第2章 格局是思维的底层架构

先学会放大格局

人的格局一旦被放大，就不会再回到原来的小。

一个人如果没有高度，眼里看到的都是问题；如果没有格局，心中只有鸡毛蒜皮。一个人的格局有多大，在很大程度上决定了他人生的起点与终点、上限与下限。

在一次培训课上，我给在座的企业家们提了一个问题：“通过这三天的课程，你想实现的目标是什么？”有的企业家想都没想，随口说：“一千万”；有的企业家毫不犹豫地说：“五千万”；有的企业家考虑了一会儿，说：“一个亿”。

未来，这三位企业家，谁有可能创造更高的价值？我想，那个以一个亿为目标的企业家，他创造的价值或许会比其他两位企业家更高，因为他的格局更大。

曾国藩说：“谋大事者，首重格局。”什么是格局？所谓的格局，其实就是你所追求目标的高度、你眼界的广度、你思维的深度，以及你身上所体现出的从容大度。一个只懂得为明天做好准备的人，与一个为未来十年定下宏大目标的人，他们的思维方式是不一样的；一个站在马路上看脚下蚂蚁的人，和一个站在山顶一览众山小的人，他们的眼界是不一样的；一个等待机遇向他招手的人，和一个主动改变自己命运的人，他们的结局是不一样的。

众所周知，史蒂夫·乔布斯是苹果公司的创始人，在他的引领下，苹果屡屡进行颠覆式创新，先后推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone、iPad等风靡全球的电子产品。他的新颖理念与设计彻底改变了现代通信、电子数码的存在方式。而这一切，都源于他“活着，就是为了改变世界”的大格局。正因为心中怀有如此远大的梦想，乔布斯才始终与苹果共进退，即使当苹果公司跌入低谷之时也不曾放弃，执着地带领苹果公司重回高峰之巅。

而苹果公司的另一位联合创始人罗纳德·韦恩，却做出了截然不同的选择。罗纳德·韦恩1976年加入苹果公司，曾经为苹果公司设计了第一个标志。然而，当苹果公司的经营陷入困境、资金链极度紧张时，他却失去了信心，将自己的股票以区区800美元的价格卖给了乔布斯和斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克。他怎么也不会想到，当时一个如此落魄的小公司竟然会变成今时今日的商业帝国。

乔布斯与罗纳德·韦恩形成了鲜明对比，这就是格局的差异。

孔子说：“君子上达，小人下达。”成就大事之人，不仅要“上”，俯察全局；更需“达”，洞悉世事，达于情理。一言以蔽之，能成大事者，一定是个有大格局的人。

为什么一个人的思维格局如此重要？因为它对一个人的行为，乃至人生走向都有着深刻而长远的影响。如果把人生看成一盘棋，那么我们每个人的结局都取决于这盘棋的格局。想要赢得人生这盘棋的胜利，关键在于把握住棋局。在人与人的对弈中，舍卒保车、飞象跳马……种种棋着就如同人生中的每一次博弈，棋局的赢家往往是那些有着先予后取的度量、统筹全局的高度、运筹帷幄而决胜千里的方略与气势的棋手。

秦末，项羽率领大军长驱直入，夺取了咸阳。当时，有谋士向项羽进言：“关中地势险要，土地肥沃，进可取中原之地，退可据山川之险，建都于此，必可成就一番帝王伟业！”

但是，项羽却置若罔闻，他只看重秦朝皇宫中的珍奇财宝，对谋士的良言不以为意，还洋洋得意地宣称：“人富贵了却不还乡，就像穿着华丽的锦衣在夜间行走，谁会知道你的富有！”最终，项羽带着劫掠来的财富满心欢喜地返回江东做他的西楚霸王，而刘邦则占据关中苦心经营。

在这之后的楚汉争霸中，刘邦虽然屡屡败于项羽之手，却总能凭借关中的富庶东山再起，并最终一举击败项羽，完成了统一天下的大业。

据《史记》记载，项羽在战败前曾长啸：“此天亡我也，非战之罪！”其实，项羽之败，非败于战，亦非败于天，而是败于格局。

一个人如果拥有大的格局，就能凡事从长远的规划来着眼，不会一味计较暂时的得失。

我们做人做事一定要有大格局。尤其是在当今社会，随着经济的迅猛发展，企业面对的外部环境越来越复杂多变，企业之间的竞争也越来越激烈。从表面看，是资金匮乏、资源短缺、发展不协调等问题使企业家备受困扰。实际上，从本质上找原因，最大的限制还在于企业家自身的格局，是企业家自身的格局、视野和胸怀限制了他。

