推荐序三
财经管理是华为最需要解码的部分

我一直很期待一本能够深入浅出地把华为财经管理写透的书。华为强悍的组织力让众多企业管理者羡慕，太多的人想让自己的公司成为华为，太多的研究者想把华为的组织解码，变成人人可以获得的知识。作为一个长期跟踪研究华为的管理咨询从业者，我也是这“太多的研究者”中的一个。

不久前去世的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森，在其天才般的著作《创新者的窘境》中提出，解码一个企业的组织能力需要从三个方面入手：资源、流程、价值观。如果企业能把这三件事管理好，就能具备较强的组织能力；如果企业还能把这三件事管理成一个整体，就能表现出一流的组织能力。有关华为价值观、流程管理方面的书籍，已经极为丰富；在华为关键资源管理方面，有关人力资源和客户资源管理的书籍和材料也相当丰富；但有关华为财经管理的书籍，却极为有限。虽然华为官方出版了《价值为纲：华为财经管理纲要》一书，但这些理念层面的描述对非华为的企业管理者来说，仍然缺乏可应用的质感。

财经管理对华为的成功至关重要。自华为成立之初，任正非就非常重视财经管理在整个公司中的支撑作用，认为财经管理不仅要支持业务发展和扩张，还要对业务活动进行风险管控和合理监督。

众所周知，华为一度患有“资金饥渴症”，为了解决“钱”的问题，开创了很多做法：员工持股制度、与各地电信局成立合资公司、出售子公司，等等。这些做法都对财经管理有很高的要求。但与大多数企业一样，华为也曾饱受“找不准财务管理尺度”的困扰。管狠了，会使业务失去活力；管轻了，又会引发大量财务问题。

华为的财经管理一度非常薄弱，用任正非的话说，是“非常落后”。财经管理既出现过严重威胁公司财务资金安全的事件，也出现过“在海外拿到了不少订单，但就是不清楚这些单子是否能为公司赚钱”的窘境，以至于公司有几年时间出现了业务突飞猛进、利润却逐年下滑的情况。为此，华为曾于1998—2007年、2007—2014年两次实施了大规模财经管理变革，将财经管理深度集成于业务管理过程，从而实现了“业、财、人”的一体化。2018年1月，任正非在内部讲话中首次提到“财经在经线管理上已是世界一流，要加强纬线的管理优化”。

账能算多细，组织就能切多细，管理就能管多细。应该说，华为近年来实施的一系列以项目为中心的组织变革，无不受益于强悍的财经管理基础。

但关于华为财经管理的书很难写，难在华为的财经管理是深植于业务、与人力资源管理高度融合的。如果作者紧扣业务，就难免会停留在理念和战略层面，陷入抽象，大多数读者也会觉得“不解渴”；如果作者脱离业务，从专业方法的角度来写作，就会陷入大部分财务书籍身处的困境——枯燥而乏味，且不符合华为实际；再加上财经管理特有的专业性，写好财经管理，对作者的经历、经验、文字驾驭能力都有很高的要求，这或许就是大多数财经作者望而却步的原因。

两年前，在一次中梁控股集团高层交流会后，我第一次听何总谈起正在写这本书，当时就觉得何总是少数能驾驭这一专题的人，心里却也替他担心如何深入浅出地把华为财经管理的精髓刻画出来。我对何总的经历、经验和文字感很有信心，在看到书稿时，感觉眼前一亮：原来财经管理还可以这样写！作者从高层管理的视角，将财经管理轻松融入战略、组织和业务活动，娓娓道来，专业而不乏诙谐，读者很容易就被带入华为的管理场景。

感谢何绍茂的用心之作。

苗兆光博士
华夏基石管理咨询集团首席专家
2020年2月于北京