- 团队管理：带好队伍也可以很简单（套装共5册）
- 高德 何飞 尚文等
- 29227字
- 2020-06-24 19:12:03
第二章 Motivation 用激励管人：低成本产生高收益
每个员工都是你的“合伙人”
阿里巴巴宣布上市那天，我正好在美国。太空探索技术公司（SpaceX）的行政主管埃塔请我去为他正在拟定的一份激励制度提供协助。埃塔点评阿里巴巴的上市新闻，笑着说：“这是一条百万富翁流水线。一夜之间，中国多了几千名有钱人，他们全是阿里的员工。”由于阿里巴巴实行的是员工持股制度，因此，员工是公司的股东。那么，随着企业的上市，员工自然就成了最大的受益者。
在前面的章节中，我们讨论过“员工持股”的缺陷——如果企业没有希望上市，这一计划丝毫起不到应有的激励作用，并非企业家优先采用的策略。但是，反过来，一家有很大机会上市的公司是完全可以而且应该把“员工持股”作为激励体系的重点部分的。企业把员工从雇员变为自己的合伙人，不但给他们可以预见的前景，还顺便赋予了相应的权利和责任，让员工从“为老板工作”的心态转变为“给自己打工”的角色。
埃塔说：“让员工成为我的合伙人，我很乐意！问题是，我要找到一个融洽的方式。这个调门不宜过高，也不能太过轻浮。”他所说的“轻浮”是指员工持股的比例如果太低，那就等同于羞辱。“把公司股权的60%出让给员工，是董事会绝不容许的，管理者亦会失去部分‘必要的主动权’。但是，只拿出1%～5%也是不可接受的，这不亚于隔靴搔痒，丝毫没有激励的作用！”埃塔刚出任行政官员不到3个月。他之前在洛克菲勒中心从事比较基本的管理工作，优势是对员工的心理非常熟悉，而弱点则来源于他对企业需求的认知是陌生的。
所以，我对他的建议是——站在企业利益的角度思考激励问题：如何分配股权才符合企业利益？当探索太空技术公司的权益得到保障后，再想一想在新的商业环境和管理条件下，技术类员工希望得到什么？行政类员工又渴望拥有哪些权利？
但是，无论如何，“合伙人计划”都是管理者笼络人心、激励下属的绝妙主意。像阿里巴巴那样一夜之间制造无数富豪，只要可以让员工每年拿到实实在在的“红利”，我们的激励就是有效的。
1.“胡萝卜加大棒”已经过时
在相当长的时期内，老板们喜欢“胡萝卜加大棒”的管理方式：一边用胡萝卜激励，一边挥舞大棒惩罚。这种管人的模式执行起来很简单，工作干得好，就给胡萝卜奖励一下；工作干得不好，祭出大棒，让犯错者付出代价，然后吸取教训。我们接触过的上万家企业中，欣赏这一政策的企业不下8000家，所占比例至少80%。这表明，管理者面对激励和惩罚的问题时，第一选择都是“最简单的工具”，因为往往见效较快。
不过，见效快的东西不一定对企业的长远发展有利，也未必适用于所有的员工——尤其是企业中的精英群体。从今天的现状及未来的发展趋势看，人们的就业选择面无限增大，人才的竞争也日益激烈，简单的“大棒”和“胡萝卜”相结合的政策就逐渐失去了它的作用。有的老板就向我反映，这几年由于没有及时改变传统的激励模式，公司现在人才的流失率相当高，员工的忠诚度、敬业心和凝聚力都在不断下降。
对此他充满困惑：“奖励优秀者，惩罚犯错者，难道不对吗？”
当然是对的！但我们已经到了需要改变方式的管理新时代！
老板和各级管理者现在都开始抱怨，而这恰恰是这种模式的害处——
“员工的‘打工心态’太严重了，怎么做都纠正不过来！你信吗？我每天早晨开会强调主人翁精神，告诉他们一定要像对待自己的孩子一样对待每一件产品，苦口婆心讲了几万遍，可没人听我的！”
“下属做事总是马虎，不认真。我在场时，他们就努力一会儿，走了就又放羊。这是缺乏责任心的表现！他们只想混工资！”
“我的部下只想着自己的收益，很少去考虑公司的利益。公司业绩好时，他们对工作的投入度就高。公司的业绩不好时，比如市场遇冷，他们就心不在焉，对工作敷衍应付。我给他们发再多的薪水，都变不成一家人。企业和雇员始终是分裂、对立的两个利益阵营。”
“员工频繁地跳槽，流失率相当高。有些年轻雇员，比如90后，受不了半点儿委屈。你说他一句，他转身就走了，几个小时找不到。然后，第二天你就收到了辞职信。有的人甚至悄然消失，一个月的工资都不要了，对公司、自己都没半分责任心！”
管理者们唠唠叨叨说了半天，想解决的问题其实只有一个：对这种情况应该怎么办？事实上，有些员工的确需要反思（我们招错了人也是原因之一）。更重要的是管理者是否愿意反省自己的激励政策——当你仅把他们当作自己的雇员时，又有什么理由来抱怨上述的表现呢？
2.让员工给自己当老板
早在十几年前，一些具有远见卓识的企业就看到了传统激励模式的弊病，开始了新的尝试。特别是新兴的互联网企业，它们走在了其他行业的前面。比如，国内的阿里巴巴、腾讯和百度，国外的亚马逊、美国在线等企业。随后，带动了很多世界级企业的参与，纷纷推出了自己的“员工持股”计划。在改变企业和员工的关系、破除“打工心态”等弊端方面，全球范围内的优秀公司都进行了根本性的变革。
这场管理变革的核心，就是改变员工的身份：从企业的“雇员”向企业的“合伙人”转型。通俗地说，雇员获得报酬的方式是月薪+年终奖，除此没有其他更多的收益。合伙人在固定的月薪之外，还能够获得公司的股权、期权或者其他与企业效益息息相关的物质回报。雇员是打工的角色，而合伙人却是股东，是企业的所有人之一。
●沃尔玛的“5%红利”制度
沃尔玛是世界零售业巨头，它有一项特殊的规定：员工的工龄只要满一年，且每周的工作时间超过20个小时，就可以得到他当年年薪5%的红利奖励。但这个红利并不会立即发放，而是累积起来，到他离开公司时一次性发放。并且，发放红利时会以沃尔玛的股票形式支付，每年的红利都折算成相应的股票记在员工的账上。如此一来，沃尔玛很多骨干人才在退休时马上成了百万富翁。不少普通员工在几年后离职时也“满载而归”。
优点：保证优秀人才的稳定性、忠诚度和企业的凝聚力。沃尔玛的这一规定既保证了员工的工作动力，也促使员工愿意一直工作下去。因为工作时间越长，贡献越大，红利就越多。这是一个良性的循环，为企业带来了更强的责任心和积极性。
●稻盛和夫：小组式独立经营
“阿米巴”经营方式是日本的稻盛和夫发明的独特的“员工持股”方式，甚至比单纯的持股更进一步。他将企业的员工按照工作的需要和流程分工划为不同的小组，每个小组都是独立经营管理的，有充分的自主权。小组成员的收入自然就和他们的业绩紧密挂钩。比如，可以拿到接近一半的利润。这一模式也被许多国内企业引进，包括大名鼎鼎的海尔集团。
优点：通过独立经营的方式充分放权，并让员工的获利最大化，也使员工拥有了相对自由的发挥空间。“阿米巴”模式的本质就是员工自己来当老板，在不违背企业整体要求的前提下，以自主管理和经营的方式在业绩中获利，彻底消灭了“打工心态”，把员工的积极性和责任心激发到了极致。
●洛杉矶HA（household article）公司的“内部晋升”计划
在HA公司中，员工被老板称作“同人”。有时老板对下属还以家人相称，并定期召集工龄长的职员进行聚会。重要的是，重要岗位的90%以上都是由内部的员工晋升替补的，只有不到10%的岗位从外面招聘补充。公司还对股权和股票购置做出了优惠规定。比如，员工可以在任何时候以低于市场15%的价格购买公司的股票。
优点：重要岗位内部选拔并优先分配股权，让员工真正产生了主人心态和归属感。HA公司的“内部晋升”计划不但对员工的上进心产生了强大的激励作用，在企业内部形成了浓厚的竞争氛围，而且极大地降低了人才流失率。从效果看，员工和企业产生了情感的共鸣，也形成了命运共同体，管理的难度当然也就降低了。
不论你奉行的策略是“员工持股”还是“红利发放”，激励的本质都是相同的，让员工在公司的平台上一起做大蛋糕，然后，他们也能分到一块较大的蛋糕，和公司共赢互利。为了达到这个目标，我们在员工持股计划的执行过程中还需要遵守一些基本的原则。同时，我也建议有条件的企业为员工设立专项的基金或者“红利池”，与员工持股制度配合使用，激励的效果会更好。
●员工专项基金
内维尔在公司成立半年后就设立了一个名为“未来基金”的员工专项基金。他慷慨地允诺：公司每年利润的20%都会放进这个基金，专门用来奖励做出巨大贡献的员工。本质上，它就是“红利池”。只要公司赚了钱，就会有20%的利润放入里面，然后由一个“内部民选”的人来管理该基金。
这个基金的发放也很有讲究。内维尔说：“它不是每年一发，而是每三年进行一次分配。在分配时，由员工组成的基金委员会自主决定发放形式。他们既可以拿到现金，也可以选择把自己的份额转化为公司的股权。”并不是每个员工都有资格，它的评选标准十分严格，只用来奖励公司的优秀职员，特别是那些创造了巨大价值的人才。
作为对员工持股的补充，专项基金是一个非常棒的办法。它建立在公司盈利的基础上，同时又保障了骨干员工的利益。对普通员工，也是一个极大的刺激。人人都会努力工作，希望自己也能榜上有名。
