第3章 合作网络范式下企业集团管理控制框架的重构

3.1 企业集团的本质—合作网络

制度经济学认为，企业集团是为了在市场交易过程中寻求交易费用和组织成本之和最低的一种制度安排，即采用一种规制结构把若干具有交易往来和市场利益关系的经济组织联结起来，通过这种联合体来降低市场风险，把不确定的市场交易行为转化为组织内部的协调管理，从而综合利用市场和企业的双重优势来降低交易成本，提高资源配置效率。但随着市场不确定性的增强，传统企业集团组织形式(如职能制、事业部式、矩阵式等)已不能适应现代竞争的要求，这就促使企业集团必须调整内部组织构成及成员企业间关系，向着更加柔性且更具竞争力的网络组织模式转变，因为网络化的企业集团既具有层级制的制度刚性，也具有网络制的灵活性和适应性，从而使企业集团能够更好地利用市场与企业的双重优势。

3.1.1 企业集团组织范式演进的驱动因素及路径

企业组织形式与人类社会及产业的演进轨迹是基本吻合的，随着人类社会从工业时代发展到信息时代，再进步到知识经济时代，产业的发展随之经历了从垂直整合到分工整合，再到超分工整合的演变过程。为了应对这种序列变化，企业组织形式也经历了从单一层级结构向扁平式和网络式发展的过程。网络组织(如企业集团、虚拟企业、供应链、战略联盟、企业集群、特许经营以及外包制等)是通过合作等形式将不同企业联结起来而形成的一种介于单一企业组织和纯粹市场交易之间的中间型组织，它改变了古典式的“市场—企业”两分法的资源配置模式。^注14但是，这种中间型组织的出现并不是天然的，而是在一定环境下、满足一系列条件后才产生的。

1.组织网络化驱动因素分析

企业在认识环境、适应环境和改造环境的过程中，需要不断增强信息能力；信息技术由于其天生的辅人律、共生律和倍增律的特性，对组织的发展与变革也会产生重要影响，二者相互依存并相互促进。近年来，信息技术尤其是网络的广泛应用极大地改变了企业内部和企业间的信息沟通方式，使各企业能够平等地获取所需信息，“法约尔天桥”不再必需。这种变化必然会直接作用于企业内部组织结构，并使之发生改变，如起源于20世纪30年代的组织发展(organization development)理论便是重点研究网络如何影响企业组织结构这一重要问题的(卡明斯、沃里，2003)。因此，可以说，信息技术的广泛应用是组织网络化的动因之一，那么是否还存在其他驱动因素呢？答案是显然的，内因与外因共同构成了事物变革的根本，除了信息技术作为外部系统支持组织网络化发展之外，在激烈的市场竞争中企业组织本身的知识需求也是促使其网络化发展的关键因素，二者缺一不可。

(1)信息技术的扩散效应。

信息技术不仅改变着社会和经济的运行规则，也持续改变着组织信息流通模式、组织结构类型以及组织变革创新的能力。对于企业而言，信息技术不仅仅是一种工具，更是组织间复杂互动的“组织”过程，正如Grieves(2000)所言，“信息技术在组织中开发和应用的速度正在推动着管理理念和组织形态的变革，世界级的组织正在变成虚拟的、以知识为中心的组织，这样的组织是贴近顾客的、柔性的和流动性的组织，因此它能够更持续地自我提升，并探索更高水平的组织发展和组织学习”。进入20世纪90年代，伴随着信息技术革命和经济全球化，在以信息技术为核心的网络环境中，“企业正面临着从看得见的资源和看不见的顾客向看不见的资源和看得见的顾客的革命性转换”(Lowendahl and Revang，1998)，在这种转变过程中，企业价值创造的基础也发生了改变：持续竞争力的源泉逐渐集中在企业内部特异的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的知识资源上，而要通过创造知识来创造价值从而实现可持续增长，必须使企业组织及发展满足其需要，这样就使得旨在导向柔性结构的组织发展产生了新的形式，如业务流程重组(business process redesign)、虚拟企业(virtual corporate)及外包(outsourcing)等，这些组织形式本质上都是在信息技术迅猛发展的推动下所出现的对传统科层制组织的根本性改变和革命性发展，都属于网络组织形式，即信息技术为网络组织的发展提供了技术平台，在这一平台上，企业组织结构、组织模式、组织范围、权力配置及业务流程等方面均发生了本质性的变化，如表3—1所示。

