第二节 索尼多元化帝国的成长轨迹

一、战后初期

1.东通工时代

1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立了“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日元资金，于1946年正式改组更名为“东京通信工业株式会社”，并迁址到品川区御殿山。

井深大在公司“成立意旨书”（日文原文：设立趣意书）当中期望要“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。

成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。

2.特丽珑技术

1950年代，索尼的黑白电视虽然大卖，但其技术竞争力却毫无优势，其后所制造的彩色电视机量产优良率亦不甚理想，导致巨额亏损甚至到达倒闭的边缘。1967年，索尼发表了由井深大亲自加入开发的特丽珑（Trinitron）显像管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得的巨额开发债务也在3年内还清。

二、快速成长期

1.Betamax落败

1970年，索尼与JVC、松下共同发表了U-Matic磁带录影系统，正式为日后的录像带规格竞争揭开序幕，1975年4月16日，索尼发表了全球第一台针对民生用市场Betamax规格的SL-300，并一举让索尼成为全球的消费性电子影像大厂。

日本JVC在1976年9月推出了VHS规格，而松下幸之助也决定加入VHS阵营。在Betamax与VHS影像纪录竞争中，由于VHS针对Betamax最大的弱点（录影时间只有1小时）作了改良，以及Betamax在索尼不愿意开放规格授权的情况下，VHS以Betamax三倍的速度迅速扩张市场。

索尼坚持以Betamax对抗向全世界公开规格的VHS联盟，最后长达14年的规格主导之争终于在1988年索尼毅然加入VHS阵营，Betamax全面退出市场中结束。单从技术上来看，Beta格式远远强于VHS格式，但是松下通过灵活的授权运作获得了众多厂家的支持，因而统领了民用市场。Betamax格式凭借技术优势进入了专业领域，成为专业广播级视频领域的主导标准，如今的众多广播级视频标准都是基于这一起点的。

2.随身听

1979年3月，在井深大的要求下，音响部门把记者用的小型录音机“新闻人”（Pressman）修改成体积更小的录音机，在得到许多人赞美音质良好的评价后，在盛田昭夫的主导下，索尼在1979年7月推出了Walkman（随身听），盛田昭夫将Walkman定位在青少年市场，强调年轻活力与时尚，并创造了耳机文化，1980年2月开始在全世界销售，并在1980年11月开始全球统一使用Walkman这个不标准的日式英文为品牌，到1998年，Walkman已经在全球销售突破2亿5000万台。盛田昭夫在1992年10月受封英国爵士，英国媒体的标题是：起身，索尼随身听爵士。

三、发展壮大期

1.收购哥伦比亚电影

索尼在Betamax与VHS影像纪录竞争中惨败后，盛田昭夫认为有必要将最高档的硬件与最先进的内容结合，才能掌握市场。1989年9月25日，在盛田昭夫的主导下，日本索尼陆续并购了CBS的电影与音乐部门，使它成为SPE（索尼影视娱乐，Sony Picture Entertainment）的旗下子公司。

在当时的时空背景下，日本经济大幅成长，奠定了世界第二大经济体的地位，而美国的经济却是走下坡般萎靡不振；日本由于第二次世界大战中败给美国，许多日本企业为了民族自尊心，疯狂地并购美国的企业，而众家美国公司却无力反击。

其中以三菱（Mitsubishi）买下纽约的地标洛克菲勒中心（Rockefeller Center）以及索尼以60亿美元天价买下哥伦比亚三星电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案，被美国人视为日本人入侵美国。

但是，这一日本历史上金额最高的收购案也使索尼一度成为日本历史上亏损额度最高的企业。1980年代末期，日本爆发经济危机，而索尼电影事业群也因为票房不佳，从此惨赔数年，成为当时索尼获利的主要障碍。直到1997年，霍华德·斯金格主导改革，方逐渐获利，并于2004年11月并购了历史悠久的米高梅电影公司（见表4-3）。

2.PlayStation

由于任天堂公司所出品的红白任天堂主机的成功，促使索尼在1988年宣布与任天堂合作，共同开发超级任天堂用CD-ROM主机。

1992年5月在任天堂的背叛之下合作破局，久多良木健向当时最高经营决策者大贺典雄全力争取开发新一代游戏机计划，大贺典雄在众多的反对声浪中，强力为久多良木健的游戏机开发计划背书，1993年开始，索尼旗下的“日本索尼音乐”成立索尼电脑娱乐（SCE），并计划代号“PS-X”开发新一代的CD-ROM游戏主机，全力对抗任天堂所主导的游戏市场。