从“让天下人没有难做的生意”到“国家需要什么我们就做什么”，马云的格局值得所有人学习。比尔·盖茨说，他创业是为了实现“让每一张桌子上都有一台电脑”的梦想，这样的大格局让他创造出了无可匹敌的微软。

同样，我们要修炼自己的商业思维，首先必须放大自己的格局。大格局有大方向，不因外界压力而改变；大格局有大器量，不被琐屑小事牵绊；大格局有大志向，不会让企业发展走一步看一步。拥有大格局的人，自然就会拥有一种开阔的精神气象，这就是成功企业家的气场。

我们可以从五个维度放大格局：

第一维度：境界的高低

人的境界有高有低。有的人，自己就是世界，谋的是一己之私；有的人，世界就是“圈子”，他们只为小团体活着，谋的是少数人的利益；有的人，为众人而活，谋的是大众的利益。可见，格局的核心是“为了谁”，大格局必有大觉悟。

第二维度：胸怀的广度

胸怀的大小可以“量化”。有的人是“坑量”，他们的心胸像水坑一样小；有的人是“湖量”，他们的心胸和湖泊一样，虽有一定容量，但局限于某时某地、某人某事；有的人是“海量”，他们的心胸像大海一样广阔，顺境时不张狂，逆境时不失落。可见，格局的尺度是“装多少”，大格局必有大度量。

第三维度：眼界的宽度

眼界取决于角度。有的人用“直角”，看到的是世界的一个扇面，或者事物的一个侧面；有的人用“广角”，看到的虽非全部，但也精彩；有的人用“全角”，他们眼观六路、耳听八方、视野宏阔，看到的是完整的世界。可见，格局的前提是“看多宽”，大格局必有大视野。

第四维度：思想的深度

思想层次决定思维质量。有的人，思想浮于“表层”，他们思维能力欠缺，随波逐流；有的人，思想触及“浅层”，他们不乏小聪明、小智慧，但深度不够；有的人，思想抵达“通透层”，他们能够抓住事物的要害、把握事物的规律。可见，格局的本质是“想多深”，大格局必有大智慧。

第五维度：执行的力度

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”境界再高，胸怀再广，眼界再宽，思想再深，最终还得靠执行。有的人，只会“纸上谈兵”，夸夸其谈，只会停留于空想和空谈；有的人，习惯于“花拳绣腿”，流于形式、得过且过；有的人，能够“知行合一”，有坚定的意志力和超常的执行力。可见，格局的归宿是“干多好”，大格局必有“大手笔”。

请从未来回来的人帮你实现梦想

牛人能让你直接实现弯道超车，从头部超过。

一家公司怎样才能获得领先优势？就是在一开始的时候，就要找最牛的人做自己的合伙人，找最牛的人做自己的高管。越是基础的，越是起点低的，越要一开始就用牛人，因为牛人能让你直接实现弯道超车，从头部超过。

那么，如果一个人想要打造一家上市公司，什么样的人能帮助他实现这个目标？很多人会说忠诚、执行力强、有野心……这些答案都不够准确。最简单的途径是从上市公司挖一些高管来，建立起一个团队，然后把公司做到上市。

如果我们要想实现一个目标，最好的方法就是找一群从未来回来的人来帮我们实现。什么是“从未来回来的人”？就是那些曾经达成过这个目标的人。

中国有一位企业家叫季琦，这个名字很多人可能会觉得陌生，但他创办的三个上市公司，人们肯定经常看到、用到，这三个公司分别是携程、如家、汉庭。

1999年，季琦与沈南鹏、梁建章等合伙人一起，创办了一个向大众提供旅游服务的电子商务网站——携程，成了国内做“互联网+旅游”的第一波网站。经过一番努力，2003年12月9日，携程成为新浪、网易和搜狐之后，又一个在美国纳斯达克成功上市的中国公司，开盘当天，其股价涨幅达88.6%，开创了3年来纳斯达克开盘当日涨幅最新纪录。

