第七章　计　划

1．计划一般分成哪些类型？

答：（1）根据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短的不同，可以将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。

①战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划；

②战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划；

③作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。

（2）根据计划跨越的时间间隔长短，可以将计划划分为长期、中期和短期计划。

现有的习惯做法是将1年及1年以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。但是对一些环境条件变化大、本身节奏很快的组织活动，其计划分类也可能1年计划就是长期计划，季度计划就是中期计划，而月度计划就是短期计划。

（3）按照所涉及的活动内容，可以把计划分成综合计划、专业计划与项目计划。

①综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划；

②专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划，例如企业的生产计划、销售计划、财务计划等，是一种单方面的职能性计划；

③项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划，例如某种新产品的开发计划、某项工程的建设计划、某项具体组织活动的计划等，它是针对某项具体任务的事务性计划。 （4）按照不同表现形式，可以把计划分为正式计划与非正式计划。

①正式计划一般有一套计划书。计划书详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动；

②非正式计划，没有明确的书面文件，但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。

2．计划工作的特点和作用有哪些？

答：（1）计划工作是管理的重要职能，其特点体现在以下几个方面：

①计划工作的首要性。a．一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的；b．计划工作又是一切管理活动的前提，只有有了计划以后，人们才能开展其他的管理活动。

②计划工作的普遍性。一切有组织的活动，不管大小、重要与不重要、全局性或是局部性，都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。

③计划工作的重要性。决策是最重要的管理工作，而实际上计划工作与决策工作密不可分。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。

（2）计划具有下述作用：

①计划是管理者进行指挥的依据

管理者在计划制定出来之后可以依据计划进行指挥。这种指挥包括依据计划向组织中的部门或人员分配任务，进行授权和定责，组织人们开展按计划的行动等。在这一过程中，管理者都是依照计划进行指挥与协调的。

②计划是管理者实施控制的标准

管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标，去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致，如果存在偏差，管理者就必须采取控制措施去消除差距，从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。

③计划是降低未来不确定性的手段

计划编制者在编制计划时，通常要依据历史和现状信息对未来的变化做出预测与推断，并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。

④计划是提高效率与效益的工具

计划中的综合平衡工作可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等无效活动，从而消除这些无效活动所带来的浪费。同时这种综合平衡工作还会带来资源的有效配置、活动的合理安排，从而提高组织的工作效率。

⑤计划是激励人员士气的武器

计划中的目标具有激励人员士气的作用，包含目标在内的计划具有激励人员士气的作用。

3．计划一般由哪些要素构成？

答：一项完整的计划应由以下要素构成：

（1）组织的宗旨。一个组织的宗旨可以看作是一个组织最基本的目标，也是一个组织何以存在的基本理由。

（2）组织的使命。建立了组织的宗旨之后，为了实现它，组织就可以为自己选择一项使命。这项使命的内容就是组织选择的服务领域或事业。使命只是组织实现宗旨的手段，而不是组织存在的理由。

（3）组织的目标。组织的使命说明了组织要从事的事业，而组织的目标则更加具体地说明了组织从事这项事业的预期结果。

（4）组织的战略。在明确了组织的宗旨、使命和目标之后，还要为实现组织的目标去选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲，这就是组织的战略。组织的战略重点是要指明方向和资源配置的优先次序。

（5）组织的政策。政策是管理者决策时考虑问题的指南，政策的制定是为了规定组织行为的指导方针。

（6）组织的程序。程序也是一种计划，它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。

（7）组织的规章。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采取某种具体行动。

（8）组织的规划。组织规划的作用是根据总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。

（9）组织的预算。预算是一种“数字化”的计划。预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。

4．如何利用滚动计划法？

答：滚动计划法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的工具。其目的是增大计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。其基本思想是，由于长期计划所涉及的时间期限比较长，而计划又是面对未来的工作，未来之中的不确定因素很多，必然会有许多情况事先无法准确地予以预测和估计，如果硬要将远期的计划也制定得像近期计划那样具体，势必影响计划工作的经济性。

采用滚动计划法应注意的事项：

（1）在编制长期计划时，应采取“近具体、远概略”的方法，对近期计划制定得尽量具体，以便于计划的实施；对远期的计划只规定出大概的要求，使职工明确奋斗的方向。

（2）然后根据计划在具体实施过程中发现的差异和问题，不断分析原因，并结合对内外环境情况的分析，予以修改和调整。

（3）在计划的实施过程中将远期计划逐渐予以具体化，使之成为可实施的计划，进而把长期计划与短期计划，甚至与具体的执行计划有机地结合起来。

5．简述日常运营计划的编制过程。

答：计划工作必须仅仅围绕着两个基本问题：拟订实现哪些目标以及如何实现所制定的目标。围绕这两个问题，完整的计划工作程序应包括如下过程：

（1）制定计划目标

目标是组织期望达到的最终结果。一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容：①明确主题，是扩大利润、提高顾客的满意度，还是改进产品质量；②期望达到的数量或水平，如销售数量、管理培训的内容等；③可用于测量计划实施情况的指标，如销售额、接受管理培训的人数等；④明确的时间期限，即要求在什么样的时间范围内完成目标。

