2.1 围绕公司的愿景和使命

企业的价值链是有实际框架和制度作为支撑的，在设计价值链系统的时候，企业需要围绕公司的愿景和使命来展开。如果说愿景和使命是“指示星”，公司价值链就是用于行路的“交通工具”，因此，价值链是不能偏离愿景和使命发挥作用的。

2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起

企业中，价值链的重要作用之一就是让员工和公司的前进方向和目标达成一致，劲往一处使。但是，价值链并不能做到独立地发挥这一重要作用，而是需要借助更多精神层面的抽象化事物才能实现，公司的愿景和使命便是其中之一。

华为的轮值CEO郭平在2014年的一次演讲中指出，根据数据统计，企业开展的各种管理变革，完全成功的比例大概是8%，完全失败的也是8%，而绝大多数的管理变革是介于成功与失败两者之间的，并且偏向失败一边的更多。但是，华为是绝对不接受这个大数定律的。华为人有坚定不移的愿景和使命，为了无限接近它，我们会和客户、合作伙伴一起努力，实现华为变革的成功。

郭平明确谈到：“华为的变革是需要愿景来驱动的，否则只能是一堆杂乱无章、互不相容的项目，不可能成为一个整体。公司在重组变革指导委员会后做的第一件事就是确定变革愿景，将变革变成一个有愿景驱动的集成变革。”

当公司的愿景被清晰定义，同时广泛地反复向员工传达之后，员工们才有可能真正在精神层面上与公司站在一起，与公司统一战线。员工会坚定地意识到，公司强自己才能强。

在这样的背景之下，公司才能通过物质手段对员工进行激励。激励的具体方式是通过企业价值链来实现。对此有一个典型事例：2011年，联想集团创始人柳传志在卸任时说：“杨元庆（2011年接任柳传志任联想集团董事长）贷款30多亿元买了联想的股票，我放心了。”其实，柳传志的这一想法，与任正非让数万名华为员工贷款购买华为的股票期权本质是相同的，都是希望将员工的未来收益与企业的发展命运捆绑在一起，实现荣辱与共。

有了愿景的指引，加上价值链体系的设计，当员工和企业的命运真正捆绑在一起的时候，可以说这样的企业已经成功了一半。

2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗

除了公司愿景，明确公司的核心价值观也能帮助企业价值链有效发挥作用。因为价值观的认同，能够帮助人们看到一些除了物质激励以外更高需求层次的东西，譬如使命、成就、理想等。也许刚开始，员工只是为了更高的薪水拼命努力，这样的激励效果，通过价值链体系是可以实现的；但当员工的物质需求已经得到了一定程度的满足后，他们往往需要精神层面的东西去支撑自己继续坚定不移地前进，这时，价值链必须与公司的核心价值观相融合。

为梦想奋斗和为赚钱工作是有天壤之别的，而华为那些优秀的奋斗者，的确是在为公司和自己的梦想付出着时间和精力。

徐菲是华为TD项目组的一名开发人员。由于TD属于比较新和特殊的设备，在稳定性和远程维护性上都有一些缺陷，因此徐菲必须到一些重要的测试站去现场调试。但是，一些站点的位置有时会给一线的女性工作者带来特殊的考验。比如，当时的一个TD站点位于某大楼的第18层，是一个工地，没有电梯，需要爬楼。尽管有办事处的同事照顾徐菲，每天爬上爬下买水、买吃的，徐菲和研发主管主要负责在18层调试设备，他们尽量少喝水，因为只有一楼有厕所。这样的日子一共持续了48天。

还有一次，一个机房在一个地下室，没有窗户，闷热，要么蹲着、要么坐地上干活，徐菲就在这种环境中工作了一个月。那是在为一次博览会准备配套通信设备。就在博览会前，徐菲的脸色变得异常，同事发现后问她怎么了，话还没说完，徐菲便一下子倒了下去。后来徐菲被送到医院，医生诊断说她是过度劳累，身体虚脱所致。但是打完吊瓶后，徐菲第二天就要求回到工作岗位。

事后，徐菲承认，当很累的时候，心里是有休息的想法，她甚至希望自己能病倒，因为这是唯一可以让自己休息的理由。可是，当她真的病倒的时候，又被一种使命深深牵挂。而徐菲所提到的使命，正是她与同事所共有的价值认同。如果单单只是为了薪水，他们根本不会这么拼。同样拼的，还有在科特迪瓦工作的华为人。

科特迪瓦是西非疟疾高发的地区。疟疾是一种蚊虫传播的传染性疾病，患病时表现为高烧不退，退烧后有忽冷忽热的症状，对身体伤害很大。但华为的科特迪瓦代表处里，有超过60%的人都得过疟疾。要知道，疟疾患者即使治愈，在天气变换的时候也很容易感冒，身体会非常虚弱。即便如此，这些驻扎在科特迪瓦的华为人仍然没有被吓倒，他们通常在病好后便转身投入工作中去。代表处有一名员工叫陈钊，得过四次疟疾，但他始终保持着乐观的工作态度，笑称自己为“疟疾之王”。

如果只从华为的价值链来看上述这些员工的行为，旁人是难以理解的，而这就是价值认同的力量。在华为，还有许许多多的徐菲和陈钊，是华为的价值观和价值链共同造就了他们的坚韧品格。