资料来源：欧阳锋，林丹阳等：《 信息时代的企业组织变革》，经济管理出版社2005年版。

(2)竞合中的知识需求。

信息技术的广泛使用除了直接作用于企业组织外，也间接加剧了企业内外部环境的不确定性^注15，而这种不确定性作为企业持续经营的首要问题(Koopmans，1957)，必须从战略高度去应对和克服，这就要求企业把战略中心放在知识创新上。因为在知识经济时代，知识作为经济价值提升的首要载体，是企业最核心的资产，也是减少各种不确定性、保持竞争优势的最有效的工具。但知识具有先天的社会属性，只有通过永不间断的深层次合作与竞争、反复多次的试验与纠错才有可能实现知识的更新与融合，因此单凭组织不断投入资源来创造知识是不够的，有效的知识生成与更新更需要不同组织间持续的相互沟通才可能成功；但是，由市场利益催生的产权私有，使得这种沟通困难重重。因此在一定程度上可以说，知识需求的满足首先需要更新观念，破除组织间阻碍知识创造与流动的壁垒，即提升企业间合作水平是提高知识创造效率的关键路径。

由于利润导向的自然存在，即使企业间关系良好，知识也不一定能够在所有成员间开放共享，这是正常的经济现象；但合作机制却可以提供一种基础更为广泛的竞争力来源：这种组织间的制度安排能够突破传统的“市场—企业”二分法的理论体系，平衡知识的社会属性与企业的利润需求之间的关系，为解决知识开放和知识产权之间的矛盾，提供可行的思路，即通过建立和维护网络组织，获取经营效率和竞争优势。所以说，企业在竞争合作中的知识需求是催生网络组织的重要因素之一，新经济代表人物Best(1990)和Nohria(1992)就认为，由于科技的驱动，在全球化的新环境下，企业组织结构也随着分工合作范围的扩大而突破了传统界限，进而深刻地影响了市场结构，使“企业网络”变成了主要的竞争模式，进而改变了传统经济竞争模式中大的层级制组织形式(张钢、罗军，2003)。

由此可见，在技术和知识双重因素的驱动下，组织会不断地变革其内部结构、相互关系、职权层次、指挥和信息系统等，以保证战略目标的实现。其中，信息技术的快速发展为企业组织变革提供了技术支撑和前提条件，但是以互联网为标志的网络技术本身是无法构成产业革命的；知识经济时代，环境不确定性的加大所带来的企业对知识的迫切需求才是企业组织变革的内在推动力，并与技术应用共同推动企业组织在知识经济时代的巨大变革——网络化，二者相互作用、相互影响，缺一不可。

2.企业集团网络组织演进路径解析

组织的网络化变革衍生出了多种新型组织形式，但和其他网络组织不同，企业集团的产生要早于组织的网络化变革，也就是说，组织网络化仅是改变了企业集团原有的组织模式，而并没有创造企业集团。这具体表现在，网络化改变了企业集团传统的组织模式、职能结构等，使企业集团由等级制向网络化转变，并在某种程度上突破了Chisolm所描述的不同网络间的界限，有效整合了组织内部和外部网络，由此解决了单一组织向大型网络组织升级的路径问题，这种趋势也正成为目前众多单一企业和企业集团的发展方向。正如统计资料所示，美国大型企业集团网络组织不断成长，网内交易的比重已由1977年的37％上升到了1996年60％；也有的学者指出“以弹性的网络组织来代替原有的垂直管理模式，是诸如英特尔、微软、时代华纳等大型企业组织结构重组的必然之路”(Laszlo and Laszlo，2001)。因此可以说，网络化是目前企业集团组织模式的常态，也是其未来变革发展的主要方向，这也是本书选择以合作网络视角去探析其管理控制问题的现实背景和主要原因。

