案例实操：可口可乐步入中国的薪酬战略演变

可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。

在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2-3倍（尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。

由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。

当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，作出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外，在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、露露、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价，并在此基础上对薪酬制度作了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际人才交流创造了条件。

二、企业竞争战略与薪酬战略

薪酬战略是企业管理者在经营战略目标指导下制定的一系列薪酬选择，是帮助企业运用薪酬工具来应对内外部环境变化，并协助企业战略的确定与实施，它对企业的绩效和有效使用人力资源产生很大影响。衡量薪酬战略一般有三个因素：薪酬决定标准、薪酬结构和薪酬管理制度。薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效和市场状况等都可能是决定薪酬的依据。薪酬结构是指各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、经济薪酬和非经济薪酬之间的比重。薪酬管理制度是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪酬制度的调整频率。选择什么样的薪酬战略取决于企业内外部环境和企业的战略愿景。

竞争战略是企业和对手进行竞争的一种经营战略，分为防御型、前瞻型和分析型战略。竞争战略确定企业薪酬体系的激励方向和重点，企业竞争战略的差异性会导致薪酬战略和薪酬体系设计的差异。随着企业竞争战略的变化，薪酬战略也会随着相应的动态调整。不同的竞争战略决定的企业核心竞争力和核心人力资源会直接影响企业薪酬战略的设计。

企业所处的内外环境决定着企业竞争战略的选择，因此，环境变化必然导致竞争战略的变化，薪酬战略也必须作出相应的调整，形成薪酬战略与竞争战略的动态匹配。企业实施有效的薪酬战略管理，通过设计有竞争力的薪酬体系，才能吸纳和留住企业所需要的核心人才，确保企业竞争战略顺利实现。通过设计出公平的分层分类薪酬战略方案，有效地激励员工，促进员工行为与企业目标保持协调一致，为企业竞争战略的实现提供有效支撑。企业要充分发挥薪酬战略对其竞争优势的提升作用，取决于薪酬战略的设计和与企业竞争战略匹配的薪酬体系。企业实行不同的竞争战略就应采用不同的薪酬体系。防御型战略与机械式薪酬体系匹配，前瞻型战略与有机式薪酬体系匹配，分析型战略与过渡性薪酬体系匹配。表3-1针对不同竞争战略设计的不同薪酬体系做了归纳和比较。

（一）防御型竞争战略下的薪酬战略

采用防御型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于谨慎的，一般具有以下特征：

1.企业发展已进入成熟期，发展空间有限；

2.不愿承担高风险，希望通过降低成本来保持企业的持续稳定发展；

3.岗位比较明确，变动性不大；

4.拥有较多的现金流。

与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：

1.工资决定标准倾向于岗位、资历，薪酬水平与市场相对持平或滞后，激励作用小；

2.薪酬结构中固定的、短期的和经济薪酬占较高比例，有助于降低员工的流动；

3.薪酬制度的管理偏重于集权、员工参与度低。这种薪酬战略强调集权，重视内部公平，较少调整薪酬制度，是一种机械式的模式，它有助于为企业营造稳定的经营环境，达到控制成本、提高效率的目标。

（二）前瞻型竞争战略下的薪酬战略

采用前瞻型竞争战略的企业其经营战略通常是偏于激进的，一般具有以下特征：

1.企业发展偏向外部扩张，通过并购或战略联盟拓展发展空间；

2.投资项目多，资金和人才需求大；

3.注重个性和品牌，关注企业绩效；

4.重视员工个人能力和贡献，激励员工创新精神。

与其相适应的薪酬战略应具有以下特点：

1.工资决定标准倾向于个人技能、绩效，以定量指标为标准，薪酬水平领先于市场，激励作用大；

2.薪酬结构中高变动的、长期的和非经济薪酬占比例较高，有助于吸引优秀人才；

3.薪酬制度管理上偏重于分权、员工参与度高。这种薪酬战略强调的是分权，重视外部公平，薪酬制度要适应不断变化的业务进行弹性调整，是有机式，它有助于企业激励员工的创新精神，激发员工的创造力，使企业充满活力，开拓更大的发展空间，实现企业的战略目标。

（三）分析型竞争战略下的薪酬战略

采用分析型竞争战略的企业其经营战略是介于谨慎与激进之间的，其特征是：

1.企业发展基本成熟，有一定的市场份额；

2.既要保持成本优势，又要激励创新，拓展新的发展空间；

3.管理比较规范，资本充足。

与其相适应的薪酬战略有以下特点：

1.工资标准倾向于岗位、资历与技能、绩效相交叉的定量指标标准，对于从事传统业务的员工薪酬水平滞后于市场水平，而对于具有高技能、高绩效创新人才则薪酬水平领先于市场水平；

2.工资结构各占比基本持平，但对于从事研发和创新人才增加高变动的、非经济的比重，以激励这部分人员的创新精神；

3.工资制度管理上还是偏重于集权管理和研发管理。这种薪酬战略强调的是集权与研发，重视内外部公平，薪酬制度是根据业务发展的需要不断在稳定性和弹性中进行调整，使其既能保持企业稳定发展又激励员工创新精神，保持企业的可持续性发展。

三、薪酬战略决定薪酬模式的选择

企业的薪酬模式必须与薪酬战略相适应。在管理活动的发展过程中，形成了六种主流的薪酬模式，但是没有任何一种薪酬模式是万能的，同时在管理实践过程中，没有任何一套分配体系是永远有效的，必须抓住企业的特点和变化，与薪酬战略的适应匹配才能达到最佳合力。

（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应

战略薪酬必须与企业的经营战略类型具有高度的相容性。一般而言，企业经营战略表现为低成本战略、差异化战略和专一化战略。不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。

1.低成本薪酬战略

低成本战略是企业采用大规模生产方式，通过降低产品的平均生产成本来获得来自经验的利润。推行这一战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：

（1）较低的薪酬

在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬—雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约。

（2）建立基于成本的薪酬决定制度

这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制。

（3）有限的奖金

即除成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略

差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3.专一化薪酬战略

专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了突出技术力量的重要性，吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场平均水平的效率薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应

根据行业成长特性和企业内部特点，企业的战略态势可能呈现出稳定发展、快速发展和收缩三种不同的发展趋势。薪酬制度的设计和调整应与企业战略态势相适应。

1.稳定发展薪酬战略

稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2.快速发展薪酬战略

快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3.收缩薪酬战略

收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬战略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。“金降落伞”的主要对象是董事会及高级职员，而“锡降落伞”的范围更广一些，它向下几级的工薪阶层提供稍为逊色的同类保证。无论是金降落伞还是锡降落伞，它们都规定收购者在完成收购后，若在人事安排上有所变动，须对变动者一次性支付巨额补偿金。这部分补偿金支出通常视获得者的地位、资历和以往业绩而有高低之别。此外，管理层收购和雇员持股计划等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。