多年将资金管理作为年度经营管理的重中之重。海信认识到加速资金周转、降低资金占用的重要性。

当时，科龙年销售额为80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额总计为200亿元，材料存货资金才2个多亿，远少于科龙的存货资金。

“科龙偿还供应商欠款共计3亿元，此前已还3亿元。2006年下半年，科龙的银行应付账款减少了24亿元。科龙全部流动资金周转天数从2004年到2006年加速203天，目前是140多天。”周厚健在2007年1月接受采访时说。2008年，他们还清了债务。

2006年12月15日，海信人刘文忠来到科龙，当时他主要负责采购和制造。刘文忠上午到了科龙，下午科龙就因为某个零件的质量问题暂时停工了。

刘文忠来科龙的前一天，顾雏军的股权才正式完成过户。尽管厂房里有大约几亿元的生产材料，但物料配套仍然不足。他说：“有时候缺个螺丝钉也不能组织生产，我们那时候遇到过这种情况。供应商因为信心不足，或者遗留问题没有解决，供货积极性和主动性也不够。”

汤业国正为欠供应商几十亿元而焦头烂额。科龙欠供应商钱，时间最长的有一年。早些时候，债主堵门，堵电梯，有的要不了钱，就把科龙公司其他的货物给拉回去。汤业国几乎没有假期，桌上放着几盒金嗓子喉宝。

他不断地向债主们解释，“不是有钱不还，货物流转起来才会有钱”，“一次不能付清货款，分10次行不行”？

汤业国每天早上做的第一件事情，就是看昨晚收了多少钱，“100万也好，200万也好，500万也好，只研究今天怎么过得去，明天的事再研究，你还得发工资，越是这个时候越不能少一分，不能拖一天”。

为安抚人心，科龙召开了多次供应商大会，承诺还钱。还钱的规则是：既保证科龙的正常生产，也保证供应商的正常生产，尽快地支付货款。这种态度赢得了部分供应商的认可。虽然偶尔出现因为缺个螺丝钉就无法生产的事故，但科龙厂房的机器始终轰鸣，从未真正停产。

刘文忠回忆，他们后来通过谈判来增强大的供应商的信心，带动小供应商的积极性，保证供货的及时性。“这个过程经历了大半年。那时候大家整天忙，效果确确实实，虽然很辛苦。”一边生产，一边还钱。一边还钱，一边生产。2007年后，科龙的生产系统逐渐流畅。最能增强供应商信心的其实是科龙在卖场里的销售业绩。有新闻报道，在2006年底，科龙的欠债只有10亿多了。

有两件事情，汤业国至今还印象深刻。

科龙当时欠上海日立1.5亿元，上海日立的高管和汤业国认识。汤业国拿着10万元银行汇票，找到这位高管说：我暂时还不起钱，我还想买1000个压缩机。对方说，钱暂时不用还，然后给了他5000个压缩机。还有一家南方的公司，它欠了科龙47万元，对方的高管提着一个黑色塑料袋子来还钱。日立和南方的这家公司都曾经跟海信有过合作，它们认可海信的口碑。“海信在社会上的口碑，以及海信的诚信起了决定性作用。”

2006年底，海信人贾少谦来到科龙，担任副总裁，主管人力资源和行政。那年他34岁，自嘲是“毛孩子”做副总裁，后来担任海信科龙总裁。现在，他是海信集团总裁。

1997年毕业后，恰逢海信一次吸纳高校人才的大规模招聘，他就进入了海信，从底层一步步做到高管。如今，他拥有一个私人的微信公众号，借助跟供应商和客户的互动，去了解真实信息。他的理由是，“信息层层传递后，重要的消息可能会被屏蔽”。

“毛孩子”做副总裁的代价是，从那个时候起，他和汤业国一样，开始不断地掉头发。

他承担的是一项极具挑战性的工作，那就是文化整合。海信与科龙，一个稳定一个动荡，员工心态有差异；一个北一个南，区域文化有明显差异；一个国企一个民企，工作方式有差异。“这是海信历史上的第一次大型收购，虽然发生在国内，但也是一个跨文化收购，广东文化和山东文化差异太大了。”