下面具体分析了企业集团网络化演进的过程，如图3—1所示。

图3—1 企业集团网络化路径示意图

企业集团是为了最小化内部组织成本和外部交易成本之和而出现的，但随着市场不确定性的增强，传统企业集团组织形式已越来越不适应竞争的要求了，这主要表现在这种企业集团组织形式会因盲目追求规模而形成巨额的组织成本，组织结构的机械性会使集团对环境的反应迟钝、易产生管理过度或管理不足等问题，信息失真加重会导致代理成本、机会主义等行为日益增加等。因此，企业集团的组织变革成为必然，如何通过变革使企业集团能够更有效地利用科层和市场的双重优势成为主要问题。信息时代的到来为这种变革提供了适宜的“土壤”，一方面为其奠定了技术基础，另一方面则对企业的知识需求提出了更严格的要求，在这种外部支持和内部驱动的双重作用下，企业集团从内部组织结构和外部组织关系两方面开始进行改革：内部结构变革表现为层级扁平化、运作柔性化和内部关系网络化等特征，外部关系变革表现在更加重视竞争之外合作的重要性，将自身视为一个组织生态系统、组织群、组织网络或组织集成的一个单元、元素或者组成部分。通过这种内外部的改变，形成了统一高效的由内部网络和外部网络无缝衔接的整体化网络。

但是，这种强调网络、联系、沟通、信任、合作等的变革并不是自然随机发生的，要使其发生，必须具备一定的前提条件和运作平台。首先必须满足异质性前提。同质化假设下的交易费用理论将交易费用的大小作为评判企业和市场效率的唯一标准，这在“企业—市场”二分法的情境下是成立的，但是企业集团等中间型组织的出现，表明了企业和市场之间并非简单的替代关系，它们之间还存有一定程度上的互补关系，甚至是互嵌关系，经济组织之间的联系及其资源的转换也并非只有市场交换这一条渠道，同质化假设便不再成立，即企业必须是异质的，企业才有动机和条件去吸收或者合并竞争性资源。企业集团作为中间型组织的一种，成员在集团中的定位是不同的，所掌握的资源、所担负的职责以及所要完成的任务均是差异化的，这种天生且必需的异质性，必然要求成员间进行合理有效的分工协作，从而为企业集团网络化奠定了基础。Preffer和Salancik(1978)的研究就指出，在开放系统中，企业可以通过并购或企业内部扩大的方式，也可以通过信任的方式来获取异质性资源，这就使企业间的活动需要复杂多样的制度安排，即网络结构。

这种集团成员间的异质性是集团网络化的前提保证，但并不是充分必要条件。企业集团网络化还必须具备一个良好的运作平台——企业集团内部信任合作机制。企业集团是通过产权等纽带将不同成员联结在一起的有机体，这种先天联系在无形中强化了成员间的信任与合作，再辅之以集团制度上的硬性约束，形成的这种成员间的信任合作机制就保证了集团网络的萌芽与发展；但是仅有相互之间的合作意愿是不够的，网络组织的本质是一种分工与协作的综合关系体，而这种关系必须建立在交易的基础之上，并进行不断地调整与巩固，即企业集团内部持续进行的重复交易才是集团网络化的关键步骤。在纯市场上，交易双方往往基于各自需要来交换产品，一次性交易完成后，双方可能不再有经济上的后续联系，这种交易具有分散性和临时性的特点；但在企业集团内部，成员间的交易行为往往不是由供求关系所产生的价格机制所控制的，集团内部的计划和权威指令实际上占据了交易过程中的主导地位，在母公司定义成员角色和任务的基础上，集团成员通过密集的多边联系、交互式的合作来完成集团整体目标。由此，通过将诸如设计、生产、销售、分配、财务管理以及人力资源管理等内部系统与诸如供应商、合作伙伴、竞争对手、顾客等外部系统迅速而有效地连接在一起，形成了包括许多节点的企业集团网络，在这个网络中，节点企业间保持着紧密的互动联系，同时这种联系也受到集团整体目标要求及合作方式等因素的限制。由此可见，重复交易是企业集团网络化的关键要素，在这种重复交易中集团成员能够进一步强化原有的信任合作机制，使集团网络关系得以固定化，从而增强网络稳定性。

由此可知，外界环境的变化要求企业集团组织结构必须进行改变，企业集团自身属性则决定了其网络化变革的必然性。无论是异质性，还是重复交易、信任与合作机制等，都是企业集团的固有性质和存在基础，而这些性质又构成了网络化进程的关键因素，因此可以说，网络化是企业集团组织发展到一定程度的必经阶段。网络化后的企业集团增强了集团的市场性，减小了集团的层级性，从而更有利于提高对环境不确定性的认知能力，扩大企业集团运筹外部资源的边界和效率，发挥其双重优势。对子公司而言，企业集团网络化相当于把子公司外部网络在一定程度上予以内部化，改变了其内部网络和外部网络的比例，有助于子公司顺应价值链一体化的竞争需要，共享更多的“净竞争优势”。