携程越做越红火，但季琦不满足于此，他敏锐地发现了经济型连锁酒店在中国的巨大商机，于是离开携程，又创办了如家，现在在街头随处可见的“如家快捷酒店”就是其核心品牌。2006年10月，如家在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股。

如家的发展步入快车道之后，季琦再次离开，酝酿着第三次创业。这一次，他创办了汉庭，因为他发现酒店市场看起来竞争激烈，实际上在细分领域还存在着很多空白，在经济型与星级酒店之间，还可以尝试开一些更高档、更有品位的商务酒店，以满足国内成长起来的中产阶级的需求。因为在创办如家的时候积累了丰富的经验，季琦经营汉庭少走了很多弯路，汉庭的发展速度大大超过了如家。2010年3月，季琦带着他的汉庭再次登陆纳斯达克。

企业家都知道，把一家公司做到上市有多难，但季琦为什么能隔三岔五就去纳斯达克敲钟？因为他掌握了成功的诀窍和方法，他就是“从未来回来的人”。

人人都希望事半功倍，人人都渴望少走一些弯路，尽快达成目标。而向那些到过你想去的未来的人学习，则是一条不可多得的捷径，而且，与成功者为伍，我们也会受他们的世界观、思维方法的影响而更加积极上进。

下面是一位千万富翁与一位亿万富翁的对话，通过这段对话，我们可以知道与那些“从未来回来的人”在一起的重要性。

“为什么你能成为亿万富翁，而我只能成为千万富翁呢，难道我还不够努力吗？”一位千万富翁向一位亿万富翁请教道。

“你平时和什么人在一起？”

“和我在一起的全都是千万富翁，他们都很有钱，很有素质……”那位千万富翁自豪地回答。

“呵呵，我平时都是和亿万富翁在一起的，这就是我能成为亿万富翁，而你只能成为千万富翁的原因。”那位亿万富翁轻松地回答。

只有第一名才能教我们怎样成为第一名，而我们要想成为第一名，就要与他们在一起，学着用他们的思维方式来思考问题。

学习总裁商业思维的重要性

在商业思维上打通了任督二脉的人，更容易成功。

稻盛和夫说：一个人的思维方式，决定他的人生成就。他还提出一个人生方程式：人生成果=思维方式×热情×能力。而在企业经营中，商业思维的重要性是不可替代的，它能够从最底层的逻辑出发，让每一个人、每一家企业迸发出惊人的力量。

任何人都是自己思维的产物，我们所遇到的问题，从根本上来说都是自己内在思维的局限。中国企业的平均寿命只有不到三年，很多企业做不大，一大就乱，前几年轰轰烈烈，不出几年就轰然倒下，最终只是昙花一现。原因无他，只是因为经营者缺乏商业思维。

什么是商业思维？对于这个问题，一直都没有明确的定义。我们可以先了解“商业”这个概念，所谓“商业”，就是有组织地为顾客提供产品和服务的行为。而“思维”，就是在表象、概念的基础上，进行分析、判断、综合、推理等认识活动的过程。所以，我们不必把这个问题想得太复杂，简单来说，从事商业的人经营他的事业的思考方式，就是商业思维。

稻盛和夫在经营企业的过程中形成了一种利他思维，并在这种思维的引导下带着他的企业走向辉煌。

20世纪80年代，日本通信业界风云突变。一场变革席卷了整个行业——电气通信事业法允许通信民营，由日本电信电话公社主导的垄断体制终于宣告结束，一个自由化的、民营化的、竞争的时代随之而来。

目睹通信业界的风云变幻，稻盛和夫忽然产生了一个大胆的想法：创立民营通信公司，打破日本电信电话公社的垄断，为民众谋福利。

有志始成行，但稻盛和夫深知，如果这份责任感掺杂着私心，有可能最终一事无成。于是，很长时间以来，他每天晚上入睡之前都会问自己：“你参与通信事业真是为了民众吗？是否存有为公司或个人谋利益的私心？动机是否纯粹？”

经过对初心的成千上万次拷问之后，他终于确定了内心深处不可动摇的意志，KDDI公司由此诞生。

KDDI成立之初，问题层出不穷，比如缺乏通信行业经营经验、核心技术匮乏、基础设施必须从零开始建设等。然而，在困难面前，稻盛和夫没有轻易放弃，而是迎难而上。他坚信，只要一心做有利于国民的事情，企业终究会获得成功。果不其然，没过多久，KDDI的业绩就领先于同期参与的其他企业。