周厚健知道文化整合的重要性。他说：“世界上并购案但凡成功的，是首先重视了文化的认同与整合。海信重组科龙的成败关键也在于文化的整合能否成功。”

并购之后的整合绝非易事，一个例子是，TCL并购汤姆逊彩电业务一度受挫，除了对技术误判外，文化冲突造成的整合成本也是一个重要原因。

汤业国刚到科龙时，每天面对一堆需要签字的报告，购买打印机这种琐事也需要他的批准。这是一种高度集权的组织架构。

一个几千元的活动，需要10人以上签字，而在海信，类似的情况签字者不超过5人。

2005年10月，汤业国对科龙的组织架构进行调整。17个部门缩减为12个，6个层级缩减为3个。集团总部400人的管理层，配有27部轿车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人，7部车，2名秘书。

另外，组织架构调整后，分公司总经理权力增强，实行总经理负责制。总经理拥有分公司的人事权、财务权、决策权。同时，科龙成立了国内、国际营销公司，各自拥有独立的人事财权。“必须上中下游分权，必须要调整，每块业务独立经营，独立核算。再一个，个人绩效要根据业绩衡量，不能吃‘大锅饭’，这是海信执行很多年的老方法。”汤业国说。

当时有媒体以“海信进驻，科龙干部全部走光”为题做了篇假新闻报道。汤业国发怒，投诉。在敏感脆弱时，谣言会打乱海信拯救科龙的工作。后来，报社开除了员工并道歉。

一系列架构调整造成部分科龙人员的离职，而科龙自身的动荡也让部分员工心态不稳定，有抵触情绪。一个例子是，海信派驻的员工和科龙员工住在一个小区，当时安排了中巴车接送，这让科龙人不满，因为科龙的通勤车已经取消了。汤业国知道此事后立即取消了中巴车。

“管理”二字，管为制度，理为人心。汤业国需要照顾到老科龙人的心。在并购的初期，员工的安全感、自尊心都相对脆弱，海信和科龙两种身份，很容易被解读为强者与弱者的对立关系。曾有科龙员工对媒体说：“科龙这些年的确出了问题，但海信不能说科龙不好。”这多少反映了科龙老员工的心态。

“顾雏军被抓后，有些高管被抓，有些高管离职，员工不知道老板是谁，企业给我收入我就干，很多科龙的员工可能会觉得不知道海信之后换谁，像个没妈的孩子。”贾少谦说，从情感上讲，他理解科龙员工的心态。汤业国不断强调，海信是融入科龙而不是进入科龙，不是海信文化吃掉科龙文化，而是依据实际情况，将两种文化加以提炼升华。

适应，是双方都需要同步进行的工作。那些在海信担任要职的海信人来到科龙，住集体宿舍，吃不惯粤菜常常饿肚子。后来，他们找到了一位厨师，偶尔做几盘山东菜。一位海信的女员工来到科龙3个月后，因为经营压力以及对企业文化不适应，跟领导打电话说，她想跳河。一些海信人也会崩溃、哭泣。

因此，海信人也需要适应。贾少谦说，海信人到科龙像创业，但这个创业又跟一般创业不一样，“第一，你欠了几十亿元的外债要还；第二，你手下的这些创业者和你同心的人有多少是需要时间去观察的，这不像咱三五个人一块创业，彼此互相了解”。

在救活科龙的巨大压力之下，汤业国必须要确立制度，提高效率，而这些制度不可避免地制造了紧张感。

海信接手科龙后，取消了原有的2个小时的午休制度，中午就餐时间缩短为1个小时。以前，科龙全凭员工自觉和领导监督，现在，公司建立了较为严格的考勤、打卡制度。为培养员工的经营意识，科龙还在整个企业推行视频会议制度，讨论经营情况和销售情况，由于两位区域经理在视频会议上态度不端正，被公开通报批评。