●合理的持股比例
当你准备对员工发放股权时，持股比例是一个需要慎重研究的问题。有的老板太小气，只愿意拿出很少的一部分股权（不超过5%）分给所有的员工。有的老板则过于慷慨，割让出高达70%甚至更高的份额。从长远的角度看，这都不合适。根据我对成功企业的研究，这个比例定为20%～30%之间是较为合理的。这样既保证有一部分红利由优秀员工享有，又保证企业从利润中获得了充足的后续发展资金。
●用持股奖励精英人才
不管是IBM的“精英主义”，还是谷歌的“骨干选拔计划”，很明显，并非所有员工都可以持有公司的股权。因为它是员工个人在对公司做出贡献后得到的一种超出基本薪酬的回报，数额可能很高，既是一种经营的红利，又是一种身为企业主人的应得权益。如果人人都有，那它就不值钱了，便失去了激励的价值。因此，你要规定哪些人可以获得员工股权。选定合适的持股人员，是我们要进行的必要的一步。
在企业中，有四部分人是可以加入持股计划的：
第一部分，公司的核心高管。如总经理、副总经理、财务总监等。
第二部分，中层管理团队的成员。如各部门的主管、总经理助理、门店店长等。
第三部分，公认的做出较大贡献的员工。如公司的销售高手、资深的市场专员、无可替代的技术能手等。
第四部分，在公司工作了一年甚至两年以上，表现优秀，希望在公司长期发展但尚不具备上面这些条件的员工。只要工作努力，有培养潜质，表现出了较高的忠诚度，经企业长期考察后都可以加入员工持股计划。
对前两部分的企业成员分配股权，人们肯定是没有异议的。核心高管与中层管理人员的工作表现关乎企业的命运，是一个最需要激励的群体。他们当然有入股的资格。第三部分的员工属于企业的无形资产，因为他们或有经验，或有技术，是企业离不开的群体，亦是管理者需要时常激励的成员。不过，他们可以结合自身的经济状况自愿选择持有的股权份额。同理，对第四部分的优秀员工，企业也没有强制入股的必要，但应该给予充分的可期待的前景。一般而言，我推荐管理者对这部分人使用“红利池”计划进行激励。
●不要免费赠送
记住——在任何行业、任何企业和任何时候，都不要对员工免费赠送股权，而是明确规定入股金额。天下没有免费的午餐，无论得到什么东西，都是需要付出代价的，更何况是公司的股份和未来红利的分配权益。即便在公司的初创阶段，没有业务，没有收入，公司一穷二白，也不要把股权白送给员工。当然，此时我们可以用“将来从红利中扣除本金”的方式，但这个时间不要太长。
这些年，我见过不少管理者在企业员工持股方案中，都采取了直接赠送的方式，把部分股权以“干股”的方式分配给下属。看起来大方，令人感动，可实际效果很差，也很难真正触动员工。因为不费一分一文得到的东西，多数人并不懂得珍惜。所以，在分配股权时的基本原则就是要求员工必须缴纳资金——或者拿出现金购买，或者从薪资和当年的红利中扣除。出于人性化的考虑，你也可以要求持股员工先缴纳50%的股金，其余的50%从薪水或红利中逐步扣除。
不管怎么样，股权永远不能免费！
●必须有退出机制
意大利忠利保险公司是一家位列世界500强的跨国企业，很久以前，它就开始实行员工持股制度。该公司规定，所有持股的员工在5年内不得主动退出。但公司每年都会对全部持股员工进行评估。在这个过程中，如果有人因犯下过错被辞退，自动离职，或者主动辞职的，都将退回其已经缴纳的股权本金，不能享受一分钱的红利。只有一件事可以例外——因健康原因不能继续工作，经高层审核通过后，退回本金时，还可以把当年的红利分配给他。
完善的退出机制，能够让员工持股的这扇大门始终掌握在企业和管理者的手中。如果没有退出机制，股权就成了一个人终生的福利，他干好干坏都有红利可分，企业就成了“冤大头”。如果退出条款不明确，条件不充分，也容易使员工手中的股权成为被管理者挟持的砝码，产生不良后果。因此，我们既要有股权分配机制，也要同时有股权退出机制，两者是密不可分的。
北京一家文化传媒公司在两年后实施了这一方案。老总于先生明确告诉下属：“我们不一定能够上市，这是一个尚不存在的事实。但我们一定会分红，这是公司能够掌控的。”红利池计划率先开展，同时，按照公平公正的原则征求员工的同意，人人可以自主入股，经公司审核后分配一定数额的股权。
一年后，这一激励制度取得了巨大的正面效果。不但公司的业绩增长明显，员工的反馈也非常积极。公司的资产增长了300%，堪称飞速扩张。每个人都干劲十足，从来没有出现无故迟到、早退的现象。于先生笑着说：“我发现最懒的是我自己，因为我几乎每天迟到半小时。当然，迟到的原因是堵车。”
团队成员受到了积极的刺激。对新晋员工的“刺激”是最大的，因为他们需要过一段时间才能加入“员工持股”计划。所以，有些新人给董事会写申请书：“我第一年的工资一分钱不要，能不能到年底时折算股权发给我？”这也给老员工造成了极大的工作压力，他们更加努力，都不想被后来者在业绩上超越。
公司凝聚力迅速提高。这是一个特别明显的改变。员工的积极性提高了，公司的凝聚力也增强了，因为公司的整体利益与个人的收入息息相关，是紧密挂钩的。同时，大家在潜意识中觉得公司也是自己的，需要全身心地投入。比如，以前有的同事违规操作，别人如果指出来，他就会记仇。但现在，即便没人去纠正他，他也会自我改正，防止损害公司利益的事情出现。这就使团队的协作能力加强了，且不需要管理者耗费很多精力去监督、提醒。遇到了问题，员工也会积极主动地想办法解决，执行力亦得到了保证。
于先生总结说：“激励有效，企业的营收会第一时间得到迅速增长。在行业不是很景气的情况下，员工持股开始尝试后的第二个季度，公司就实现了收支的平衡。到了今年第二个季度，我们的整体效益已经提升了3倍。相比之下，有几家和我差不多时间进入这个行业的公司，因为没有员工持股这样的激励政策，效益就不是很好。前不久，还有不少人才跳槽跳到我的公司。”
管理者需要注意和把握的原则是什么？
员工持股的本质是“长效激励”，双赢是关键。不管是红利池，还是员工持股，能不能获得双赢才是关键。比如，有的企业虽然有这样的制度，也坚定地执行，但最后员工富了，企业垮了。类似的例子是很多的。这就失去了实施员工持股的意义。长效激励是什么呢？就是把员工视为合伙人后，要给权利，给责任，给前景。让员工长久地拥有这些权益，让他们的个人收入和未来事业与企业的命运绑在一块，以一种企业主人的态度投入工作。在这个基础上，双方就有可能实现双赢。
不能只有干巴巴的制度，重要的是管理者的“心态转变”。在制度上将员工定义为“老板的合伙人”，只是第一步。管理者还要在心态上将员工摆在与自己平等的位置上：我们都是在为企业服务，为了共同的利益奋斗。如果没有这种心态，管理者就容易处处吝啬，视制度如摆设，就很容易在实际的执行中站到员工的对立面去。比如，会在需要分红时拖延、造假甚至赖账等，让员工享受不到应有的权益。这不是聪明的做法。必须从制度和心态两方面同时着手，使该做法为企业建立一个真正有效的激励平台。
选择“合适的人”进行激励
激励很重要，老板们当然都知道。我去的每一家公司，主管人员都告诉我这个道理，他们十分明白好员工不是管出来的，而是激励出来的。多数的企业家也知道采取各种各样的手段去激励下属，为了让他们更好地保持旺盛的工作激情，企业家们费尽心血。因为没有激励，我们就没有业绩。没有激励，企业就没有前途。
在激励不到位的企业，我们都可以看到一种消极懒散的局面：员工的士气低落，工作的效能下降，斗志涣散，离心离德……这样的企业一遇到危机，势必出现大面积的离职潮，也会把管理者置于“死地”。就像切纳利对微软的一位行政官员说的：“激励系统是微软的另一个‘视窗’，其重要性一点不亚于微软已经拥有的技术资源。因为激励体系关乎微软的未来，它掌管着微软的人才资源。”
但是，应该对哪一类员工实施激励？这个问题往往比“明白激励的重要性”更为关键。
1.激励，选对人是关键
在曼哈顿开了一家投资公司的总裁安德列就是一个因为实行激励制度时“没选对人”而使公司差点关门的“好例子”。安德列不知道从什么地方得到了一笔巨款，足有400万美元。据好事之徒讲：“是他那抛弃妻子另组家庭的富翁老爸留给他的一笔遗产。”传闻未必可靠。但不管怎么样，钱是真的，安德列雄心万丈，带着一群“小弟”从卖电器小打小闹的加州来到了美国东部——全球的金融中心曼哈顿——他要投身新的行业。
用他自己的话说：“我要做点高端生意。”
有梦想是好的，但梦想需要一步步实现，更需要通过成熟老辣而且到位的管理能力才能变成现实。但是，安德列的人生悲剧才刚刚开始。公司成立后，他深觉“权力运作”与“资本运作”同等重要。“权力应该掌握在我的手中，这是理所当然的！然后，由我信任的人去管理公司，这也是合情合理！”基于这个观点，安德列采取的激励制度是“亲信模式”——他重赏自己的亲信。比如，从加州带来的卖电器时的几名助手，让他们成为自己的左右手。然后，分给他们各自10%的股权。第一年公司赚到的钱，有三分之一的红利都由他的亲信小团队拿走。至于公司从华尔街招募到的那些投资精英，安德列只给他们底薪和业绩提成。至于未来或者股权，他只肯伸出五根手指，然后摇一摇，意思就是“想都不要想”。