3.1.2 企业集团合作网络属性分析

结合企业集团的网络化进程，本书试图从网络视角重新定义企业集团的概念，从而将有关企业集团的组织模式和管理思维从“层级”向“网络”的观念转变，这也逐渐成为学界的共识。

对于网络化企业集团，母公司发挥着网络轴心作用，它可以通过股权等刚性契约和文化等柔性约束使子公司紧紧围绕在其周围，并在市场范围内通过网络调动、分配和使用资源以实现扩张；下属子公司作为具有核心能力的节点，在网络内部可通过分工、合作、共享等方式创造网内联结和竞争优势，并通过与外部企业间保持动态的竞争关系来获取收益。因此，母公司要做的就是采用灵活的管理方式来协调网内利益关系，为子公司提供良好的合作环境，而要创造这种环境，母公司就必须要废除传统的以命令和控制为主的组织运行机制。因此，借鉴Ghoshal和Bartlett(1990)对跨国公司的定义，本书将企业集团网络组织界定为在不确定性环境中多个异质性成员在分工协作的基础上，通过各种不同关系所联结而成的内部差异化网络，这些关系既包括纵向的母子公司关系，也包括横向的子公司间关系，企业集团可以通过这种交织关系来传递信息等资源，以获取竞争优势来应对日益激烈的市场竞争，结构如图3—2所示。

图3—2 企业集团网络组织结构

值得注意的是，通过对企业集团网络化进程及其概念的分析可知，企业集团网络组织既具有传统科层制的组织基础，又可以最大化地发挥市场调配资源的功能，它是层级性和市场性的有机结合，但是，随着网络化进程的不断深入，层级性和市场性在企业集团中的比例不断发生着变化：传统企业集团中层级性占据着主导地位，市场性为辅，随着网络化进程的发展，市场性逐渐超越层级性，作用越来越重要，见图3—3。

图3—3 企业集团网络组织层级性与市场性变化图

如图3—3所示，最初传统的企业集团(即处于A点位置)虽然同时兼具了市场和层级的共同优势，但明显的是，层级性要远远高于市场性(即F₀>M₀)，也就是说，此时的企业集团仍是主要以命令式的内部管控来配置资源的，市场手段处于辅助位置；随着网络化程度的提升，这种层级性逐渐减弱，市场性逐渐增强，直至达到充分市场化，即由A点演变到B点，在B点位置上，企业集团内部资源配置由市场化手段占据主要地位(即M₁>F₁)；但需要指出的是，即使在完全网络化之后，层级性依然在集团中存在(即F₁始终大于0)，而且起到一个基础性的保障作用。正是因为这种属性，才使得企业集团与其他网络组织有了本质上的区别：企业集群等网络组织是纯粹市场化结合的产物，地域位置、利益分配等不稳定因素决定了该网络组织的产生、发展及解散，这些网络组织相对松散，并不存在领导者角色或者领导者无权直接决定其他成员的经营决策，所以网络成员拥有更多的自由，这也就决定了这些网络组织市场性较强，网内硬性的制度约束较弱；企业集团则是在层级制的基础上适当地扩大市场机制的范围而形成网络的，在该网络组织内，产权资本等纽带所对应的科层制是基础和根本，网络化所带来的市场性仅是其组织变革的产物和目的，这就决定了企业集团网络组织相较于其他网络组织而言，其层级控制占有更重要的地位，市场化交易虽然会随着网络化进程逐渐增加，但改变不了层级制的基础地位，集团成员在该网络中拥有一定的自由度(如产品、市场的开拓等)，但这种自由是有限的，主要的决策权还是集中在母公司中。这是企业集团网络组织的本质属性，也是影响其管理控制系统最重要的制度因素。以此为基础，总结企业集团网络组织的特性，可以将其概括为以下四点。

第一，企业集团网络组织并不是严格对等的知识网络，成员企业间是不平等的。在企业集团战略指导下，子公司具有不同的价值定位和重要性程度，所能控制的资源以及拥有的职能权限也存在差别，这种差异化随着对外界环境嵌入性要求的越来越高，会变得越来越大，这就直接对企业集团管理控制系统提出了更高的要求，过去“一刀切”式的单一模式已不再适用。

第二，企业集团网络组织是不同于简单层级组织形式的异等级组织，它在垂直方向上赋予各种不同级别的子公司以相当大的自主权，在水平方向上也允许不同子公司间充分地交流与协作。因此，在整个网络组织内部，信息和任务在各个层级和方向上可以进行充分地流动和分配。