（2）估量现状与目标之间的差距

组织的将来状况与现状之间必然存在差距，客观地度量这种差距，并设法缩小这种差距，是计划工作的重要任务。缩小现状与目标之间的两类措施：①一类是在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标。②另一类措施是变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整，如调整产品品种、大幅度精简人员等。

（3）预测未来情况

预测是指根据过去和现在的资料，运用各种方法和技术，对影响组织工作活动的未来环境做出正确的估计和判断。

预测有两种：①一种预测是计划工作的前提，比如对未来经营条件、销售量和环境变化所进行的预测，这是制定计划的依据和先决条件；②另一种预测是从既定的现行计划发展而来的对将来的期望，如对一项新投资所作的关于支出和收入的预测，这是计划工作结果的预期。

（4）制订计划方案

在上述各阶段任务完成之后，接下来应制订具体的计划方案。计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件，要清楚地告诉人们做什么（What）、何时做（When）、由谁做（Who）、何处做（Where）及如何做（How）等问题。制订计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。

在制定计划方案的同时，还应该制定应急计划，即事先估计计划实施过程中可能出现的问题，预先制定备选方案，这样可以加大计划工作的弹性，使之更好地适应未来环境。

（5）实施和总结计划方案

实施全面计划管理的组织，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。

6．如何制定项目计划？

答：项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。项目计划是对项目的目标以及活动予以统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果。制定项目计划的过程如下：

（1）项目的界定

①明确项目的重要性以及项目的最终结果；②进一步作具体的描述，即围绕项目的最终成果界定项目的总体目标；③为使目标更具有指挥协调的作用，还应进一步把总体目标分解成一系列阶段性目标。

（2）行动分解

①对项目作进一步的分解，把各阶段的目标落实到要采取的各项行动上；②在分解出各项具体行动之后，应进一步分析每项行动的时间、所需要的资源和费用预算等，即明确每项行动何时做、由谁来做、如何做，以及花费多少等问题。把这些信息汇总起来，构成动汇总表。

（3）行动统筹

一个项目被分解成众多的行动之后，接下来要做的事情是分析识别众多具体行动之间的内在联系，合理地筹划，进而将众多的行动重新整合起来。行动统筹的两个最常用的工具是计划评审技术（PERT）和甘特图（Gantt Chart）。

7．标杆瞄准的步骤与程序有哪些？

答：标杆瞄准的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先的和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。经典的标杆瞄准法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普首创，他将标杆管理活动的工作程序划分为5个阶段、共10个步骤。

（1）第一阶段：筹划

第一步，明确瞄准的内容。

①首先明确本企业或本部门的任务是什么、产出是什么；接着，应该对这些任务和产出的具体内容进行分解，以便易于进行诸如成本、关键任务等问题的分析。

②确定瞄准的具体内容。针对各项产出所分解的任务提出问题、分析原因，将企业面临的问题、挑战和机遇整理成内容明确的文件进而找出问题的可能原因，由此构成瞄准的具体内容。

第二步，选择标杆企业（或部门）。

选择被瞄准的“标杆”应遵循两个原则：①应具有卓越的业绩，尤其是在瞄准的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业；②标杆企业的被瞄准领域应与本企业或本部门有相似的特点。

第三步，收集资料和数据。

①前期工作是设计一套科学合理的指标体系。这一指标体系应该能够系统地、定量地反映所要瞄准的内容。②需要收集的资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据，另一类资料数据来自开展标杆瞄准活动的企业。

（2）第二阶段：分析

第四步，分析差距。对收集的数据进行分析比较，即可找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距，以及在管理措施和方法上的差异。

第五步，计划绩效目标。在分析差距的基础上，便可确立追赶的绩效目标，明确应该学习的标杆企业的最佳实践。

（3）第三阶段：综合与交流。这是标杆瞄准活动最终能否成功的关键。

第六步，将上述活动中取得的各项进展在全体员工中反复交流，征询意见，并将标杆瞄准所要达到的目标前景告诉员工。

第七步，根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案。

（4）第四阶段：行动

第八步，制订具体的行动方案，包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。

第九步，标杆瞄准工作应有专门的人员负责，必要时可聘请瞄准方面的专家进行指导。除了专职以外，瞄准活动的整个过程需要其他人员的积极参与，特别是与瞄准内容密切相关的人员。

第十步，标杆瞄准方法的连续进行。在第一次瞄准工作完成之后，要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的基准目标，以便进行下一轮的瞄准。

（5）第五阶段：标杆瞄准的成熟运用阶段

标杆瞄准活动成功开展以后，应被作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，成为一项固定制度连续进行。