安德列的亲信名单中，排名第一的是乔恩。乔恩是公司的市场总监，同时兼任副总裁，一人之下，万人之上，握有投资决定权，还分到了公司10%的股权，每年保底收入就高达80万美元。但乔恩最大的优点是“听话”，而不是“能干”。他不懂市场，甚至对金融领域一知半解，很多名词都听不懂。开会时，他经常需要助理坐在身后，把下属讲到的一些专业术语单独解释给他听。可想而知，这是一幅多么奇妙的画面！就是这样一个人，掌握着一群华尔街精英的命运，对他们的各种提议做出裁决，并从这些项目中拿到最多的红利。更要命的是，安德列对他信任到了极点，几乎到了“同吃同睡”的程度。因为他俩是一种近似于发小儿的关系，彼此的信任和忠诚是毫无疑问的。
于是，业务经理们在背后悄悄地说：“我们的公司不如改名叫‘断背投资’好了！”
能干的业务经理们绝不是单纯的“爱财之徒”，但都希望自己的付出得到与其相匹配的回报。一句话：任何人都渴望在工作中获得肯定。这种肯定必然来自公司在制度、经济上的回馈，安德列轻易地把他们排除在公司的激励体系之外，付出的代价也是惨痛的。从第二年开始，他的投资公司生意就不那么红火了。因为有能力的人看不到希望，逐渐离开了他。不到3年，安德列就背负了一笔巨债——公司欠下的银行贷款高达1000万美元，帮客户打理的投资项目中，也有73%是亏损的。
这时，安德列才意识到自己大错特错了。激励是没错的，但他选择了错误的人。如果再给他一次机会，他恐怕一定会做出相反的决定。
和安德列一样，我有一个朋友赵先生在美国读完大学，也从西部跑到东部，在纽约一家广告公司任职。赵先生从基层做起，几个月就晋升为公司的策划部主管，管理几十名能力出众的策划人员。一年后，他辞职回国，在天津创立了一家广告公司。
赵先生以海归的身份当起了老板。这时，许多国内的亲戚、朋友、同学就来投靠他了，希望在公司有个一官半职。用他们的话说：“哪怕当个职员也行啊！”赵先生说：“可以，只要有能力。”他招聘人才，用能力去衡量；激励下属时，奉行的也是“能力第一，贡献第一”。
开业6个月后，他决定施行员工持股制度，并且要把较多的份额分配给重要的人才。公司不少自诩与他关系较近的老同学很得意，认为老板一定更重用他们。但是，结果出来，这些人全傻了眼：公司唯一的获得8%最高股权的人，是每天跟老板顶嘴的策划总监。这个人和赵先生毫无私人关系，且性格耿直，六亲不认，在公司的人缘也一般。但他有一个最大的特点——业绩极好，客户资源也广。可以说，公司这半年有30%的单子，都直接来源于他的运作。
赵先生召开公司大会，说：“自从宣布员工持股计划后，我相信这些天不少人一定把算盘敲得震天响。干什么？算自己会分多少权，得多少钱。没错，人人有私心，我鼓励你们这么想！大家都要这么想，然后，怀着一股竞争的劲头去工作。有这个本事，把公司的股权全赚走，我更高兴！但是，有一个前提：能者上，庸者下。在这里，我为咱们的公司立一个规矩，那就是任人唯贤。谁有能力，谁就居于高位。谁为公司赚了大钱，谁就分到最多的红利！”
这番话一说出口，上百名员工瞬间鸦雀无声。接着，全场响起了雷鸣般的掌声。这说明，赵先生的决策符合团队的期待，给那些有能力、贡献大的员工吃了一颗定心丸。什么叫选对人？那就是——必须激励那些有贡献，且愿意为公司做贡献的“能者”。
2.“合适的人”有什么标准
第一个标准，贡献大。
毫无疑问，这个标准就是企业激励制度的核心原则。在贡献面前，能力也要让位。因为有能力也未必就有贡献。“结果第一”，是我们选择激励对象的第一标准。谁为公司做出了最大的贡献，最大的那块蛋糕就分给他。这些贡献多的人养活着公司，他们是基本盘。如果一个员工年底为公司创造了最多的效益，分红时却排在了其他人的后面，说明该公司的激励制度一定出了问题。
第二个标准，能力强。
员工的工作能力强，即便他尚未为企业创造业绩，也要激励他，给他努力工作的动力。因为你不想办法留住这样的人才，别的公司就会动手挖走。全世界最昂贵的不是资源，而是人才。企业有了人才，就有了一切。能力强的人才，对企业至关重要。所以，如果你正因自己的得力干将最近比较懒而烦恼，那就拿出真金白银，或者能让他动心的发展蓝图去激励他、留住他，让他把自己的能力发挥出来，为公司创造效益。
第三个标准，潜力高。
如果按贡献和能力来划分，我相信一家公司的大部分员工是会被排除在激励体系之外的。比如，刚进公司不到两年的新人，他们的贡献肯定没有那些老员工大，业绩往往都居于下游，能力也不见得就很强。就像一名微软公司的雇员对我说：“我来微软两年半了，但我觉得头儿在走廊里看见我，一定不知道我是谁。”可事实上，这个人工作很投入，成长潜质也很大。对这一部分员工，管理者一定不能忽视，必须将之纳入激励体系，让他们看到光明的前景。因为他们虽然不是企业的基本盘，但是新生力量代表着企业将来的发展。
唤醒员工的野心
一个人如果没有点儿野心，他不管做什么都是很难成功的。野心是人性，也是天性，是造物主赋予所有生物的本能。人类没有野心，会有今天主宰地球的人类文明吗？很显然，正是发展壮大的野心促使人类走出森林，建立了这个星球上迄今为止最宏大的文明成果。这个道理放到管理中，它的价值也是巨大的。人没有野心，就成不了管理者，只能在普通雇员的位置上干一辈子。在用激励管人，提升士气，增加企业的效益时，我们也要用好这个原则，唤醒和激活员工深埋心底的“成为强者”的欲望。
现象：媒体大亨的遗嘱——为什么年仅9岁的小姑娘猜对了？
法国有一位白手起家的媒体大亨，他以推销装饰品和肖像画起家，仅用了10年的时间就成为法国最有钱的50个人之一。遗憾的是，他后来患了绝症，很快就离开了人世。这位富翁去世后，当地的一份报纸刊登了他的一份遗嘱：
这份遗嘱令人疯狂，刊出之后很快就有两万人给报社寄来了自己的答案。人们都很好奇这笔巨款花落谁家，也都想由自己领走这100万法郎的遗产。因此，他们寄来的答案五花八门，无奇不有。有的人说是运气，有的人说是人脉，还有的人觉得是机遇。总之，人们的回答让报社编辑看花了眼，都说不准哪一个才是富翁眼中的正确答案。
在公证部门的监督下，富翁的律师和代理人打开了他放到银行内的私人保险箱，公开了正确答案。这位富翁认为：穷人最缺少的东西只有一样，那就是“成为富人的野心”。
人们一片惊呼：原来如此！更令人惊讶的是，只有一名年仅9岁的小女孩猜对了答案，她因此独享100万法郎。为什么她这么小的年龄却能把穷人和“野心”联系到一起？小女孩说：“我的姐姐每次带她的11岁男友回家，都警告我不要有野心。这让我觉得，野心可以让人得到自己想得到的东西。”
这个故事对管理者的启示是——野心的作用就像女孩对男友的争夺一样，对员工的激励价值也在于：敢想才能成功。唤醒员工的野心，就得告诉他们企业的要求。企业希望每一名员工都像饥饿的狮子、贪婪的老虎，对更好的业绩、更高的职位充满了占有的欲望。有了获得好业绩和高职位的野心，他们对待工作就有了激情。管理者既要挑选和重用这样的人，也要想办法激活所有人的上进心。
没有野心，员工就会得过且过。没有野心，员工对待工作的态度就是消极应付。管理者要拒绝和淘汰那些没有上进心和成功欲望的平庸员工，激励那些愿意发挥潜力，积极工作来获得成功的人才。作为企业的主管，怎样做才能让下属的野心有一片适合生长的土壤？
●给员工一些挑战性的工作和机遇
“我有雄心壮志，却苦于得不到表现的机会。”这经常是员工抱怨的理由。他们觉得不是自己没有才华，没有上进心，而是老板故意压制，不给他表现的机会。
管理者首先应该为各部门的雇员提供足够的挑战。比如，富有难度但回报较大的工作，给他们表现的时间和空间。这就像一次公平的考试，不管考多少分，他们都会“愿赌服输”。可如果你连考试的机会都不给他们，自然就会遭到抱怨。
●提供上位的条件
除了给“机会”，你还要给“条件”。比如，相应的资源、权力、团队支持等，给予足够的条件帮助他们做好自己的工作，让下属感觉不到丝毫的掣肘。有了上位的条件，他们就能公平竞争，对自己在公司的前景亦充满乐观。
●提供有价值的信息
在企业安排的任务执行期间，你有没有为下属提供有价值的信息，帮助他们理解工作，提高工作效率？为了让员工更出色地完成工作，企业主管应当做好相关资料和即时资讯的传达，包括公司的整体目标，阶段性计划，工作难点，某些特殊环节的处理经验（这一点尤为重要）和必须重点解决的细节问题等，这些都是极具价值的信息。尽力提供它们，有利于员工开展工作和保持积极的态度。否则，很可能工作刚开始，他们就被一连串的挫折磨掉了自信，野心也随之消失。
●听取意见和尊重他们的看法
