深深植根于管理和团体精神中的领导力

将领导者与管理者区分开已成为时兴的做法。这两者的区别在于，领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。如此一来，请告诉我：在前面提及的例子中，哪些人是领导者，哪些人是管理者？英国电信公司的艾伦·惠兰只是在管理吗？布拉姆韦尔·托维仅仅是在做台上台下的指挥吗？列席旁听客户项目会议的谷瑞公司理事长雅克·本茨又在做什么呢？他是在做正确的事，还是在正确地做事呢？

坦白地说，我无法理解，在组织的日常工作中，这种区分管理者和领导者的做法意义何在。当然，理论上我们可以将领导者和管理者区分开来。然而，实践中我们是否真能做到两者界限分明？更确切地说，我们有必要去区分管理者与领导者吗？

你怎能忍受一个发挥不了带头作用的管理者？倘若管理者如此，必定导致人人气馁、丧失斗志。同样地，你又何以能容忍一个不谙管理的领导者？这样的领导者形同虚设，这样所谓的“领导者”能够了解事情的具体进展吗？正如吉姆·马奇（Jim March）所说：“领导既需要实干，也需要诗意。”

在加拿大皇家银行里，主席约翰·克莱格霍恩是位响当当的人物。他会在赶往机场的路上打电话回办公室，告诉下属某处的自动取款机出现了故障等诸如此类的事情。要知道，这家银行可是有着几千台这样的机器啊！约翰此举属于微观管理（micromanaging）吗？或许他这么做的目的只是以身作则，让大家睁大眼睛，关注此类问题。

实际上，我们更应担心的是“宏观领导”（macroleading）的状况——那些高层管理者脱离实际，空谈“大局”，试图通过远程遥控来进行管理。现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度（overmanaged），而领导者却领导不足（underled）。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。

松下幸之助创立了以他的姓命名的企业。他曾说：“公司的大事和小事都由我负责，而那些不大不小的事儿，就交给别人去做吧。”换句话说，领导层不能一味把活儿统统交给管理层；我们应该将管理者视为领导者，把领导能力理解成管理层的高效管理，而不是把管理者和领导者截然分开。

无论是学术界还是新闻圈，冥想领导层的荣耀远比应对管理层的现实来得容易。显然，这么做对管理层不利，但其实也削弱了领导层。我们对领导力越着迷，似乎越难领悟其要领。实际上，我们越是在课程规划中强调发展领导力，就越变得狂妄自大（2007年，我在哈佛大学MBA网站上数了数，居然发现50多个“领导”和“领导力”的字眼）。要知道，获得领导力要靠自己，而不是别人的施予。

再者，如果我们把领导层与管理层区分开，对领导层顶礼膜拜，那无异于把社会的共同努力转变为一种个人功绩。尽管有大量说辞宣扬领导者增加群众的自主权，但领导力强调的仍然是个人贡献：每当我们提升领导力时，我们无疑贬低了他人，如下属的努力。团体精神作为组织内部团结协作的重要因素，也受到了轻视。我们应该推崇的是团体所有成员协调一致，共同努力，而不是只针对领导层。领导层和管理层都是团体不可或缺的部分。因此，本书将管理放在前面，把管理和领导力一并视为团体精神中根深蒂固的要素。