第三，企业集团网络组织在结构形式上，虽然没有了传统结构中严格的等级制度，但保留了传统组织中的不同的管理层级；在部门设置上，它根据顾客需求构造内部单位和部门，由过去的纵向职能型转变为横向价值流结构；在管理控制手段上，随着网络技术的引入，传统的以命令和控制为基础的管控模式被以成员企业自我管理和自我控制为主、刚性的制度控制与柔性的行为引导相结合、他控和自控相结合的新型控制模式所取代；在内部关系上，构建了更加平等的合作关系。

第四，关系研究对于全面认识企业集团网络特性尤为重要，但对于网络关系的分类，现有研究多是以单一企业的外部网络为对象进行分析，如Fountain(1997)认为企业外部网络关系可以被看做多维的联系，它包括企业间的横向联系、企业与供应商间的纵向联系、企业与其他组织的联系三类。因此，如何定位、分析乃至管控企业集团内部组织间关系成为了企业集团管理控制系统面临的重要任务。

3.1.3 企业集团内部网络关系及其分类

随着企业集团的网络化发展，母子公司间的交往也随之越来越密切，这种关系的产生、碰撞、解除乃至最终的固定对于全面认识企业集团管理控制系统的本质以及该系统的构建都显得格外重要。因为母公司在管控子公司时，不仅仅要关注子公司作为独立个体的经营行为和直接业绩成果，还要评判子公司为集团整体和其他子公司所做的价值贡献，这种“间接业绩”可能会影响财务业绩，但却无法在财务数据中直接体现，但为了公平客观地评价乃至管控子公司，对这种“关系”及其影响的考量又是必不可少的。因此，在构建企业集团管理控制系统之前，必须要充分认识企业集团合作网络内部的各种关系，摸清母子公司间联系的脉络，以及资源如何通过种种关系在子公司间进行流动、升值。

对于网络关系的分类，现有研究多是以单一企业的外部网络为对象进行分析的，如Fountain(1997)认为企业外部网络关系可以被看做多维的联系，包括企业间的横向联系、企业与供应商间的纵向联系、企业与其他组织的联系三类；Lechner和Dowling(2003)将网络类型划分为分工合作网络、市场信息网络、技术信息网络、社会关系网络和声誉网络等五类；陈劲和李飞宇(2001)将社会资本分为横向、纵向和与外部实体的社会资本三个方面；张方华(2004)继承了这一观点并对三个维度进行了阐释：纵向关系是指企业与客户和供应商之间的关系，横向关系是指企业与竞争对手以及其他企业之间的关系，社会关系则是指企业与大学和科研机构、政府部门、中介组织等之间的关系。总结可知，现有的分析大都集中在横向和纵向关系上，这种分法对于企业集团合作网络内部复杂的母子公司关系来说显得过于简单了，难以对其进行准确描述，但这也并不意味着无法对这种关系进行研究。嵌入性理论为我们提供了思路：Granovetter(1985)将嵌入分为关系性和结构性两种，在此基础上将网络中的各种关系分为交易关系和非交易关系。^注16参照这一理论，可以将企业集团网络内的各种关系分为交易型关系和非交易型关系，对于不同类别的关系可以采用针对性的策略进行管控。

除了嵌入性理论之外，由于企业集团网络组织在某种程度上类似于生态系统，^注17因此，可以引用生态学中的共生理论来分析集团合作网络内部的关系问题，以更加细致地探究企业集团内部的各种复杂关系及其性质。

一般认为，共生指的是共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系，它不仅是一种生物现象，也是一种社会现象；不仅是一种自然状态，也是一种可塑状态；不仅是一种生物识别机制，也是一种社会科学方法(袁纯清，1998，2002)；萧灼基(2002)从经济学角度指出经济主体之间存在的持续性的物质联系也是共生的一种；孙天琦(2001)则直接提出了企业共生网络的概念。在企业集团内部，成员企业通过集团网络进行不间断的物质联系，在某种程度上组成了共生系统，因此，可综合利用共生组织模式和行为模式来描述其内部关系。^注18