激活与保护员工的野心，一个实用的做法是，在工作的讨论中尽可能听一下他们的意见，尊重其看法。这样做可以维护员工的自尊心，并且培养他们“自我肯定”的积极心态，提高他们的自信心。假如他是这项工作的专家，你更应听取其特别的见解，尊重他参与决策的权利，并且与之坦诚交流，而不是对他关闭房门。我见过许多老板准备决策一个重要项目时，却不让相关的执行者参与讨论。这种做法很奇怪，也非常错误。因为会让员工感觉自己只是牵线木偶。他们又怎会全力投入呢？
●有没有适合野心生长的环境
公司的气氛是否健康？我是说，假如在你的企业中，对背后捅刀子和窝里斗的行为见怪不怪，这就是一个会杀死一切“正当野心”的不良环境。因为它会让那些最有成功欲望的人也变得死气沉沉，不敢露出自己的锋芒。在一次交流中，我对切纳利说：“管人之前，先建设环境。”在企业中建设一个好环境至关重要。管理者应当建立一个每个人都敢大声讲出自己追求的工作氛围，让大家都走大道，做正事，消灭企业内的一切阴谋文化。
●真金白银的回馈
人的野心都需要一些东西来回馈。对“企业人”而言，最好的回馈就是薪水、职位和业绩。所以，不能光在口头上鼓励和激励下属的野心，还要拿出真金白银去回馈他们的努力。对此，韦尔奇在主持通用变革时曾经感慨：“尽管人们都认为应该按照工作的表现来提拔下属，但真正做到以业绩为提拔的标准仍然可以称得上是一场变革。”这表明，不仅在中国，即便在美国那些卓越的成功企业中，凭借资历来提拔和奖励员工的行为也太多了，以至于韦尔奇这样的人都深感纠正它的难度之大。激励员工争创佳绩的最好办法，就是真正做到按他们的实际贡献来给予回报。
参与式管理
问题一，你想知道不让员工适当参与管理的后果有多么严重吗？
问题二，你是否明白团队作为一种“自系统”决定了每名员工都具有天然的知情权？
问题三，你在管理过程中有没有主动地把员工纳入企业红利的分享体系中？
近几百年来，激励工作发生了一场革命，从过去的权力和地位压迫（奴工制）解脱出来，变成如今的员工持股等人人平等的激励模式。它的变革幅度一点不亚于工业革命对人类社会带来的冲击。员工的生产力和积极性都得到极大的解放，以史无前例的规模投入到公司的发展和竞争中。哈佛大学商学院的激励专家罗格斯曾戏言：“纽约的帝国大厦（Empire State Building）中坐着数万名老板。”
但是，彻底做到“全员参与式管理”，企业家的内心仍然有一些坎迈不过去。不少老板就对我说：“我知道什么是先进，什么是落后。但我情感上就是倾向于落后的制度，士气不行？加钱！我宁愿每月多发几百万元工资，也不想给员工让权，让他们七嘴八舌来参与管理。”这种情感上的障碍实则源于对权力的贪婪。管理者在制订计划，落实项目时，总喜欢一个人说了算，关起门敲着算盘打定主意，再安排下属和员工去执行。计划皆大欢喜还好，一旦不合理，没有参与决策，对此毫不知情的员工在执行中就会闹情绪——消极执行或逃避执行，执行效果很差。对这种情况，员工一般不会跟老板或上司当面直说。员工把怨恨埋在心底，与公司的关系越来越僵——“老板把我当外人，我为何要爱公司？”基于这种对抗心理，管理者迟早会失去对下属的管控能力。
1.让员工最大限度知情
如果退而求其次，你能不能先给员工充分的知情权呢？就算“不充分的信息沟通”对多数员工也是一种心理安慰。前提是你真诚地做这件事，愿意向他们打开分享企业决策过程的窗口。
知情权就是参与式管理的一种表现，它也是其中一个代表性的符号。员工渴望的参与并不一定就是“我要插手和投票公司的事务”，即便你只是把公司的重大事项及时告知他们，员工也会油然产生强烈的参与感。
对此，美国传媒大亨雷石东说：“我不喜欢‘告知’这个词，它像是传达某种既成事实的决定。但我知道它对公司意味着什么。我必须频繁地使用它，因为员工需要在第一时间被告知公司究竟想干什么。”雷石东虽已年届花甲，却仍然喜欢跟旗下各个制片公司的剧组成员交流。他乐意将自己的想法——对未来的畅想告诉他们，听一听下属的意见。因为他知道，那些人才是最专业的，需要给他们充分的知情权，这对工作是有好处的。
有利于内部关系的和谐。当员工有了知情权后，他们从上司这里获得了足够的尊重。管理者和下属的关系得到了改善，企业内部的人际关系也由此有了一个良好基础。尊重是管人的一个基础原则，知情权就是给予这种尊重。这会换来员工的礼尚往来。
可以提升整体绩效。最明显的成效是，这么做会带来企业的业绩提升。信息的畅通，让员工得以及时地做出反应，为工作做足准备。尤其从心理上，他们的动力与以往是截然不同的。他们对工作有了深入的了解，行动效率更高。结果很好，管理者何乐而不为？为何还要把信息锁进抽屉？应该拿出来与员工分享，并且在决策时、决策后把必要的情况尽快告知下属，而不是只用“鞭子”驱赶他们工作。
2.参与部分决策
传统的管理决策是这样的——承担决策任务的是老板和少数管理人员，几个人密室操作、黑箱会议，拍拍脑袋就定下一个方案。在公司的决策出台前，员工往往毫不知情，只能互相猜测。在不少企业中，甚至大多数的中下层主管人员也被蒙在鼓里，完全被隔离在了决策圈之外。但是，决策一经公布，他们和全体员工一起，即被要求无条件、彻底高效地执行企业的计划，并且要在最短的时间内全力以赴地将这个由企业的少数骨干和最高管理者一起描绘的蓝图转化为现实。
企业的多数人没有参与决策，甚至无法提前得到必要的信息，却承担着决策之后最重要的执行任务。在这种传统的框架下，决策和执行都会出现层出不穷的问题，管理者既做不好计划，也管不好人。那么，仅靠金钱的重赏，恐怕起不到太大的激励效果。基层员工充满抱怨，中层骨干或许也在考虑：“老板拿我们当仆人吗？”
在适当之时，你应该让骨干员工参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项，必须把他们纳入决策系统，激励这些人的干劲。重要的是，管理者可以集思广益，听取他们的意见，为决策提供更全面的视角。
海尔集团信奉一个关于人才的理念：“人人是人才，赛马不相马。”张瑞敏认为，想让员工成才，想激励他们为企业做出更大的成绩，必须给他们搭建宽广的舞台，让员工参与企业的管理和决策，让员工有自主经营的意识。他对员工说：“你们能翻多大的跟头，我就给你们搭建多大的舞台。”集团与员工分享决策权，保证了海尔的优秀人才不断地脱颖而出。
比如，张瑞敏鼓励员工围绕企业的难点和关键点提出合理化建议，并且设立了一个“合理化建议奖”。在具体的工作中，许多创新和发明都用员工的名字来命名。这是海尔在向企业内部的参与者致敬。早在20世纪80年代，张瑞敏就提出，员工要学会自主管理，积极向企业献言献策，做到“人人都管事，事事有人管”。今天他又进一步升级了这个理论：“人人都要有企业家的精神，人人都是自己的CEO。”每个人都要像企业家一样对待自己的工作，不要害怕职位低，要敢于开口，向企业提出建议。不仅如此，还要理直气壮地对上司的错误提出改正要求——因为上司的错误也会给员工的业绩带来威胁！
海尔集团的一位高管对我说：“企业中的参与式决策，是指我们在不同程度上让员工参与到各个部门、各个环节的决策过程中，让员工在此时与管理者处于平等发言的地位，集思广益，对企业的各种重大或一般决策提出自己的见解，帮助企业作出最好的决定。”
即使员工的意见非常幼稚，完全不具备可行性，管理者姑且听一听又能怎样呢？不会给企业带来损失。相反，一旦员工有些想法非常出色，解决了企业的难题，企业无异于挖到了一座宝藏。因为不需要为这个难题付出额外的巨大代价。对管理者，这也是意外之喜：我们降低了决策的成本，也减轻了管理的难度，提高了团队对企业的价值。
从本质上说，这也是一种“人本管理”。用开放决策权，来重视人的价值，激发人的热情，最大限度地发挥员工的作用，释放团队的能量。
可以帮助员工理解决策的内涵。事实证明，如果管理者让员工参与到决策的制定中，可以使他们对决策的内涵（为什么要这么做）有更深的理解，全方位地明白决策的重要性，并有针对性地贡献自己的力量。
可以激励员工提升自己的判断力和工作的自主性。最可贵的是，员工一旦参与了决策的讨论，他们会懂得自己应该具备什么样的能力——通过实践发现自己的不足，清晰地看到自己应该提升的部分。比如，决策需要人有足够的判断和审视能力，需要详细了解公司的整体经营和单个项目的性质，需要有专业的分析和冷静的判断力。假如每名员工都愿意在这些方面有所提高，团队的整体效率必会有巨大的提升，管理者的工作量也会减轻。
明确表达你的期望
作为管理者，你对下属的期望有多高，很大程度上决定着他们的工作积极性。有一次，洛杉矶分公司的行政主管海瑟薇女士安排3名调查顾问去摩根大通做收集数据的工作。这是我们与摩根财团每年固定的合作项目之一。这3名职员都有丰富的工作经验。但他们是新来的，对这项工作并不熟悉。他们很想从上司这里得到详细的要求：“具体应该做哪一些工作？”海瑟薇没有给他们指导，也没有表达任何期望。她只是说：“你们快去吧！”还给了一堆厚厚的资料，上面有各种行业的数据表格，空出来的部分需要调查顾问自己填上去。他们要做的工作是跟摩根大通的分析师沟通，拿到第一手信息。可是，由于任务的安排存在模糊区域，调查员的信息不足，工作完成得并不好。