贾少谦认为，摩擦的主要原因是文化不同。“科龙没有形成加班文化，到点就都走”，“海信是组织和企业至上，但科龙强调的是个人至上，于是就产生了碰撞”。

拯救科龙，海信需要在企业生存和员工管理之间找到一种平衡。刚到科龙时，贾少谦到科龙生产线看过。墙皮脱落，地上散落着螺丝钉和塑料纸，走路硌脚。当他去检查员工生活时，既惊讶又疑惑。有些员工宿舍类似民工宿舍，是由车间改造的板房，非常简陋。

顺德上万名员工，中午就在路边随便买点炒米粉和粥，草草了事。“我们觉得不可思议，怎么会有这种现象？货币化的分配体系不应该把人性关爱的东西放弃了。”2007年，在生存困难的状况下，他们在科龙投了700万元建了食堂。后来，他们又为员工盖了宿舍。

贾少谦说，企业最大的特点是持续经营，而不是做一锤子买卖，为了长期的竞争，应该做好投入。这笔福利投入果然发挥了作用，2013年珠三角招工难时，很多人因为科龙公司福利待遇好，而加入了科龙。

海信始终不克扣工资，且按时发放。不过贾少谦发现，因为科龙当时经营困难，员工们都拿不到奖金。他和汤业国商量之后，对薪酬体系进行了改革，设立了保底线：企业经营好，大家拿得多；企业经营不好，也能拿到40%的保底奖金。

十多年之后，贾少谦反思，科龙跟海信融合出现摩擦，一个重要原因还是双方沟通不够，没有将现实情况说清楚。当时，科龙很多中层干部并不知道科龙具体的负债情况和家底，海信人又承受着巨大压力拯救科龙，拼死拼活。

不敢彻底公开的原因是，“怕伤害他们的自尊，怕伤害他们的感情，所以在很大程度上来讲，越想去维系一种情感，越会隐隐约约地把很多问题藏在面纱里，这样越会产生隔阂”。

也就是在磨合之中，海信人通过自己的行动慢慢感化队伍。几位接受本书作者采访的高管都说，真正解决文化融合问题的时间，是在2012年之后。公司逐步赢利，偿还了债务，员工的办公条件和福利待遇都有了大幅度提高。

这个看似简单粗暴的解决方法就在公司总部大厦邓小平铜像背后，那里刻着几个大字：发展才是硬道理。“核心就是让企业恢复生产，让员工看到希望。”贾少谦说。

有一次，海信时任总裁刘洪新在一次月度会议上，推荐了一本名为《增长力》的书。在现场，刘洪新分享了书中的部分观点：增长型企业可以使员工增加斗志、增长自信，并为员工提供更广阔的发展空间；而增长停滞的企业却弥漫着负面的心态和气息，优秀的人才萌生退意，剩余的人则在毫无激情地工作着。

很多人都曾就海信科龙并购整合跟贾少谦讨论过“发展才是硬道理”这句话。但他常告诉对方的一句话是：科龙的问题恰恰证明了中国改革开放的艰辛，企业运营也不可能一马平川。

2010年，科龙的股票名称还是科龙，但公司实际名字早已经换成了海信科龙。在海信集团那年的运动会六大项比赛中，海信科龙拿到了4座冠军奖杯。一个名叫蔡刚的海信科龙员工在长跑项目上拿到了第二名，他说：“2010年就是龙腾虎跃的开始。”

蔡刚那年37岁，喜欢长跑，在顾雏军时代进入科龙。当科龙出现危机时，他和其他员工一样也曾陷入迷茫：海信能拯救科龙吗？自己还能待在这个公司吗？那时，他爱跑步。

海信收购科龙后，慢慢涨工资，研发、工艺、销售的工资统统上调。他继续跑步。

2010年，海信科龙在运动场上的优秀成绩充满着象征意义。5年前，周厚健在运动会现场得知了科龙危机，开始了曲折艰难的兼并行动；5年后，海信科龙公司全年实现主营业务收入158.31亿元，同比增长32.37%，实现归属于母公司所有者的净利润为5.85亿元，同比增长274.10%。

