第2章 实训模拟背景概述
2.1 模拟企业背景
铸远汽车集团有限公司（简称“铸汽集团”）是国内汽车行业最具实力、最具规模的集团之一，总部位于北京，目前已建立了涵盖整车及零部件研发、制造，汽车服务贸易，综合出行服务等业务的完整产业链，是国内汽车产品品种较全、产业链较完善、新能源汽车市场领先的国有大型汽车企业集团，旗下拥有翼驰、赛尔等多种自主品牌汽车。
铸汽集团子公司众多，以北京为中心，建立了分布在全国十余省市的自主品牌整车基地、新能源整车基地、生产基地、研发基地等。近年来，铸汽集团自主品牌发展壮大，业务扩展，层级增加，降低成本和规避风险等核心问题日益突出。
■ 财务人员紧缺。2018年自主品牌的收入较2016年增长了140%，财务核算业务量显著增加（以管理费用为例，2018年业务凭证数量是2016年的2倍），同比来看，财务人员虽有所增加，但是增速却很难满足业务量的快速增加，财务人员相对紧缺。
■ 人力成本增加。随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加，每个分部都需要配备相应的财务、人力、IT、采购等人员，人力资本随之增加。
■ 资金集中程度较低。铸汽集团缺乏统一的资金管理系统，存在银行账户数量众多、资金相对分散、资金集中难度大的问题。总部只能通过定期检查、事后审计等方式进行远程监管，无法有效地提高资金集中度、规避项目资金风险。
■ 标准化程度低。不同地区、不同分部间业务审批流程、业务表单等内容的多样化及标准的差异化，影响了企业整体的发展运作，对企业的日常经营和存续产生一定的阻力。
■ 信息孤岛严重。铸汽集团缺乏数据信息共享，信息系统集成化水平低，导致财务与业务部门之间实际业务融合度不高、财务工作对经营决策支持力度不强、价值创造能力弱；各子公司与总部之间多头要数、频繁报数，导致大量重复性工作，工作效率有待提升。
■ 权责划分不清晰。财务部门与业务部门职责划分不清晰，部分公司存在财务部门承担业务部门工作职责，如工资表的计算、考勤统计等。
■ 总部财务管控力度不足。总部虽然制定了统一的各类财务管控制度，并要求下属单位参照执行，但是具体执行情况存在较大差异，会计信息质量水平不一，使得管控风险较高、财务资源短缺与闲置并存。
目前，铸汽集团60%的财务人员从事核算会计工作，40%的财务人员从事管理会计工作。烦冗的基础核算工作占用了财务人员大量的精力，使得财务人员无法集中精力开展具有“价值创造”意义的管理会计工作，不能高效地为管理层决策提供支持服务。
因此，为了适应铸汽集团的发展战略和管理体制变化要求，进一步推动企业深化改革、强化管理、优化资产，铸汽集团董事会在2019年做出集团发展战略部署重要决议：借鉴国内外一流大型企业集团财务改革创新与共享服务的理论与实践，结合实际，建设适合本集团的财务共享服务中心（简称“共享中心”），服务范围包括的单位如表2-1所示。
表2-1
铸汽集团期望通过共享中心的有效运营，能够实现如下几点主要管理目标：
■ 成本降低。实现企业财务的制度化、信息化、标准化和统一化，数据跨区域、跨部门处理，同时消除岗位重复建设，实现人力资源合理配置，既有助于降低企业财务成本，又有助于提升企业财务效率。
■ 风险可控。通过建立财务共享中心，使各子公司分散的财务权力得到集中管理，制定统一的监管制度，提升管控能力，完善风险内控体系建设，规避项目资金与管理风险，从而实现企业内部风险可控。
■ 财务转型。财务共享中心的建设，是以企业发展战略为依托，在提高效益、节约成本的基础上加强企业内部管理，建立全方位、多层次的财务管理中心，实现大量基础财务工作标准化、流程化，提高财务核算工作的效率，大大降低对基础财务人员的需求量，使很多财务人员能够从烦琐的核算工作中解放出来，从事战略财务和业务财务工作，建设完整的财务战略体系，促进企业财务转型升级。