海瑟薇是跟随我多年的老下属了。她从公司刚在华盛顿成立时就加入进来。作为成熟专业的管理者，她此时却犯了错误。我对她说：“你的一举一动对员工都有很重要的影响。你安排了工作，却没有说明有什么期待？员工势必小心翼翼，不敢犯错，又不敢过分表现。没有要求，没有期待，就是对员工的一种负面约束。这会困住他们的创造力。员工需要知道管理者的脑子里在想些什么，以及管理者对他们的期望值有多高。”管理者要在第一时间讲出自己对员工的期望，为自己的团队设定一些比较现实、步骤清晰，同时又有很高价值的目标，让他们为此而兴奋，激励团队提高绩效。
●不明确的期望影响员工的士气：期望如果不明确，要求如果不详细，员工的工作压力将剧增：“老板到底让我干什么，希望我干到什么程度？”他们也会向消极的方向猜测：“老板对我有意见？”这将影响管理者和下属的关系。
●不要让员工猜测你的意图：管理者一定要明确地告诉员工，你想让他做什么，并且希望他做到什么程度。不要让员工猜测你的真实意图。因为没有人愿意从老板这里得到“意外之喜”，特别是他们对工作的意图不清楚的时候。管理者不但要把自己对工作的想法和要求告知员工，还要表达自己对他们的乐观期待，激励员工积极地投入这项工作。
在我们日常的管理工作中，“明确的期望”也无处不在。它并不单纯地指那些重大的项目，而是包含了一切细节。比如，你要告诉员工：“每个人都得按时上下班，如约、保质和保量地完成公司规定的工作。”你还要对公司的客户关系提出要求：“员工要热情回复客户的咨询，信守对客户的承诺，彬彬有礼地接待客户，尊重每一位潜在的消费者。”这都是明确的期望。有了这些期望，企业就形成了健康、严格的工作标准，员工就有章可循。而且，我们要让公司的每名员工都清晰地了解管理者对他们的期待，来激发他们实现这些期待的积极性。
1.每个人都希望上司对他“有所期望”
曾在西门子工作了24年的老技工施泰伯格“退役”了。随后，我聘请他到高德公司担任“工程师顾问”——专门为企业的技术型雇员进行培训的咨询专家。施泰伯格对企业技术人员的心理了如指掌，就像了解他自己。他说：“每一名员工都渴望领导者告诉他们一些激励人心的东西，包括明确的工作目标和来自领导个人的鼓励。我在西门子工作的几十年中，老板给我印象最深的一句话，是他交代工作时，突然走近我身边，告诉我这件工作特别依赖于我的经验。‘拜托了！’当他这样说时，我的眼泪差点流出来。那一瞬间，我明白了工作的意义是什么。我把它们做得非常好，绝不辜负老板对我的厚望！”
除了那些懒惰和没有前途的家伙，没有谁不希望看到上司对自己的工作期望。每一名员工都渴望被关注，期待激励。管理者拿出这些东西，告诉他们一个人在工作中必须完成什么，以及自己对他的充分信任：“你可以用你最擅长的方式完成工作，我绝对信任你！”
海瑟薇为了改正自己的错误，在洛杉矶对高德分公司的管理流程做了大胆的调整。她重点采取了三个步骤。
第一步，设立目标解释机制。
凡是公司制定的工作目标，在执行之前，项目主管要对下属进行一一解释：这些工作要达到什么目的，可为公司带来什么样的帮助，具体的实施方案是什么，需要克服哪些困难，应该如何采取对应的工作策略等。凡是高德公司的项目或部门负责人，都必须在安排工作时尽到解释义务。
第二步，每件工作都必须和下属召开一个小型讨论会。
海瑟薇召集了洛杉矶分公司的26名中层主管，举行了一次为期两天的研讨会。她清晰地向主管们阐述了自己准备实施的政策，告知他们即将在公司展开“工作研讨制度”：不管大小，每件工作在执行前，主管人员都必须和自己的下属进行充分的讨论，听取部下的意见。她说：“这既是一个民主决策的过程，又是一个让下属了解你意图的平台。”团队和项目主管要利用这个机会向下属解释工作的性质和其他容易被忽略的因素。比如，客户信息的变动、项目成本控制、培训顾问与企业的配合问题……这些不同的问题会给工作带来什么影响等。员工可以从中学到很多东西，对管理者也能加深了解。通过细致的讨论，管理者能够成功地灌输自己的意图，使员工体会到管理者对他的期待，增强工作的信心。
第三步，对执行者的优点进行分配，并告知他们公司的期待和信任。
分工协作是做好每个项目的基础，如何体现公司对员工的最高期待？海瑟薇采取的办法是“优点分配”与“技能组合”。她要求部门主管和项目执行者对员工坦诚布公，告诉他们各自有什么优点：“你们都有别人不擅长的地方，组合在一起将是强大的团队，但你们谁也离不开谁！请相信，发挥自己的优点，你们都是最棒的，公司也会从中得利！”这是执行前的最后一步，也是激励中最重要的部分，使员工明白自己凭何立足以及可达到怎样的高度。
海瑟薇的这项措施结出了丰硕的成果。不久后，我再次到洛杉矶时，发现她已经为高德公司建成了一支强大高效的团队，业绩比一年前增加了210%。我从雇员的表情中看到了他们的积极与乐观，仿佛每个人都正有几件值得投入全部精力的事情去做。如果每家企业的雇员都是这种状态，我相信企业的未来是非常光明的，管理也是极为成功的。
2.让员工有自由决定权
珍妮是费城一家保险公司的部门经理，来到公司已经有一年半的时间了，却仍不知道公司的整体目标是什么，甚至连自己应该做什么也不太清楚。她形容说：“我每天浑浑噩噩，好像喝醉了。早晨我打卡上班，傍晚我开车走人，到晚上10点睡觉时，白天在公司做的一切事情我都想不起来了。噢，我只记得一件事情，每月几号领取工资支票。”即便有很多工作摆在桌面上，她也只能按部就班——按照上司的直接要求展开工作，毫无自由裁量的权力——哪怕这种权力是必要的，可以避免工作的混乱，她也无权自作主张。
在年终制定公司和部门的工作目标的时候，珍妮和其他同事一起会给主管准备一份数据分析，所有的材料一起装订起来交上去。这里面是基层雇员的专业意见，代表着他们对市场一线和最新情况的看法，值得管理者参考。而且，也包括了各种各样的营销数据、目标竞争对手和市场其他公司的保单业绩。重要的是，这些资料本身就是一种“决策”——告诉公司应该做什么。
但是，主管在拿到这些资料后，只会告诉珍妮和其他人更多的关于工作目标的问题——你们应该这么去做，然后排出一个优先顺序。主管是否知道公司成功的关键因素是什么呢？是独断专行，还是灵活决策？是教条主义，还是激励下属的参与？珍妮没有机会和上司讨论这个问题。她被告知自己应该采取负责任的行动，持续地执行公司的安排，没有任何发言权。上司也不会告诉她“公司的期望”，但是会用严格的考核来惩罚她的失误。
珍妮不屑地说：“这真让人崩溃！我知道每件事情都很重要，但不清楚我工作的意义。上司不会告诉你他会什么。他只会把自己的上司下达给他的目标转发给我而已。”基于这种状态，珍妮对工作越来越不上心。又过了3个月，她递上了辞职信。和她一起辞职的还有几名同事，他们都觉得很气馁，因为没有一样工作是值得投入的。这种得不到激励的感觉令人垂头丧气。
这家公司存在的问题不是“缺乏激励”那么简单。事实上，老板提供了极高的薪酬福利和假期计划，业绩提成也相当高。但在具体的工作中，公司没有尽到对员工解释和给予充分期望的义务。对于不合理的工作安排，也没有赋予员工适度的自由决定权——这样就浪费了员工的专业判断和根据市场变化灵活处置的才能。
管理者可以从中学到的东西是什么？
第一，平等的团队会议非常重要。
我们要和下属充分地讨论一件工作的开始、执行和结束。这既给了员工知情权，又能表达公司对他们的期望，解释行动的细节，起到激励士气的作用。
第二，合理安排工作的顺序，并让员工参与进来。
需要注意的是，任何一名员工不能同时进行多个目标，否则，总会有一些的失误，不可能全部做好。因此，管理者要结合员工的能力特点，针对性地设置工作的先后顺序，制订长期计划，逐一安排，而不是一股脑儿地扔到员工的桌上——这将毁掉下属本就脆弱的积极性。
第三，给员工恰当的自由裁量权，重新排列工作的顺序。
如果管理者希望同时实现多个目标，强力压迫下属，团队必然产生混乱。他们不知道到底要干什么，并对上司有所抱怨，结果就会导致哪一个目标都没有实现，业绩下滑，员工的不满情绪扩大，管理就会失控。假如我们采取“基层自经营”的方式，让员工对一些必要的子目标和阶段性计划拥有灵活的自由裁量权：可以决定什么时候做，以什么方式做。那么，整个企业的氛围都会发生积极的改变，问题将迎刃而解。员工承担了重大的责任——他们只要为自己而战，就是在为企业而战。激励的效果这时就显现出来了，管理者也实现了最重要的目标。
“画苹果”不会一直管用
