第二节 整体薪酬

整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。

一、整体薪酬的构成

整体薪酬由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略。它主要的特点是：多样性、定制化和动态性，最本质的理念是从雇主为核心转变为雇员为中心，雇员从一个薪水的接收人转变为薪水的客户。作为客户，就有选择的权利。由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。

特鲁普曼将薪酬细分为5大类10种成分，并以薪酬等式的形式表现出来：

TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X

式中：

TC＝整体薪酬

BP＝基本工资

AP＝附加工资，定期的收入，如加班工资等一次性报酬

IP＝间接工资：福利

WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，如工作服、办公用品等

PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣

OA＝晋升机会：企业内的提拔机会

OG＝发展机会，企业提供的所有与工作相关的学习和深造机会，包括在职在外培训和学费赞助

PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足

QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）

X＝私人因素，个人的独特需求（如我能带狗一起来上班吗）

由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，“一刀切”的激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排以上10种薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如，某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）；某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，如增加基本工资；某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资，希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。而自助餐式的整体薪酬体系就做到了这一点，它为企业提供了一揽子的薪酬计划。同时，自助式薪酬是一种侧重业绩的体制，雇员薪酬的多少取决于他们为企业作出的贡献。一旦明确了业绩是雇员必须创造的结果，那么企业就可以通过投资（如培训）和奖励手段来达到激励员工的目的。

许多研究者和机构都试图提出整体薪酬的内容结构，美国薪酬协会将内容结构统一起来，绘制了整体薪酬清单，成了行业标准。

二、整体薪酬的五大要素

整体薪酬（Total Compensation）是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW（Worldat Work）开始致力于倡导和推进这一模式。WAW的主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。

该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略。

（一）薪酬

薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一，固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬，直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。

（二）福利

福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障、工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、残疾、退休、储蓄等方面的保险。第三，为不工作时间支付的薪酬（Pay for Time not Worked），以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时间等）的收入保障。

（三）工作与生活

工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内容包括八项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。

（四）绩效与认可

绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及为实现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三个方面：第一，绩效计划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。

认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励可以是现金或非现金形式（如口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。

（五）职业发展机会

发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括在组织中的晋升。职业发展机会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育、在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升通道”。

五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择，以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如，绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利、工作和生活的元素。

三、整体薪酬是以员工认同方向为目标

各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施整体薪酬管理，也许可以收到较好的效果。

（一）全面性与体系化

相对于传统薪酬，整体薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成完整的系统保证，并从企业战略出发对整体薪酬管理模式的激励过程实施控制。

整体薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。

首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了整体薪酬对于员工精神需求的重视。

其次，知识经济时代不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定整体薪酬体系时，应综合考虑这些因素。

整体薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。

（二）人性化与内在激励

通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性，提倡对员工多样性需求的满足与激励。

企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求，即从薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。

（三）提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到整体薪酬管理过程中

整体薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能得以实现和巩固。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共同的使命和责任。

整体薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查的基础上。其实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能得到最大限度的发挥。整体薪酬同样如此。

在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的知识员工，整体薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。