更令人惊讶的是，作为经营者的稻盛和夫手上连一分股票都未曾持有，却为一般的员工提供了购买股票的机会，让员工们从KDDI的发展中获益，以此来表达对员工为公司鞠躬尽瘁的感激之情。稻盛和夫的这种利他精神打动了每一位员工，使得员工们更加心甘情愿地为企业的壮大而奋斗。

KDDI的业绩呈直线上升趋势，成立不到20年，就跨入世界500强行列。

稻盛和夫是这样诠释自己这种利他的商业思维的：“我赤手空拳创业至今，仅仅40年的时间，就取得这样的发展，那不是因为我有什么超群的才能。正是由于我始终忠实地信守了我所说的经营原则，才使我们的事业有了今天这样的空前发展。这并不意味着要去做什么特别的事情。就经营者而言，就是要把企业经营好，让员工、包括其家属在内的所有相关的人都能放心地把自己的人生托付给公司。这本身就是了不起的善举，就是为社会为世人尽力。我认为，通过这种善行而磨炼得更为美好的灵魂，才是能够带往那个世界的、唯一的、真正的勋章。”

在我看来，大多数企业家都具备一些独到的商业思维。但在与众多企业家的交流中我也发现，有一些企业家在商业思维方面还存在一些不足，在做事时，与其说是运用自己的商业思维，不如说是复制别人的经验，或者直接看别人是怎样做的，然后再去模仿。

具体而言，一些企业家缺乏成熟的商业思维，通常会表现出两种现象。一种是完全失去自我，放弃自己的路，一味地跟着别人走。如果别人不走了，自己就不知道应该怎么走接下来的路。还有一种是思维特别活跃，今天一个想法，明天一个想法，带着企业今天往东走，明天往西走，企业永远处于不断调整中，最后什么事也做不成。

缺乏系统性的商业思维，是很多企业家共同存在的一个问题。我们知道，实践、经验对于商业的成功是非常重要的。但必须要将实践的经验上升为思维模式，这样的经验才是可靠的，才是能真正带来成功的。

有些人可能做了一件事大获成功，但这并不意味着他清楚地知道自己是如何成功的。如果别人问他为什么能成功？他可能会说我遇到了两三件特别有挑战的事，把他们攻克了就成功了。实际情况却并不一定如此，或许正是他没有注意到的某个要素，成就了他的辉煌。像这种缺乏系统商业思维的企业家是很难得到二次成功的，因为他不知道自己成功的真正原因是什么。

而那些获得二次成功甚至是三次成功的企业家，通常都被认为是商业思维上的战略家，因为他们具备比较系统的商业思维框架。

蔚来汽车的创始人李斌，大学毕业后，“不是在创业就是在创业的路上”，而且，每次创业都获得了成功。1996年，他创办了中国最早的互联网公司之一——南极科技，围绕互联网和汽车行业，参与创办及主导投资了超过40家企业。2000年，他创办了汽车网站易车网，10年后，易车网成功在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为中国第一家在海外上市的汽车互联网公司。之后，汽车金融平台易鑫又在香港登陆资本市场。2014年，李斌又投资了摩拜单车，成为“摩拜背后的男人”。2014年，蔚来汽车成立时，李斌认为“成功率只有5%”，到2017年12月16日，蔚来首款量产车ES8上市发布，这个数字在他口中变成了51%。但这么难的创业，他还是咬牙做成了。

现在的李斌，是汽车电商、整车制造、汽车后市场、汽车周边服务、移动出行五大领域30多家互联网汽车产业链上企业的投资人。他的触手从造车到用户看车，再到购车、用车，最后直至卖二手车，把整个车辆的生命周期都覆盖了，被业内人士称为“出行教父”。

像李斌这样的企业家，就是在商业思维上打通了“任督二脉”的人。他们无论做什么事情，都会比一般人更容易成功，因为他们拥有系统化的商业思维，也正因为如此，他们才能在繁杂的商业体系中布局各种产业。

繁简之间，我们首先要有简的能力，只有这样，才能在繁杂中不迷失。而商业思维的形成，让我们能更好地理解、关联和解释各种各样的商业现象，化繁为简，化难为易，直击本质，从而抓住成功的核心。