前几年，新加坡有一位传媒公司的老板郑先生，特别喜欢给下属“画苹果”。他告诉自己的每一个部门主管、每一名普通职员：“公司现在虽然困难，但未来是美好的。”他描绘了一幅绚烂的前景——未来公司将会盈利，将会上市，那时仍在坚持的人都是公司的元老。“成功属于你们每一个人，而不是我自己。”他经常激动地向部下们演讲，鼓舞他们的精气神，让员工们加班加点地工作。
他骑自行车上班，有时也挤公交车。他宣称自己曾经连续一个月跑步上班，把鞋都磨破了两双。作为企业老总，这是动人的故事，员工们也听得津津有味。通过反复的渲染，他为自己营造了一个“极其节俭的公司总裁”的形象。与此同时，每月他都只发给下属合同工资的50%，有时甚至拖欠一个月的薪水，还制订了一份“试用期零薪”计划，在物质上对下属极为苛刻，用未来美妙的前景来压榨员工的今天。
但是，突然有一天，人们看到了报纸上关于他离婚的消息，仅财产分割就有数千万元。多种渠道透出的消息表明，公司每年都有可观的盈利，只不过均被老板悄悄拿走了。这如同一枚威力巨大的炸弹，瞬间把他多年塑造的正面形象炸得烟消云散。骨干纷纷跳槽，基层员工则聚集起来讨薪，企业很快就垮了。
切纳利听了这个故事以后笑道：“一着不慎，他就从神坛掉了下来。”
由此可见，管理者假如只会画苹果而长期没有实效，就等于在生产空气。空气是人人都需要的，但仅有空气能活吗？显然，愿景作为非常重要的激励工具，是管理者应该掌握的，但是不能仅仅靠它来激励员工。
1.愿景激励当然重要，但不能只有愿景
在进攻意大利之前，拿破仑是这样鼓舞军队士气的：“我将带领你们到世界上最肥美的平原，那里有名誉、光荣和富贵在等待着你们！”名誉、光荣和富贵，就是拿破仑呈现给士兵们的愿景，这也是整支军队的期待。他敏锐地抓住，然后把它形象化，展现给士兵，唤起他们对胜利的渴望。
愿景就是我们能提供的“苹果”。画得好了，它的激励效果是惊人的。不仅是军队，企业也是擅长用愿景激励员工的组织。索尼公司将企业的愿景定位在“体验发展技术去造福大众的快乐”，这是全体索尼人的追求。沃尔玛公司则号召员工实现一个高尚的梦想：为普通百姓提供机会，让他们可以买到和富人相同的东西。这些愿景让企业看起来不那么功利了，而是具有了某种公益性，承载了一些令人尊敬的使命。
加里·胡佛是著名的管理学者，他说：“在企业的经营中，没有什么比得上一种清晰的愿景更能吸引和留住人才的了。最好的企业都能提供明确的目标和清晰的愿景，不断地激励和促进人才的成长。”
愿景对员工具有非凡的激励作用，特别是对企业中那些优秀的人才——如果他们相信自己正在做的工作是有价值的，那么，就会投入百倍的时间和精力，积极和自觉地把工作做好，不需要管理者额外督促。
优秀的管理者都对马斯洛的需求理论有很深的研究。人有不同的需求层次，其中安全、吃穿住行、物质回报属于低层次的动物性需求，价值的自我实现、受人尊重、归属感才是最能激励人心的更高等级的需求。一个普通的办公室文员如何战胜无聊、枯燥，能够不断地重复简单的工作，在企业中长期坚持下去，还能把工作完成得很好，靠的不仅是按时发放的优越薪水，还有一种执着的追求和“我要创造些什么”的强烈信念。后者正是企业可以制造和提供的共同愿景。管理者为员工画出“我们要一起创造些什么”的美妙图像，让员工看到实现远景的过程，企业就具备了凝聚力、动力和无穷的创造力。
愿景激励最重要的就是——规划远景的同时，必须使人们看到如何实现远景以及可以期待的时间。要有手段，还要有周期。你不能许下承诺后就让愿景这枚苹果永远挂在空中，既遥不可及，又没有实现的方法。此时，愿景不但起不到激励的作用，反而像那位北京的传媒老板一样，变成了欺骗下属的工具。
在一次商业论坛中，我对华为青岛分公司的一位老总说：“愿景的激励作用首先体现在克服困难上。你要给予员工克服困境的力量，美好的愿景必不可少。但是，愿景必须以美好结果的实现为目标。如果目标始终无法实现，员工的一切行动就都丧失了价值。这种激励的效果也只能是暂时的。”这就是激励中最关键的部分。一切激励都要以“可实现”为前提，否则就可能弄巧成拙，等同于管理者把自己架到火上去烤。
2.目标没有可行性，等于没有目标
德鲁克在谈到目标激励时说：“目标必须能够成为我们工作和工作成就的基础与激励，它能给员工指出发展方向，也能让员工明白和理解企业制定的发展目标，鼓舞自己的斗志。但是，这个目标必须是可行的，是作业性的。它要能够转化为具体的工作安排，而不是无从下手。”
换言之，目标不是管理者坐在办公室喝杯咖啡凭空想象出来的，是需要凭着一个可以达成的计划来制订出来。计划是目标的母胎，可行性则是目标的衡量标准。
现象：为什么波特让下属一年内创造300万美元业绩的目标不可行？
波特是保险公司的销售负责人。他把两名业绩最好的部下叫过来，给他们安排明年的任务：“你们要在明年为公司贡献300万美元的业绩，想想应该怎么实现这个目标？只要实现了这个目标，公司给你们100万美元的奖金。”但是，下属反问道：“老板，您认为应该怎么实现？”
波特很生气：“你们不相信可以达成？”
“不相信！”下属的回答斩钉截铁，毫不妥协。
波特试图给他们洗脑：“我们是保险行业，机遇多多，客户没有上限。只要你们努力，就一定能达成！你们要相信自己呀！”
一名下属皱着眉头开始算账：“老板，您认为仅凭借努力就什么都能做到吗？那我们就来算算吧！一年300万美元业绩，一个月就是25万美元，折算到每一天是8300美元。这要求我们两个人每天要拜访不低于50人，一个月要1500人，一年就要拜访18000个客户。可是，我们没有这么多的A类客户可供沟通，只能去陌生客户中挖掘。开发陌生客户，平均每个人要花费20分钟，每天谈50个人的话，一天就要花费16个小时以上，还不算浪费在路上的时间。老板，请问你能不能做到？”
波特听到这儿傻眼了，他只好说：“不能，你们回去吧，我再想想。”
愿景和目标都不能凭空想象，而是需要凭着一个可以实现的计划来落实到行动上。一个可行的愿景，才能激励员工的斗志，让他们为了实现目标而奋斗。因为这并非不可实现，只要付出了足够的努力，辅以正确的方法就可以做到。这样的愿景产生的激励力量是非常强大的，员工愿意为了它去参加一场“艰难的马拉松跨栏”，跨越一个又一个的分支目标，直到那个充满光明的终点。
目标要在合理的基础上提高难度。企业制定的目标既要切合实际，有很大的可行性，又要在这个基础上为下一阶段的发展制定更高的目标，激发员工的挑战心理。
目标的操作性要强。管理者需要牢记一个原则：不合理的目标对企业是一种伤害，对员工的士气也是一种打击。它不能是一句空话，也不能是无法实现的口号。愿景如果与现实脱节，激励就变得毫无意义。
3.把你的承诺落实到位
现象：什么样的“苹果”才令人满意？
国内一家公司的项目主管刘先生讲述了一段让人啼笑皆非的经历。他所在的公司因为业绩不是很理想，老板就想激励一下员工，于是对大家承诺——如果下个月他们完成了100万元的销售目标，就每人奖励一个“苹果6”。为了彰显这次承诺的严肃性，老板还白纸黑字在公司发了公告，贴在了一面人人都能看见的墙壁上。
虽然这不是什么太高的物质奖励，但刘先生和项目团队的成员仍然十分兴奋。大家努力加班，互相鼓励，第二个月提前完成了这个目标。老板也爽快地如约为他们发放奖品，结果发给每个人的小盒子一打开，里面却是一个香甜的红苹果，上面还写一个金黄色的“六”字。大家面面相觑，无言以对。老板却笑嘻嘻地说：“苹果6，给你们发下去，以后要继续为公司创造好的业绩！”
这位老板犯下了一个不可饶恕的错误——承诺中的苹果手机变成了苹果，而且是以欺骗的手段，员工纷纷感觉当头浇了一盆冷水。刘先生失望地表示，其实公司没有奖励，他们项目团队也会努力完成业绩，帮助公司走出困境。但老板用一种儿戏的方式毁掉了下属对他的信任。
在使用愿景激励作为管理工具时，信守承诺是企业应该遵守的一个基本准则。答应了员工，就要兑现。美国心理学家亚当斯说：“人的积极性不仅和奖励的数额有关系，还取决于分配是否公平，以及兑现是否准时。相比前者，后者造成的影响更大。”赏罚分明，讲的便是言必信，行必果。管理者为员工画了一个大苹果，就要按时兑现，这样就能使人口服心服，让下属有较强的进取心，持续地为企业做出贡献。
土耳其有一家名为Yemeksepti的网络订餐公司被德国企业以5.89亿美元收购了，公司的联合创始人兼CEO内夫扎特·艾登从这次收购中赚到了一大笔钱。但他做的第一件事是从中拿出2700万美元发给那些曾经为他的公司工作的114名员工。每名员工平均得到了大约24万美元的现金，是平时工资的150倍。
艾登为何如此大方？许多人不理解。但他说，自己之所以发给员工这么多钱，是因为公司之前的规定，这是员工努力后应得的。“我们取得了成功，但不是我一个人努力的结果，而是我们大家的。重要的是，当初我已经向员工许下了这个诺言。”艾登在公司经营的过程中向员工许诺，公司将根据员工的表现和潜力来进行分红。当公司赢得如此大的注资后，他立刻兑现了这个承诺。