当年，证监会批准海信科龙向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿A股股份，收购对方旗下冰箱、空调和模具等白色家电资产，以解决与海信集团之间的同业竞争问题。这次资产重组过后，海信科龙净资产实现由负转正。海信集团将白电业务注入科龙，完成“白电加黑电”布局的同时，又实现了中国南北市场的彻底整合。

准确来算，只有注入资产完成时，这桩收购才算真正结束。在此之前，海信并非控股股东。

实际上，早在2007年，集团就已经开始筹划此事。2007年11月，科龙公布定向增发融资25.4亿元收购海信白电资产的初步方案。

但到了2008年3月，该方案被证监会否决。5月，科龙重新发布了资产重组的新方案，将海信资产的作价调低至16亿元，再为海信旗下白电资产注入铺路。两个月后，双方又主动宣布暂停重组。

暂停的原因是：国际及国内经济形势发生了重大变化，全球性金融风险加剧，能源和主要原材料价格大幅上涨，国内及境外资本市场大幅波动，国内宏观经济形势严峻，诸多不利因素叠加使得未来一段时间内实施此次资产重组并非最佳时机。

2008年，全球爆发经济危机，顾雏军被判入狱10年。那段时间海信科龙的高管们，不仅被业绩和整合的压力折磨，而且外界的经济下行也吞噬着他们的努力。一位高管讲起科龙往事时说：“那段时间很痛苦，需要学会忘却。”

为了挽救科龙的经营危机，周厚健、于淑珉都曾在顺德驻扎很长时间。

海信的一位高管开玩笑地表示：海信几乎所有的干部都去科龙轮训了一遍。科龙是一个“痛苦的练兵场”。而这批经过淬炼的队伍中，一批人带着他们的经验以及教训开始了国际化并购的征途，一批人则开始在海信集团其他业务部门担当重任。

一个叫冯涛的年轻人最终留在科龙，现在是海信冰箱公司副总经理。他每天都在琢磨，怎么让现在的冰箱卖得更好。他还记得当时的顾雏军，脾气不好，老骂人，喜欢打牌，你打得好，他骂你，打得不好，他还骂你。还有一个叫林澜的科龙副总裁，在顾雏军被抓后，维持着科龙海外业务的正常运转。“你不要看林澜嘻嘻哈哈的，他是真正的男人。”周厚健评价道。林澜现在是海信集团副总裁，他开启了海信真正意义上的国际化征程。

2006年，汤业国辞去科龙总裁职务、担任董事长之后，两位总裁继任者因业绩不佳而陆续辞职。

接着，海信科龙迎来了第四位总裁周小天，他在2008年全球经济危机爆发的几个月前加入科龙。前几任总裁是海信内部培养的干部，周小天则是空降兵。此前，他在德国西门子工作了13年。在制冷和冰箱界，他获得多项专利，是技术权威博士。尽管在西门子还有职业上升空间，但海信科龙的技术氛围吸引了他。

“希望海信科龙是退休前最后一站。”他曾对媒体说。

他曾奉行周游世界、按时休假、周末不加班三法则，在圈子内以享受生活著称。加入科龙后，他的三法则换成了公寓、办公室、食堂。

刚入职时，他就观察到一个不妙的现象。在生产线上，虽然看到有大幅提高生产效率的可能，但工作人员的工作状态让他没有条件去提升生产效率。员工没有归属感，责任感和使命感不足。企业经营混乱，效率低。当时大宗材料上涨趋势明显，而冰箱的价格却在不断下降，可谓危机重重。