商业模式是制胜的关键

顶级商业思维，才能打造出顶级商业模式。

企业家最重要的任务，就是建立起自己的商业模式。真正决定我们层次的，是商业模式。而具备了顶级的商业思维，才能打造出顶级的商业模式。

在现代商业社会，商业模式已经成为一个被创业者以及企业管理者常常挂在嘴边的词语，伴随着网络经济的崛起，商业模式受到了更为广泛的关注。什么是商业模式？在美国市场上颇具盛名的投资商、老虎基金的创办人朱利安·罗伯森曾经说过：所谓的商业模式，就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一。这增加的一毛钱，就是你的商业模式给你带来的增值。

简单说，商业模式就是你通过什么样的方式或者途径来赚钱。网络公司通过获得更多的点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；食品公司通过销售食品来赚钱……这些都是商业模式的范畴。只要有利润可图的地方，就有商业模式的存在。

彼得·德鲁克说过这样一句话：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”一家权威杂志曾经对创业公司的失败原因进行过统计：在创业企业中，因战略原因而失败的有23%，因执行原因而夭折的有28%，因没有找到商业模式而走上绝路的却高达49%。可见，如果没有一个合理的商业模式，那不管企业的名气有多大，资产有多雄厚，都必然走向衰亡。

所以，商业模式才是关系到企业兴衰成败的大事。我们要想获得成功，必须从制定适合的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。

总体而言，成功的商业模式必须符合以下原则。

一是实现客户价值最大化

客户是提升企业的市场竞争力以及保证企业收入持续增长的源泉，因此，了解客户需求，保证客户满意度，实现客户价值最大化已经成为决定企业成败的关键。

二是持续赢利

判断企业的商业模式是不是成功的重要标准是看这家企业是否能持续赢利。因此，在设计商业模式的时候，能获得利润以及怎样获得利润也就成了关键性的原则。值得注意的是，这里的“持续赢利”，不仅仅是指企业能够在一段时期获得利润，更要有发展后劲，具有可持续性。

三是有较强的创新能力

一个成功的商业模式不一定是指在技术上有突破，也可以是对企业运营的某个环节进行改造，或是颠覆游戏规则，对原有的模式进行重组和创新。商业模式的创新应该贯穿于企业经营的整个过程，因为在企业经营的任何一个环节上的创新都有可能成为成功的商业模式诞生的契机。

四是善于资源整合

成功的商业模式，能够做到对资源进行优化配置，使1+1＞2，发挥整体的优势，达到最优化。对资源进行整合，主要是优化产业链以及与相关环节的关系。好的商业模式能集中力量于产业链的某个或某几个重要环节，不断优化内部价值链，从而获得专业化优势，提高自己的核心竞争力。能明确企业产业链的核心价值环节，使管理者知道哪一部分是能够为自己赚来更多利润的，并将企业的主要资源都集中于此，从而培育核心能力，构建集中的竞争优势。与此同时，以各种方式与组成产业链的其他环节进行协同，紧密合作。同时，寻找“木桶”的短板，对产业链的薄弱环节进行强化，避免其影响整个企业的发展。

五是组织管理高效率运作

一个成功的商业模式，离不开高效的管理。要实现这一原则，我们首先要为企业树立共同愿景、使命和核心价值观，这是一个企业生存、发展的动力源泉，也是人们愿意为你卖力工作的原因。并且还要有一套科学而又实用的运营管理系统，利用科学的管理方法，达到事半功倍的效果。除此之外，还要辅之以卓有成效的奖励激励方案，从而让员工分享企业的成长果实，形成向心力。

六是保证融资的有效性

资金已经成为几乎所有企业在发展过程中都绕不过去的一道坎。后来因“脑黄金”而辉煌一时的巨人集团，就曾因资金链断裂而陷入困境。谁能够把资金问题解决，谁就能把握企业发展的先机，从而掌握市场的主动权。因此，融资有效性是商业模式中非常重要的一环。毫不夸张地说，能够融到资金，并且能够把资金用在对的地方的商业模式就已经是成功一半了。

七是风险控制

这里的“风险”，既指企业的外部风险，如政策、法律和行业风险，也指企业的内部风险，如产品落后、员工变更，以及资金短缺，等等。对风险进行控制并不是要让企业在可能的风险面前停步不前，其最终目标是要针对风险，制定出相应的应对方案，使风险能够得到控制和被管理。