在这些年的调查中，我发现国内有些企业的奖励制度形同虚设——对员工许下了愿景，却在目标实现后把员工隔离在分享成果的大门外。奋斗时一起吃苦，成功后却由管理层独享果实，这是企业自私的一种表现。还有些企业的奖励制度则朝令夕改。比如，福建有一家企业规定的工资是基本月薪加计件提成。当第一年效益比较好时，计件提成企业照章兑现。员工很高兴，大家更加积极地工作，第二年效益继续上升。可这时，管理者却减少了提成的兑现数额，一度降到了之前的50%以下。该企业的老总还说：“不接受就辞职，外面有的是人，我随时能招1000人进来。”员工一片哗然。后来，这家企业出现了生产事故。就因为管理者视承诺如玩物，视员工如仆人，没有持续的激励，反而打击他们的积极性，让企业从繁荣走向了衰败。
“说大话”会让你失去下属的信任。管理者最容易犯的错误就是经常说大话，空许诺。举例来说，对员工承诺只要实现了什么样的目标，就奖励给他们多少回报，多长的假期，或者去哪里旅游等。但目标实现以后，这些奖励的兑现却遥遥无期。员工失望之余，从此也不再相信管理者画下的“苹果”了。
答应下属的承诺，管理者一定要如时足额兑现。承诺越多，员工对你的期待也就越高。所以，企业和管理者不管向员工承诺什么，都一定要按约定的条件如时和足额兑现，否则，不但达不到激励的目的，反而伤害了团队的士气。久而久之，管理者的自身权威也会荡然无存。
充分授权，让他们放手去干
“授权”作为一种管理和激励策略，从古至今一直是管人用人的重要手段。早在春秋战国时期，那时的国君就经常通过加大授权来增强臣属的忠诚，鼓励他们发挥自己的才华。最著名的莫过于秦孝公举国托于卫鞅，给予他最大的权力，全权操作秦国变法，自己却隐身幕后，为他排除一切障碍，充当那个坚定的支持者。在中国历史上，有这等胸怀气魄的君主是独一无二的，效果也十分显著，秦国从此走上了逐鹿中原的统一之路。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这句话把管理者划分为三个层次：
●下等管理者——只能“尽己之能”，什么事都是自己干。
●中等管理者——只能“尽人之力”，让别人在自己的指挥下去执行。
●上等管理者——可以“尽人之智”，发挥别人的聪明才智，替自己去决策、指挥和执行。
秦孝公是当之无愧的“上君”，也是现代管理者应该学习的楷模。授权给能干的下属，让他们帮自己管好企业，做好工作，为自己节省大量的时间精力，去思考企业的未来，这既是管理者成熟的表现，也是我们驾驭团队、管好人才的先决条件。
1.抛弃“一把手文化”
韦尔奇说：“一个老板事必躬亲，只会累坏自己。”就像北京一家公司的苏总，他经营一家艺术品加工企业，下面有六个加工车间，雇佣员工超过200人，产品远销日、韩、欧美，年产值超过2亿元。苏总有一个毛病：习惯性地相信自己，对别人一点也不放心。这是因为他自己从加工艺术品的学徒起家，本身就是一个优秀的加工师傅，曾带出了数百名徒弟，在圈内拥有很高的名气。所以，只要公司设计出了一种新产品，他必然从头干预到底，在车间盯着员工的操作过程，经常粗鲁地打断下属的工作，让他们按自己的想法修改其中的细节。可事实往往证明，他的判断未必正确，不少由他干预过的产品设计，最后都被客户退货。但苏总的自负不容许下属指出他的行为失当之处。这些年下来，他用这种大权在握的“一把手”文化管理企业。不但他自己很累，而且企业的规模和产值一直没有大的突破，始终处于“大作坊”的阶段。
这是国内很多企业老板的通病。对权力不肯放手，对下属不愿信任，把企业各方面的大权都抓在自己手中，事无巨细，件件操心，下属只有唯命是从的份。这样就形成了一个恶性循环：
管理者充当大权独揽的一把手不是不行，但仅限于特殊阶段——企业创建初期，或者众说纷纭需要你站出来拿主意时。这时专断式的作风往往能够快速决策，对企业的发展利大于弊。但当企业达到一定规模或有许多能力出众的下属时，为了让企业更健康地成长，激励员工的士气，管理者就要逐渐退出一些事务性的工作，把权力授给有能力的下属。通过授权和改革管理结构，出让部分权力来激励下属的进取心。
北京的那位苏总就是一个反面的例子。他自己的工作能力太厉害了，又有点儿完美主义，于是，只相信自己，不相信别人，不愿分给下属一丁点儿权力。从管人的角度看，他正是韩非子所说的“下君”——最末流的管理者。除了自己，在他眼中没有“贤能”。到最后，他也就没有贤能可用了，企业变成了一潭死水，生意也差强人意。
放权之前，先解决能力问题。放权的核心问题是人，关键点是受权人的能力要达标。喜欢授权虽是好事，下属很高兴，但如果他们能力不足，权力拿到手上反而成了把工作干坏的工具。管理者只有确认下属的能力可以胜利，才能充分地授权给他，给予他调动企业资源、使用企业资本的权力，否则就会有害无利。
放权之后，要解决信任问题。授权人的信任对下属至关重要。在长达20年腥风血雨的秦国变法过程中，利益受损的世族群体绞尽脑汁攻诘卫鞅，设下了数不胜数的陷阱。秦孝公对卫鞅哪怕有半分的狐疑，恐怕卫鞅早就人头落地了。但他对这位变法强臣坚信不疑，始终全力支持，才保证了这场史无前例的改革的成功。在授权激励中，信任就是这么重要。没有信任，即使有了授权也是空文一张。因为最终的决策权始终在授权人手中，被授权人得到的只是做事的权力。
2.管理者既要拿得起，也要放得下
为什么要提醒管理者“既要拿得起，也要放得下”？因为现实中在授权之后却又匆忙收回权力的老板太多了。他们上午满怀豪情地赋予下属很大的权力，傍晚可能就后悔了，然后没几天就想办法把权力收回来。这就是拿起得，放不下。归根结底，是管理者贪权恋权，不希望下属分享自己的权力。同时，他们也意识到“分享权力”对员工的激励作用有多么巨大！
苏总后来说，他痛定思痛，决意改革，成立了设计部，任命两位经验丰富的艺术品设计师担任正副主管，自己彻底撂挑子。“我当时想，不能再插手了，该让这帮年轻人放手去干。他们创意无限，肯定可以给企业带来更好的未来。”但是，这个想法也仅仅坚持了几个月，苏总又开始频繁出入车间和设计部门，对下属设计的图纸、制订的方案指手画脚。“我知道，自己这么做并非他们犯了错，事实上小伙子们干得很不赖！是我在心理上接受不了大权旁落。我一手创建了这家企业，现在突然发现这些重要的工作都脱离了我的控制，内心莫名其妙地有一种恐慌感！”这种放权之后又恋权的念头，使苏总走了许多的弯路，他的企业也经历了改革、复辟和再次改革的曲折与反复，付出了极大的代价。其中，最大的代价就是一度流失了三分之一的艺术品设计师。因为得不到自主发挥的空间，他们都跳槽到了别的公司。
如果约翰·麦基也像苏总一样，是舍不得权力，不想与下属分享的人，全食超市就没有机会成为全美最好的连锁超市，也就不会得到“食品界的苹果公司”这样的美誉了。作为全食超市的CEO，麦基用自己独特大胆的授权经营理念最大化地激发了员工的活力。权力下放幅度如此之大，可他对此却毫不在乎。
第一，公司的股东利益排在了顾客与员工的后面。
这是麦基在管理上的一项创举。他公开宣称：“在全食超市，股东利益只能排在最后一位，我们最重视的是顾客和员工。”几乎没有一家上市公司可以像全食超市这样。确切地说，像麦基这样“胆大包天”，毫不理会投资者的意志，而是以顾客和员工为中心，打造了一个“向下看”而不是“向上看”的利益结构。这显然有悖于投资者的诉求，此决定一出，媒体一片哗然，纷纷表示不看好，但是，这没有影响华尔街的投资者对全食超市的青睐。
理由是什么？是麦基的管理逻辑符合了企业的长远利益，让顾客满意，同时也让员工满意。员工的满意度提高了，他们努力工作，顾客的消费量自然就会提升。这对投资者也是有利的。
第二，对员工充分授权，给他们足够的经营自由度。
麦基说：“让员工满意最好的办法，就是给他们最充分的权力，自由地决定经营的方略。”他进行了一系列的工作。比如，全食超市的地区经理可以根据当地的风格对新店的经营策略自行决定，不需请示总店。他们还可以根据当地的消费偏好在采购方面自行决策，而不是必须采纳由总店提供的采购单。地区经理获得的这种自由度甚至大到了可以灵活配置自家店铺的商品比例，即便有违全食超市一贯的品牌风格。
员工获得的权力并不仅限于此——他们还有面试新人的特权。全食超市招聘时，不管什么职位的新人，都要接受与这个职位可能发生利益关系的员工的面试。面试内容包括性格是否利于交流，能力是否匹配，协作是否得当等。过了一定的试用期后，超市内部再投票表决，三分之二以上的员工同意，他才能留下来，否则，只能离开。这一策略既激励了超市员工的工作积极性，又保证了团队凝聚力。因为能够在一开始便排除不合适的人，防止坏苹果进入团队。
麦基在管理方面做出大胆的尝试，且大获成功。现在，全食超市已被作为一个反传统的成功的激励案例被哈佛商学院纳入了教材。麦基对员工的授权幅度之大，信任之深，都达到了惊人的程度——全世界99%以上的老板都不敢做出这么大的授权，至少不会让员工如此深入地参与到对新人的面试之中。可恰恰是这一举措，让全食超市的团队凝聚力无比强大，管理者也省心很多，组织的灵活性与有效性都得到了保障。
