第三节 改组后的金刚组：变与不变

2006年，金刚组结束了家族式经营，改组后的金刚组株式会社由高松建设100%控股，金刚家族完全失去了对企业的控制权。但新公司将延续了一千四百多年的组织结构与经营模式一定程度地保留了下来。金刚组的祖传家业是做“造寺工匠”们的总管，上层有总部和堂主，内部分成多个造寺工匠小组，约5~8人为一组。“堂主”相当于总裁一职，总部则会承接佛寺和神社的建造和修复工程，经过评估各造寺工匠小组能力后分派工作。金刚组内的各小组会保持各自的独立性，相互竞争，同时又会集中改良固有技术，共同支撑金刚组。各个工匠小组通过相互切磋磨砺来谋求技术的提高。这种引入内部竞争机制，独立但不分散的经营模式，是金刚组保持企业活力的重要力量。

在日本传统建筑界，建筑工匠基本上不会从属于建筑公司。金刚组是唯一拥有8个建筑小组、120名建筑工匠的公司。虽然没有签订专属契约，但是相互的信赖关系保持了这种专属关系。通常情况下，按照工事的内容，由建筑公司召集建筑工匠，金刚组会按照客户的需求和工事的特点而细分工作，再根据各小组的特点及能力，指派相应工作。工作结束之后，建筑小组便就地解散。

只是，如果因为专属关系而引发过度的依赖和骄纵，那么就容易导致资源的浪费、成本抬高和效率低下。面对这种风险，金刚组在漫长的历史中，培养了与建筑工匠之间既信任又紧张的特殊关系。这便成为其组织结构最独特的地方。提到“紧张关系”如何建立，金刚组公司社长小川完二介绍说：“公司每个月都会举行‘名义人’会议。”所谓“名义人”，就是有资格使用“金刚组”名义的各建筑工匠小组的代表。来自共计11个小组的名义人将聚集在公司总部，围绕现阶段的工程进度、业界情况、成本消耗，以及各小组的内部状况、市场行情、报价等相互间进行严格的商议。诸如“这样的价格没法接活儿，如果要保证品质，就无法削减成本”等，在相互间的磋商议论中，各建筑工匠小组之间的竞争关系因此培养，紧张感也就由此而生。

同时，“名义人”会议的内容、请款将会对全公司员工进行公开。通过诸如“这个小组人手不足，需要其他小组的支援”等内容的发布，实现各组之间既竞争又相互支援的关系，但这种相互提携并不是各小组私下可以决定的，而是通过公司总部的运筹决策而实现的。各有分工，却不散乱，统筹合作，却又相互竞争。以此，金刚组独特的组织模式得以铸成，而正是这种独特的体制才在千年之中使得企业依旧保持活力，并赢得了顾客的信赖。

思考题

1.金刚组为什么在现代出现了危机，又是如何克服的？

2.金刚组技艺的传承与革新对其企业延续有怎样的影响？

3.对比金刚组，我国企业在传统文化传承方面有哪些不足之处？