他采取的第一个重要措施就是引入行业标杆项目，目标是一年内降低3亿元成本。这个目标遭到管理层的反对，有的担心降成本会影响质量，有的觉得大家都在救火，没有时间搞这个项目。他花了两个月的时间，分享西门子的经验，现场示范改进空间，跟团队讨论，最后达成共识。

他组织培训，梳理流程和组织架构，从西门子引进专家。终于，这个标杆项目实现了既定目标，他的方法开始在海信集团内部推广。

2010年，海信科龙赢利。

在白电领域，海信科龙还是一个追赶者和挑战者，规模和效益都需要提升。周小天对《海信时代》说，进步是因为公司基础差，管理薄弱。他谈到了公司的“虚胖”和“体态臃肿”，流程和人才金字塔还需要慢慢搭建。

2011年6月，周小天因为个人和家庭原因离职。他在接受媒体采访时表示，在海信科龙做总裁的3年像打了兴奋剂。离职的一个原因是因为工作而忽略了家庭，他希望补偿家庭，连轴转工作之后，他身体状况比3年前差了很多，也希望能够修整一下。

离职，换人——曲折。企业活过来了，但企业要活得更好——曲折。冯涛说，并购之后，海信的渠道和科龙的渠道并不兼容，一个领导过来砍掉代理商，一个领导过来又推倒前任的计划，发展代理商，“很可惜”。

2012年，公司净利润达到7.18亿元，成为ST板块近百只个股中“最赚钱”的ST股，经营性利润高达5.97亿元，增幅超过200%，净资产收益率高达47.47%，在同行业上市公司中高居榜首。

通过一款炒股软件，你大概就能知道海信为拯救科龙而付出的艰辛。在同花顺上，这家公司被海信收购后，曾用名有很多，比如ST科龙、S*ST科龙、*ST科龙。科龙的这些前缀代表境内出现异常情况的特殊公司所享受的待遇，俗称“披星戴帽”。这些公司要么连年亏损，要么有退市的风险，通常是投资者唯恐躲之不及的股票。

2013年，公司“脱星摘帽”，它的股票名称由“科龙”变为“海信科龙”。

2018年中，“海信科龙”证券名称变更为“海信家电”，科龙不再是一个企业的名称，而是一个产品品牌的名字。变更的原因是，海信科龙已从单一生产冰箱、家用空调的家电制造企业发展成为集生产冰箱、家用空调、中央空调、洗衣机、厨房电器、环境电器、商用冷链等产品于一体的综合电器产品制造企业。另外，海信通过赞助世界杯等营销活动扩大品牌影响力，更名，是为了利用海信的知名度。

目前，在中国白电领域，三大巨头在前，海信家电还在追赶的路上。2018年财报显示，海信家电实现营收327.91亿元，同比增长7.76%，净利润为13.77亿元，同比下降31.75%。

贾少谦称，海信白电在2025年要实现年销售额1800亿元的新目标，这个目标颇具挑战性，但并不是无法完成。他在接受媒体采访时表示，已经找到“一把打开任督二脉的钥匙”。首先是组织架构的变革。以研发体系为例，主打白电的海信家电已经将各个品类公司所属的研发中心进行整合，成为一个大的白电研发中心。其次是梳理产品。集团在产品端布局更深，除了冰洗、空调产品外，还有抽油烟机、灶具、消毒柜、电磁炉等厨电用品。

海信白电拥有海信、科龙、容声、日立、约克、Gorenje等品牌，海信也对这些品牌做了非常清晰的定位。Gorenje是全球化的高端家电品牌；科龙是一个空调的专业品牌；容声定位是冰箱品牌，将更加强调质量。在ToB（面向企业客户的业务）领域，日立品牌（中央空调）定位于全球化一线品牌，约克定位于中国一线品牌，海信品牌将以科技感为主要品牌诉求，定位为中高端，以集团力量运营。

“科龙”变为“海信科龙”，是从一个垂死的病人变为一个正常人。

这是往事。

“海信科龙”变为“海信家电”，是从一个正常人变为巨人。

这是未来。