不懂带人就是累死自己
优秀的领导，基本上都是“指挥”员工达到想要的目标，获得成功。但是他们自己并不会事事亲力亲为，也不会事事担心考虑，而是做“领头羊”带领自己的员工，让他们在各自的岗位上开动脑筋、用心思考、积极做事。但是不懂带人的领导往往事无巨细，从而增加自己的负担。
善用带人管好员工
带人是为其员工指引方向及给出方法，然后放手让员工自己去探索、摸索、想办法、犯错误，甚至是摔跟头。管人就像是背着或搀着员工让他们达到自己心中的目标，在这个过程中管理者将会非常累，因为他要防止员工犯错误，替其思考，为其找具体方法，甚至是代劳等。所以，作为高明的管理人员，应该更多采用带人的模式，少用管人的思路，让自己轻松。同时，也让员工能够快速地成长。
不过，这两者并不矛盾，可以将带人和管人相结合。管人还是要管的，只是避免一些死胡同管理，多一些变通的管理，让员工更加容易接受。
在管理中应该避免过于死板，如所有的事情都告诉他具体怎样做或必须怎么做等。一开始可能没有问题，随着时间一久，他们就会变得很反感，觉得管理人员管得过多，虽然他们也会按照吩咐的方法去做，但他们会懒得动脑筋，逐渐失去主见，不动脑筋。
严格来说带人也是管理的一种，不过更加具有技术性，他们往往是按照如下几种方法来进行操作的。
◆ 用“安”代替“管”
安人，可简单理解为把员工安排到合适的岗位上，为其安排布置合适的任务，让员工觉得心安，同时，赋予一定的权限，让其觉得被信任、被尊重、被重视，从而积极主动工作。
◆ 用“带”代替“管”
带，这里有三个意思：带领、传授和帮助。在这个过程中管理人员扮演的是教练角色，应用自己的技术经验带领员工成长。
要带出好员工，自己要先做个干将
团队的大多数管理者都希望将自己的队员变成能手、干将，让团队成为一支高效团队。我们常听说：“狼的领导，才能带出狼的员工。”所以要将员工变成干将，自己要先变成干将。不能纸上谈兵，在理论上像巨人一样，讲得头头是道，在行动中却不能实际有效地解决问题，成为行动上的矮子。也就是将理论变成实际方法，将其应用到实践中，并不断地提高执行力，证明自己是一干将，然后不断地影响员工，将他们从庸才变成干将。
案例陈述
海尔的强大，很大程度上依赖于员工的执行冲劲，而这种执行冲劲，往往受到其直接上司的影响。这些管理人员按照下面这些规定来将自己变成干将。
1.每天的工作要坚持完成，每天要比前一天提高1％。通过不断检查每天的工作，时刻告诫自己每天的工作要当天完成，每天要比前一天进步1％，做一个有自我时间管理的人，让自己不断进步。
2.领悟并做好“什么叫作不简单？什么叫作不容易？”
3.凡事要善始善终，在工作中，通过不断地融合“海尔的时间管理”模式进行自我管理，利用PDCA（P—Plan计划、D—DO实施、C—Check检查、A—Action行动）循环原则来督导自己日常的工作，并清理日常工作的薄弱项目，及时整改，以提高每天工作的效率。
“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么知名度那么高呢？海尔为什么会做得这么好呢？那是因为他们的员工都是像狼一样的干将，而他们的管理人员也要求自己按照OEC管理方法将自己变成干将。
不想自己累死，就要把有潜力的人培养成接班人
培养接班人，不仅能够及时填补管理职位上的空缺，还能通过培养和锻炼其来分担一些事务，不用自己事事亲力亲为。更能避免团队一旦有关键人物离开就无法正常运转的情况。
在内部有潜力的人员培养成接班人之前，必须慎重选择这些储备的候选人，因为他们直接关系到团队的未来。那么储备的候选人应该具有哪些特质呢？可以从下面几点中来判定。
◆ 职业素质
高度认同企业文化，与团队发展的大方针步调始终保持一致，具备良好的职业道德，能坚持按照原则办事，并具有强烈的责任感和奉献精神。
◆ 决策素质
决策素质是每位管理者或领导者应具备的基本素质，其实质是通过科学预测和正确分析，从而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。它对团队的发展和壮大具有关键作用。
◆ 领导素质
领导素质是一个管理者或领导者必须具备的素质，因为管理或领导最基本的技能就是带领一个群体去完成目标任务的行为。它包括：领导科学、领导行为、领导艺术及心理素质等。具体表现为具有很强的影响力、号召力、凝聚力、有较高的威望及群众号召力。
◆ 智力素质
管理者必须理智地认识客观事物，并具有运用知识解决问题的能力。这是从事领导工作的先决条件，因为管理工作无论是对内还是对外都需要斗智斗勇，特别是对市场未来、行业走势等方面的预测。
◆ 创新素质
创新是当下的主题之一，一个团队储备管理人员需要具备一定的创新意识或思维。保证团队通过不断创新充满生机活力，保持强劲的发展态势，在激烈的竞争中立于不败之地。
下面是IBM培养接班人的“长板凳计划”，它在选取和培养接班人方面可是一个非常成功和著名的案例。
案例陈述
IBM接班人的“长板凳计划”，要求现有管理者必须确定自己的岗位在未来1～2年由谁来接任，在3～5年又由谁来接任。同时，IBM会在全球5000多名管理人员中，挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段：第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力；第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到充分释放。
在实际工作中，管理人员在选择接班人时，要注意以下一些事项。
◆ 确定组织需求人才的能力
首先确定团队需求人才的能力，也就是确定需求。确定明细的标准，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。然后在优秀的人员中进行筛选和过滤，让那些更优秀的人才成为候选人或培训对象。
◆ 运用评估工具对接班人进行评估
对储备管理人员进行评估时运用评估工具，对其综合能力进行科学测评，得到有关其绩效及能力评估的详细反馈。常用的评估工具包括绩效考核、个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。很多时候候选人能否入围，要以某段时间内的绩效水平、改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。
◆ 为接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
为团队接班人量身定做职业生涯发展规划，并为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的候选人能够脱颖而出。
◆ 实时关注接班人发展状况
团队接班人计划的最终目标是保证团队在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位和接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。培养接班人通常采用的方法和形式大概有以下几种。
1.参与到一些管理工作中，给其机会进行锻炼，如副职、代理职务等。
2.通过对候选接班人进行具有深度的、独立的评估，同时对其能力或技能方面的欠缺，进行针对性的培训。
3.让其在多个岗位中进行轮岗工作，积累工作经验。
4.实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选。这种方式主要应用于比较成熟的企业的继任者们。
当然，若是内部人员中没有合适人员，也可以招聘引进“外来”人才的途径。它具有如下几个优点：
由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的能人，因此引进式接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在团队担任一把手的经验，甚至有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是团队的第二甚至第几负责人，位置不同，考虑问题的角度和综合能力也不同，这是内生的接班人的弱项。
引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化及市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。
引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。