除了以上原则，我们还必须对自己的商业模式有清晰的认知。只有这样，才能够知道自己的企业应该怎样运作，怎样才能更好地促进企业的发展。

六维商业模式的构建

与其被动颠覆，不如主动求变。

在“互联网+”时代，所有旧的商业模式都会被彻底颠覆，被新的商业模式取而代之。这个新商业模式通常拥有更高的维度，以高维对低维，就像马云曾经说过的“以机关枪对冷兵器”，还未开战胜负已定。与其被动颠覆，不如主动求变。你需要做的是：不断升级你的商业模式，只有如此，才能建立起持久的竞争力。

这个世界上，不存在一成不变的商业模式，所有的商业模式都需要经过一次次变革，从低纬度向高纬度不断进化。在我看来，商业模式可以分为六个维度：综合化、专业化、品牌化、标准化、平台化、资本化。

第一个维度：综合化

综合化的商业模式什么都做，只要赚钱，来者不拒。很多人认为综合化不是商业模式，从本质上来说，商业模式就是赚钱的套路，这种什么都做的企业经营方式也是一种赚钱的套路，当然算是一种商业模式。

综合化的商业模式有很顽强的生命力，永远都不会被淘汰。比如我国古代的商帮，无论是山西商帮、徽州商帮，还是山东商帮、福建商帮，都是采用的综合化商业模式，盐、铁、茶、丝绸等，什么赚钱就贩卖什么。除了通过大规模的长途贩运致富，他们还囤积居奇，通过特权牟利，放高利贷等，可以说哪里有利润哪里就有他们。

综合化商业模式是最低级的商业模式，如果只是满足于这样的商业模式，一直走老路，就永远无法到达新的地方。所以，我们要升级，要向更高的维度进化。

第二个维度：专业化

放眼今天的经济环境，市场是一片红海，到处都是生产过剩，而过剩就意味着更加激烈的竞争。要想在竞争中赢得一席之地，就必须比别的企业做得更好，比别的企业创造更多的价值。所以，综合化的商业模式已经行不通了，只有专业化，选择一个点并不断加强，才能获得相对优势和相对竞争力。

每年我们都能在世界500强企业的榜单上看到沃尔玛公司，沃尔玛从来都没跌出过前五名。从创立到现在，沃尔玛只做零售，即使赚得再多，也不做其他业务，这才成就了沃尔玛江湖老大的位置。

在能源类企业中，排名第一的是杜克公司，在这100多年里，杜克公司只做电力供应业务。

物流运输类的企业中，UPS公司是第一名。迄今为止，目标始终只有一个——以最快的速度，把包裹安全地送到客户那里。今天，UPS的快递业务已经延伸到了世界各地。

同样，在中国也是如此。华为，从1987年开始，一直做通信设备供应商，现在已经做到了全球第一。华为甚至把“聚焦”写进了《华为基本法》：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

任正非对此有一个非常形象的比喻：企业不能穿上“红舞鞋”。红舞鞋虽然非常诱人，就像电信产品之外的利润，但是，企业一旦穿上它，就再也脱不掉了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直到死亡。

《孙子兵法》里也讲过一个战略：“故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”这段话的意思是说：让敌军暴露在我们面前，而我军始终隐蔽，那么，我军兵力就能集中，敌军兵力就不得不分散；我军集中在一点上，但敌军却分散在十个地方，那我们就可以用十倍的力量来打击敌人，此时就形成“敌寡我众”的有利局面；就算我们的实力稍弱，也能够战胜敌人。这就是专业化商业模式的力量。

第三个维度：品牌化

专业化之后我们还要寻求品牌的价值，这就需要我们继续升级。品牌是什么？就是在客户心里画上一个“=”。当客户想起某种产品时，第一时间就会想起这个品牌。比如，我们想继续跟别人联系，会说：“我们加个微信吧。”如果我们想喝可乐，买的不是百事可乐就是可口可乐。我们要换车的时候，奥迪、宝马、奔驰、大众、别克……这些汽车品牌会自动跳出来。这就是品牌效应。

品牌只有一个目的，就是在客户心中形成预售。什么是预售？就是客户虽然还没见到这个产品，但已经决定要买了，不需要比价格，也不需要谈条件，就愿意为这个产品买单。我们建立品牌化的商业模式，要达到的就是这样的效果。