1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），2000年3月4日推出PlayStation 2（PS2），2004年12月12日推出PlayStation Portable（PSP），2006年11月11日推出PlayStation 3（PS3），2011年12月17日推出PlayStation Vita（PSVITA）。2013年11月15日推出Playstation4（PS4）。至2012年3月31日止，PlayStation系列电视游戏机销售量超过4亿2300万台，其中PS为1亿425万台，PS2为1亿5580万台，PSP为7630万台，PS3为6485万台，PlayStation成为继Walkman后，全球最为成功的产品。

3.码梦想小孩

在大贺典雄的钦定下，跃过十四位董监事与资深元老，索尼1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长，激起媒体记者一片“出井是谁”的疑问。1995年4月1日上任后，开启了10年的出井伸之数位、梦想时代。在公司的内部改革中，出井伸之引进美国董事会的模式，将原内部董事会的成员大幅削减，提高外部董事成员数量。在公司的定位与经营理念中，提出了“数字、梦想、小孩”“Do you dream in Sony”“无所不在的价值网络”等新的愿景，出井伸之认为索尼卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。

他的结论是：索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman等，它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这一目的，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。

“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”

在电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带进数字化、网络化。1996年后索尼陆续推出了CyberShot数码相机、VAIO笔记型电脑、Clie PDA（个人数字助理）等数字化的产品，并在市场上获得了空前的成功。而在原本收益极差的电影事业群，找来了媒体人霍华德·斯金格，在其改革下营运逐渐好转，而后推出《蜘蛛侠》《卧虎藏龙》等热门影片，娱乐事业群成为索尼的重要获利来源。在2001年4月公布的2000年财报中，索尼靠着PlayStation 2的热卖，获得成立以来的最高获利25亿美元。

四、面临危机

PlayStation游戏机打败了劲敌任天堂、逼走了SEGA（世嘉），数码相机领先传统相机品牌，影像接收芯片独占市场，VAIO系列个人电脑热卖。但2001年全球经济衰退，网络泡沫化；1994年发表至今PlayStation开发后已经有10年未再发表独创性的产品；本身在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式造成苹果电脑的iPod数字随身听在全球热卖，取代了Walkman原有地位。

拥有自傲特丽珑（Trinitron）技术的WEGA独自开发高清影像技术而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）、三星（Samsung）取得电视影像的领导地位。一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素，使得索尼在2000年得到的空前成功，到了2002年却严重受挫至今。

2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震撼（Sony Shock），索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。出井伸之遭受批判，做梦做太久、不务正业等声音也不断出现，从过去被评选为最成功的CEO沦落成最差劲的CEO。2003年12月出井伸之说明网络就像陨石坠落一样，恐龙因此惨遭灭绝，索尼正有如此的危机存在。当月也发布了期望三年内电子部门盈余可以达到10%的“转型60”改革计划。

五、战略调整

在2006年国际消费电子展上，索尼公司公布娱乐业务的未来发展相关战略：重点发展四大支柱业务，即高清领域、数字影院、游戏和电子娱乐，以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位。

2006年10月1日起，索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。

2008年，索尼入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第12。

2009年，为了扭转亏损局面，索尼前CEO斯金格开始多次调整集团的业务结构。2011年3月他将索尼核心业务重组为“消费产品及服务”“专业及部件解决方案”两大业务集团，前者主导消费电子和网络服务，后者主导B2B、部件与半导体业务（见图4-1）。

2012年3月末，索尼在平井一夫操刀下，将移动设备业务、数字影像业务和游戏业务列为索尼电子业务的核心，同时努力扭转电视业务，积极开发新业务，提出one sony战略，以期集合全集团力量。为了推动核心的电子业务的复兴和增长，索尼集团总部将此前两大业务集团拆分为研发、系统和软件技术、尖端部件技术、用户体验和产品战略、全球销售和市场营销以及生产物流采购六大统一的平台。对此帕勒咨询资深董事罗清启认为，这有利于提升公司协同效应和效率。

在这六大平台之下，索尼将原来的两大业务集团再分拆为十大二级集团，具体来说就是数码影像（数码相机、数码摄像机）、游戏（网络娱乐和电脑娱乐）和移动（智能手机、平板电脑和VAIO）等，索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股等盈利部门则依然保持为独立的业务板块。

在两大业务集团被取消后，索尼的组织架构从三级变为两级，更加扁平化。而对于索尼来说，这次调整是过去10年最大的一次组织架构调整，也宣告着平井一夫时代的到来，一切都是为了索尼核心业务的复苏和盈利（见图4-2）。

2013年4月16日索尼宣布和医疗器械厂商奥林巴斯共同设立内视镜研发公司，正式加入医疗器材行业。