第9章　组织变革

1．当何种事件发生时说明组织需要变革了？你主张渐进变革还是激进变革？为什么？

答：（1）组织变革前通常会有体现一些征兆，通常组织结构体现需要变革的征兆有：

①企业经营成绩的下降。如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

②企业生产经营缺乏创新。如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

③组织机构本身病症的显露。如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

④职工士气低落，不满情绪增加。如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

（2）在变革理论中，管理学界存在两大基本观点——渐进观与激进观。渐进观认为变革应当以组织保持一定程度的稳定性为前提，而激进观则认为变革是不断的、持续的行为。两种变革观都有其利弊，要根据各个行业不同的情况而定，不能说哪种变革观好哪种变革观坏。

渐进变革观比较适合那种客观环境比较稳定的行业。例如，汽车制造、石油勘探行业等。如果在这些稳定的行业，持续不断的变革，反而会影响企业绩效。但是处于这种环境状态下的行业数量正在急剧地减少。特别是像时装行业、计算机行业、信息行业等，它们将长久地处于无法预料的环境变化之中，企业产品的生命周期将变得很短。那么激进变革观就比较适合行业，否则很容易被市场淘汰。

2．在组织中通常由谁来充当变革推动者？

答：当一个组织要进行变革时，管理者要考虑的一个最重要问题之一便是谁充当此次变革的推动者——此人来自组织内部还是组织外部。变革推动者可能是上层管理者本身，也可能是受聘的顾问（他往往是某一领域的专家）；他可能进行一些较为宽泛意义的变革（如改变整个组织的文化理念），也可能实施较窄范围的变革（如设计并实施一个项目）。

作为一个成功的变革推动者，他必须具备专门的技能，这些技能包括：决定一项变革该如何展开，解决变革带来的相关问题，熟练使用行为科学的工具去适当影响员工，能准确估计有多少员工能承受此项变革等。其中，估计员工承受力是最为重要的一项技能。

一般来说，管理者应选择一位在管理的各方面都有着高超技能以及丰富经验的人作为变革推动者。让一个没有足够技能及经验的人去推动变革是不会取得理想效果的。

3．什么是组织发展（OD）？常用的OD技术有哪几种？

答：（1）组织发展

组织发展（0D）就是一种侧重于对人的变革，以改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。

（2）常见的组织发展的方法

常见的组织发展的方法有敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组间发展等。

①敏感性训练：这是一种通过非结构化群体的相互作用、相互影响来改变人的行为的一种方法。实证研究表明，敏感性训练能迅速改善参与者的沟通技能，提高成员认识的准确性以及个人参与的积极性。

②调查反馈：调查反馈是指通过问卷调查等形式分析组织的各项工作，对组织成员的态度进行评价，确定其态度与认识的差距，并将整理好的调查信息反馈给有关组织成员，帮助其消除差距的一种方法。

③过程咨询：这是通过外部咨询专家帮助管理者对其必须处理的过程事件形成正确的认识、理解和行动的能力的一种方法。

④团队建设：与过程咨询不同，团队建设是依靠组织成员自己来实现组织发展。通过工作团队的成员在互动中了解他人是怎么想和怎么做的，通过高强度的互动（如通过小组讨论、角色分析、过程分析等方式），团队成员学会相互信任和开诚布公，加强成员间的合作。团队建设方案的活动包括团队目标的确定，团队成员之间人际关系的开展，明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。

⑤组间发展：组间发展试图改变不同小组成员之间的相互看法、认识和成见。

4．组织变革中会产生哪些阻力？如何克服之？

答：（1）一个组织系统总是会有一个相对稳定的状态。在这个状态下，各层人员形成既定的关系及利益，组织内部的价值观也就逐渐形成，历史越长的企业，其内部文化理念、价值观越稳定，组织员工越不愿意破坏这种既定的状态。变革的阻力主要包括包括：

①个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。

②组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等。

③外部环境的阻力。

（2）降低阻力的措施

①教育与沟通。采取个别会谈、小组讨论、报告会等形式帮助员工们进行沟通，使劳工和管理部门双方建立相互信任的关系。

②参与。一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力，因此，在实施变革之前，可以考虑让持反对意见的人参与决策。

③帮助与支持。管理人员可以提供一系列支持性、便利性措施减少因员工对变革的恐惧和忧虑而产生的阻力。

④谈判。就是以某种有价值的东西换取他对变革的支持（或不反对）。

⑤强制与威胁。强制就是管理人员运用手中的合法权力直接控制自己的下属，命令其服从，如调换工作、不升职等。管理者还可以威胁使用某种强制措施要求下属员工服从安排。

⑥进行人事调整。即将反对者（特别是持反对意见的高层管理人员）撤职，由支持者取而代之。

5．什么是企业再造？它与组织结构有何关系？

答：（1）企业再造又称流程再造，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮给再造下了这样的定义：再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展”。在这个定义中最重要的关键问题是“流程”二字。它是企业再造的核心的内容。根据哈默的流程定义，业务流程，是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。

（2）企业再造与组织结构是影响和被影响的关系，企业再造对组织结构具有的巨大影响主要表现在：

①职能部门变为流程执行小组。传统的分工理论把一项工作分割成一个个简单的操作，企业再造的目标就是以流程观念，将工作回复到原先的模样，也就是说，由几个人合在一起，组成流程执行小组，去完成整个业务流程，取代以往的职能部门。

②小组成员由受控制转变为授权。公司管理层将完成整个流程的责任交予流程执行小组，盘就必然授权给该小组。这样小组成员可以独立思考，相互沟通，独立判断，作出决定。这样管理方式对公司员工的整体素质提出了很高的要求。

③组织层次精简。业务流程组成工作小组之后，许多工作问题可以在小组的正常工作进程中得以解决，不需要像过去那样各部门管理人员频频集中会晤、开会，把各项工作“重合”起来，由于负责流程工作的是流程执行小组，上下级之间的信息传递就显得毫无必要。