第四个维度：标准化

如果我们打造了一个家喻户晓的品牌，却受生产能力的限制，无法为客户提供更多、更优质的产品，那么，品牌的发展也会后继乏力。真正的模式升级应该从品牌化升级到标准化。只有实现标准化生产、标准化管理，才能大批量复制我们的业务，复制我们的成果，让品牌知名度持续扩大。

第五个维度：平台化

我们会发现，一旦形成标准化，必然会引发一种结果，就是垄断，而垄断就会造成平台化。达到这一维度后，我们才能让所有的资源为我们所用。

小米就是平台化商业模式的一个经典案例。

如今的小米已经不再是一家智能手机生产商，其商业版图不断扩大，已经逐渐发展成为一家兼具智能硬件、软件、互联网服务、新零售的庞大平台型公司。打通上下游，打造一个完整的生态链系统，布局产融规划，已经成为小米不断扩张的法宝。

小米与其生态链公司之间形成了一种“竹林效应”：小米生态链公司如同一片竹林，初期公司从小米与生态链组织“根系”吸收养分快速长大，自力更生后又能为根系和其他企业供给养分，这样生态链企业形成了一种共生互助的关系，业务之间有较强的协同。如紫米科技通过打造移动电源，成为电池领域的领导者，而这些经验则帮助小米生态链其他企业完善电源技术，或提供电池产品。

现在，小米投资的企业已经覆盖到了空气净化器、电饭煲、净水器、电风扇、空调等多个领域，影响人们生活的方方面面。小米生态链模式已经成功培育出4家估值超过10亿美元的“独角兽”——紫米、华米、智米、纳恩博。其中，紫米科技于2013年年底推出了第一款小米移动电源，2个月后问鼎全球第一，2015年移动电源销售2000万只；华米科技已是全球第一大可穿戴厂商；智米科技的空气净化器在2016年销量超过200万台，2017年超300万台，位于行业前三；纳恩博生产的平衡车已成为市场领导品牌，并收购了全球自平衡车开创者赛格威。2017年小米生态链的收入达到了234.47亿元，在整个集团的收入占比提升到了20.5%，成为一股不可忽视的力量。

平台化，就是按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业，这是企业做大做强的必然途径。平台化商业模式使企业从原来封闭式运营变成开放式发展，在平台上，我们拥有的资源才能快速配置，到最后变成一个生态圈，这样就可以整合整个行业乃至全球的资源来实现企业的目标。平台型商业模式最有可能产生巨头，全球最大的100家企业里有60家企业的收入来自平台型商业模式，阿里巴巴、腾讯、苹果、谷歌等都是平台型企业。

第六个维度：资本化

平台化也不是商业模式的终点，接下来，我们还需要借助资本的力量实现企业的腾飞。企业之间的竞争通常都是“大鱼吃小鱼”，要想成为“大鱼”，必须借助资本的力量，推动企业快速做大做强，进而展开并购，让自身快速成长为行业巨头。

仔细研究阿里巴巴的发展历程可以发现，这家企业之所以能从一个名不见经传的蚂蚁公司成长为参天大树，正是因为借助了资本的力量。

资本的力量从各种层面给阿里巴巴带来积极作用，比如软银是阿里巴巴的一个非常重要的投资商，软银不仅为阿里巴巴提供了充足的资金，在它的所在地日本，也借助自己的巨大影响力积极吸引当地的中小企业加入阿里巴巴的体系。

而阿里巴巴与雅虎的联姻，也为阿里巴巴的发展起到了很大的助力。雅虎在全球20个国家有站点，在帮助阿里巴巴拓展业务方面提供了捷径。引进雅虎作为战略投资者，一方面，阿里巴巴可不断获得最新的信息技术，另一方面，雅虎在国外发达的网络优势和品牌效应契合阿里巴巴的国际化战略，使阿里巴巴的本土化与国际化更好地结合。因为资本的力量，阿里巴巴的商业版图才得以不断扩大，成为如今庞大的商业帝国。

如果说经营能力是企业家引领企业实现可持续发展的基本素质，那么资本运营则是企业家最为关键的核心能力。在高速发展的市场经济中，企业家必须善于吸引资本、利用资本，才能使企业屹立于强手之林，甚至成为行业领袖。

从综合化到专业化，到品牌化、标准化、平台化，再到资本化，我们只有不断更新商业模式，才能使企业基业长青、永续发展。