甘于放权，还要善于放权。管理者不但要甘于放权，还要善于放权。即不要给下属不相应的权力。有的老总胸怀宽广，特别豪放，一听说得对骨干放权，特别爽快，但工作出了问题时，回头一看，不是下属能力差没干好，而是自己的授权方式出了差错——权力不够、权力过大、权力定位偏差等，这些都造成部下虽有一定的权力，工作却收不到实效。一个成熟的管理者，应该善于分配权力，结合工作的实际需要，给下属相应的职权，做到职权相符，凝合团队的人心。
知人善任，用授权合理配置企业的人力资源。优秀管理者最大的本领是发动下属做事，自己无须亲力亲为，企业就能良性运转起来。要实现这样的目标，就得知人善任，让合适的人坐到合适的位置上，给他充足的资源，让他调动企业的人力和物力，自己不要横加干涉。有的人对市场十分了解，擅长销售，就让他负责销售部门。有的人精于谋划和营销，就让他去为企业开拓产品的广告渠道，制定企业的营销战略。让每个人都去做自己最擅长而且喜欢的工作，企业的运转就有了自主性，具备了强大的前进动力。管理者分配好权力和资源后，自己也能腾出时间，引领好企业的大方向。
激励的五种要素
劳伦斯是哈佛大学的工商管理学教授，他在自己的一篇研究报告中提到一个数据。这个结论是针对最近5年全球范围内500强企业的不同激励政策的效果进行对比后做出的：在普遍实行计时薪酬的企业中，员工仅能发挥自己能力的20%～30%；在能够充分激励员工并按业绩来分配收入的企业中，这一比例高达80%～90%。
他在给我的信中说：“少数的卓越公司能做到更好。他们拥有天才管理家，可以激活员工能力的100%，也许120%，谁知道呢？他们才是激励的好手。我一直认为，管理的本质就是激励，因为这是让员工工作充满活力的保证。确切地说，没有一群有聪明才智并疯狂奉献的人，就没有今天这些伟大的企业。”
好的激励从来不是仅用一种工具就能够实现的。比如，在创业初期的困境中，马云一度给下属发600元的月薪，而且拖欠。为什么得力干将没有一个离开？这是值得今天的管理者思考的。对管理而言，激励不仅是用人的艺术，还是领导职能的一部分。因此，你要懂得哪些要素是必需的。你还要遵循人的行为规律，制定符合人性客观需求的激励制度，采取多种方式来激发员工的积极性、主动性和创造性，保证企业目标的实现。
1.不要迷信物质激励
你会为了2万美元去跟一只凶悍的野狼搏斗吗？
这个问题的有趣之处在于，它能够让我们探讨物质激励作用的极限。钱确实是好东西，豪车和别墅也是人们每天渴求的，但它的刺激作用到底有多大？显然，当2万美元和一只野狼的选择题摆在面前时，我们知道它是有上限的——很少人会为了得到钱而宁愿丧命。后者总是影视剧中的现象，现实中绝少出现。
如果一名老板迷信物质激励，公司将发生什么？他相信，只要把钱发足就可以了。因此，在薪酬、奖金和各种物质福利上对下属有求必应，然后，每年发一份满意度调查，让员工填写。他得到的结果是什么？老板可能满心激动地期待员工给一个高的评分。可惜的是，员工在满足这些物质条件的同时，亦会对缺乏其他的非物质激励感到极为不满。
比如，会有人抱怨：“公司的人文环境太差了！”
人文环境是什么？是成就感、挑战性工作、工作责任、发展机会等非物质性的激励因素，它们组合在一起构成了企业的文化，可以起到金钱不具备的作用来激发员工的内在动力。这就是为什么很多企业通过提升薪酬福利的办法来刺激员工却不能如愿的原因。物质激励固然重要，但它的作用并不是万能的。管理者要把它当作一个基础，但不要奢望它解决全部问题。
2.多进行个性化激励
如今，到处都在进行“个性化激励”，但你未必找到了最科学的个性化激励方式——既能解决员工的基本生活需要，又能给他们创造一个良好的工作环境，同时，还激发他们内在的潜能。对人的个性化需求，这样做无疑才是较为全面的满足。但有多少企业可以做到呢？
首先，你要区分员工的哪些要求是“个性化”的。
不少老板错误地将“性格弱点”视作员工的个性。比如，“不想加班的才华小子”“独来独往的设计天才”或者“脾气乖戾的业绩冠军”。老板对这些人的各种不合常理的要求往往无限度地满足。可这并不是值得我们推崇的员工个性。相反，它们是管理者应该努力帮助员工纠正的人格软肋。分辨哪些是需要肯定的个性，哪些是需要禁止的错误行为，需要管理者睁大眼睛。
其次，个性化激励的目的是让员工对工作充满激情，更好地融入团队。
而不是把个性化置于团队的统一和凝聚力之上。否则，反而降低整体的战斗力，增加管理的难度。用切纳利的话说：“管理的一项原则是不能给自己找麻烦。”个性在团队内过度扩张就是一个大麻烦。它就像一粒种子，一旦发芽就很难控制。所以，你要学会修剪——做好园丁的工作，既保证个性的茁壮成长，又让每个人整齐划一，把个性统一起来升华为团队的激情。
3.必须满足各种正当需求
“什么是正当需求？”
回答此问题是非常简单的，即便不是管理者，也都很清楚它对企业而言包括什么。比如，工资、奖金、福利、假期还有尊重，这都是我们应该满足的员工的各种正当需求。我经常对企业的管理者说：“如果你连这些基本的东西都提供不了，那就不要谈激励了。因为你的企业明显还没到这个层次。”满足正当需求，等同于企业在管理方面刚达到“温饱线”，而不是不少老板认为的“我做到这样对员工已经很好了”。
一个快要饿死的人，你给他几座金山都没用，不如发给他一个面包。因为人在这个世界上第一考虑的就是吃饱饭，然后是有衣穿、有房住，接下来才是有钱花。上述这些基本需求获得了满足，才会考虑其他方面的要求。比如，精神上的追求等。因此，我们在做激励管理时，必须先考虑到员工在基础层面的正当需求，并且给予针对性的激励。通俗地说，员工需要什么，你就要给予什么，这才是有效的激励。
4.区分不同层级的员工
第一种层级的员工，以物质激励为主。
在企业中，多数员工最迫切的需求都是物质。这一点毫无疑问，你发的工资低了，他们就考虑离开。奖金少了，他们的幸福感就低。因为他们需要物质和金钱来养家糊口，有现实的支出考虑，像租房、买房、交通、孩子上学和赡养父母等，生活中的每件事都离不开钱。
他们自然也追求精神的娱乐，但这些人到你这里上班的主要目的就是赚钱。为了赚钱，他们可以忍受超长时间的加班，做不体面的工作。只要收入达到他们的心理预期，工作的安全性就能在一定程度上被忽略。多数人在事业上没有太高的奢求，对升职、进入管理层或者攒够了资本就自己创业这样的目标没什么追求。用他们自己的话说：“能赚到养家的钱就足够了！”
承担家庭和生活的责任，是这一层级员工的主要目的。他们一般以农民工、车间普通工人、企业文员、家庭经济有困难的员工以及刚走出校门不久的大学毕业生为主。对他们最有效的激励方式，就是直接给予物质激励：
只要达到了这两个条件，就可以起到激励的作用。但如果企业满足不了这两项，缺少物质刺激，工资较低或奖金很少，无法支持他们最基本的物质需求，你就没办法让他们为企业愉快地付出，并且你给予他们再多的精神激励，也不会起到任何作用。他们为你工作就是为了赚钱，不是为了听你几句称赞，或者讲什么光明远大的未来。后者是没有意义的。
第二种层级的员工，以精神激励为主。
这一层级的员工需要的是优质的工作环境和宽阔的发展平台。他们大多以企业的中高层管理者、销售和市场部门的精英、有才华而且家庭富裕的年轻人为主。这些人具有很强的工作技能，生活衣食无忧，没有家庭财政问题的拖累。因此，他们的工作目标是拥有一份发展前景好，未来收入较高，挑战性较强的事业，短期利益很难打动他们。
我们在激励这类人时，除了给予基本的物质保障外，还应提高工作的环境质量，增强工作的挑战性，并且让他们在企业中感受到无处不在的尊重。后者正是精神激励的体现——要让高级人才对企业产生强烈的归属感，把企业的目标视为自己的目标，通过榜样激励和荣誉激励等方式，帮助他们成为企业的一员，与企业同呼吸，共命运。
5.激励要有挑战性
“挑战性”是好工作的特质之一。我们要给员工一份好工作，而不是被每天抱怨的坏差使。没有人喜欢平庸和平淡。如果一份工作像看门老大爷那样只需要喝茶看报就可以完成得很好，即便员工喜欢，而且干得很起劲儿，恐怕管理者也不会太满意。所以，多制造工作的难度，让工作本身成为一种激励的工具，是我们要采取的方式。特别对于那些有才华的员工而言，他们期待工作具有挑战性，渴望获得成就感。这比实际拿了多么丰厚的薪水的激励作用更为持久。它在员工归属感的产生过程中起到的作用甚至是决定性的。
因此，管理者在分配工作前，可以先进行“工作设计”，让工作内容尽可能丰富，使工作本身担负更多的职责，来培养员工对这份工作的期待，激发他们投入的热情。工作必须有很高的目标，充满挑战。因为太容易做的工作很难引起人们的兴趣并认真对待。让挑战一直存在，把“为企业工作”变成“挑战自我”，这是激励的至高境界。