第四节 薪酬模式选择的适用性

薪酬是人力资源管理博弈的主战场，构建一个让广大员工满意、符合企业战略需要、能适应并促进企业快速发展的薪酬模式是非常难得的。构建薪酬模式基础需要组织基础、薪酬理念、模式体系和薪酬依据等因素进行选择，适用性在这个选择过程中就显得非常重要。

薪酬模式选择的适用性简言之是企业应该考虑设计模式适应的薪酬体系。薪酬模式包括协议制模式、薪点制模式、等级薪酬模式、传统薪酬模式、宽带薪酬模式和能力薪酬模式等，而企业的特点却千差万别，难以判断如何选择。薪酬模式选择的适用性一般在选择因素里有以下几个维度。

一、行业性

不同行业有不同的鲜明特点，薪酬模式的选择要考虑行业的一般性和特殊性。高科技行业的技术员工、制造业的操作员工、策划行业的策划员工、资源型企业的关键员工等需求完全不同，部门组织形式设置也不同，薪酬模式选择必然不同。

二、企业发展期

企业发展阶段大致分为初创期、成长期、成熟期、衰退期，必须考虑不同发展阶段的特点。初创期企业支付能力低，体系性较差，一般会考虑采取协议薪酬制模式；成长阶段企业对人才急需，需要大批量社会招聘，这时就要考虑等级薪酬制模式。成熟期企业知名度高，发展速度下降，人才富裕，这时一般会采用宽带薪酬模式或能力薪酬模式；衰退期企业业务萎缩，人才流失，这时一般会和初创期一样，采用协议薪酬制模式。企业发展阶段是企业薪酬模式的重要考量前提。

三、企业发展战略

企业发展战略有企业集中发展战略与差异化发展战略、企业专注化发展战略与多元化发展战略、企业快速扩张战略与稳健发展战略、企业集权化战略与企业分权化战略，等等。战略不同、要求不同、责任不同，薪酬模式选择也必然不同。

四、企业组织形式

企业组织结构形式分为直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制、平台制等。另外，组织分布也有很大不同，如有的企业集中在一个地区办公、有的组织分散在不同办公区办公、有的组织分布在全国甚至在国外多个地区办公。不同组织形式对薪酬模式的要求都不同，激励的重点区别很大，要根据组织结构特点进行有针对性的设计，没有任何一套薪酬模式是万能的，没有任何一套薪酬模式是永远有效的，必须抓住企业的特点和变化，及时加以完善和改进，保持薪酬分配体系的科学性、有效性、激励性。

五、企业营运支付的能力

人工费用系指企业雇用员工从事直接或间接的生产或销售，对此劳务所支付的报酬，以及因为使用劳务而发生的训练、福利、管理费用等支出而言。通常人工费用，企业必须考虑到企业本身财务状况下所能给付的能力，超出企业支付能力的薪酬给付，必将危及企业的发展。所以，企业支付能力，是代表企业薪酬给付的上限。企业要达到高薪酬、高效率、高收益的目标，薪酬模式也要进行重新设计，将预定的用人费用分配给越少数的人，则员工分到的薪酬就越多。

六、人才市场薪酬水平

所在地区与所属行业的地理环境，有一种自然而一致的趋势，在制定员工薪酬时，必须配合所在地区与所属行业的薪酬给付行情。决定薪酬的给付标准，一般应比当地或同行业竞争者的薪酬给付标准稍高，至少不宜低于当地或同行业竞争者的一般薪酬给付标准；所谓高于一般薪酬给付水平，并非指每位员工的薪酬均较一般为高，而是指企业经营项目中，从事主要工作的薪酬率较优于竞争行业同职级的给付薪酬率，然后将其他工作和这些主要工作加以比较，分别厘定其薪酬等级。

七、生活和物价水平

就薪酬决定的因素而言，物价的变动非加以考虑不可。如果薪酬维持现状不变，而物价上升时，薪酬的购买力便会降低。员工物质生活既然必须依靠薪酬收入，则制定或调整薪酬，自然应考虑物价的高低，以维持员工的购买力。生活和物价水平直接影响到薪酬模式里的调薪机制，有些企业系依据消费者物价指数比例调整员工的薪酬，不过，一般企业只把生活成本的增加列入调薪预算比率考虑，而非正式的加以普调。

八、工作评价

建立健全的薪酬制度，其重要的基础就是工作评价。工作评价是一项程序，用于确定组织中各种工作间的相对价值，以便各种工作因其价值的不同而付给不同的薪酬。不同的工作评价标准导致不同的薪酬模式。

工作评价的做法，就是假定工作的量是一个常数，然后就工作情况，比较其间的高低程度而制定其间的等级，等级高的给予较多的薪酬，等级低的给予较少的薪酬，这样的工作报酬才能合乎同工同酬。

九、政府法令规定

企业主在决定薪酬模式时，必须注意政府的法令规定，不得违背法令的规定。