根据共生理论可知，共生组织模式分为点共生、间歇共生、连续共生和一体化共生四种形式，共生行为模式分为寄生、偏利共生、非对称性互惠共生、对称性互惠共生四种，两者是相互联系、相互制约的。在共生关系识别中，首先要识别其共生组织模式，其次是识别共生行为模式，其中，共生组织模式识别能明确共生的总体性质，共生行为模式识别可以明确共生的内部作用机制。从组织模式角度来看，母子公司间关系类型多种多样且富于变化，既可能是在某个不确定的时点临时发生的(点共生)，也可能是按照一定时间间隔多次发生的(间隔共生)，这两者都具有不稳定性和随机性的特点，但根据企业集团的特性可以发现，集团内部关系更多的是稳定的和多方位的，即连续共生和一体化共生，将这四种模式按照联系的频率和关系的强度进行排序可知，一体化共生成员间的联系最为紧密也最为稳固，即一体化共生>连续共生>间歇共生>点共生，本书将主要着重于前两种共生组织模式，而对于后两种随机性比较大的联结形式，由于其不稳定性，在管理控制系统设计过程中难以衡量，故不将其作为分析的重点。

从行为模式角度来看，具体到企业集团网络组织内部，可将其分为寄生、附生、共生以及混合型四种模式。所谓寄生子公司是指寄居在核心企业周围的子公司，它们依靠寄主企业获取收益，在不断交流中共同发展；附生与寄生不同，附生与被附生企业间虽然存在一定的利益关系，但这种关系并不密切，典型的如集团内部的各种职能型子公司，这些附属企业作为核心企业的扩展，能够在服务于核心企业的同时也为自己带来利润，但是它们之间的依赖关系并不大，核心企业可以自由地选择附属企业，附属企业也可以自由转移附主，实现动态的联盟与合作；共生型关系是企业集团网络中最为普遍的联结关系，在集团内部成员间存在着非常紧密的资金、技术或是产品等方面的联系，不同成员承担着不同的任务角色，一荣俱荣，一损俱损，无论缺少了哪一部分都会影响整体网络的运作，这种关系主要存在于处于同一价值链的上下游企业之间。但是，在企业集团这种更高级的复合系统中，其成员也具备更高的自由度和灵活性，能够根据环境变化及时调整内部关系，这就使得成员间的关系并不是严格的寄生、附生或者共生，而是随着环境的变化不断调整的，即混合型。

通过上述分析，将四种组织模式和四种行为模式一一对应起来就有16种不同的关系(如图3—4)，这就基本涵盖了企业集团网络组织内部的各种关系。但需要指出的是，首先，这些关系类别在企业集团网络组织中的比重是不同的，通常以连续和一体化的组织模式为主，在此基础上可以产生各种不同的行为模式；其次，并非所有的成员企业都会发生联系，可能某些子公司处于网络边缘地带，其内部关系就会简单地多；最后，这种网络关系并不是固定不变的，母公司根据集团的战略目标可能会随时调整子公司的战略定位及实际走向，从而引起集团网络关系的改变，但是这种改变并不是完全随机的，而是按照某种内在联系进行的，整体上看企业集团网络及其网内关系相对稳定，这也是下一小节稳定性研究所要解决的问题。

图3—4 企业集团内部网络关系示意图

总之，对于企业集团合作网络内部关系的研究，无论是基于嵌入性理论的“交易型关系和非交易型关系”的分类，还是基于共生理论的更加复杂的关系体系，都是为了明确集团成员间的相互联系对其管理控制系统造成的影响或者潜在影响，以便能够针对性地设置管理控制手段。但需要说明的是，这两种分类法并不是矛盾或者冲突的，而是相互联系、相互补充的，它们只不过是从不同的角度进行描述的，第一种分类法更简便，但是较为笼统，难以完整地从本质上刻画集团内部错综复杂的组织间关系；第二种分类法更具体，从母子公司间的经济实质描述了彼此间多样的相互连接，但也更为复杂，实践性与操作性较差。

如果从企业集团管理控制的需要来看，基于嵌入性理论的分类法更为适合，本书也将在嵌入性理论的基础上，结合现有研究成果，将企业集团内部关系具体界定为基础性的产权关系以及母子公司在日常运营过程中所形成的交易型关系和非交易型关系等三种类型，从而为创新性地重构企业集团管理控制框架奠定坚实的组织基础；另外，对企业集团网络关系的系统认识，也是本书重新确立母子公司业绩结构的重要前提条件。

3.1.4 企业集团合作网络的动态稳定性

企业集团通过复杂多样的关系将众多成员联结起来构成了网络组织，以发挥集团整体的协同效应，但协同效应与网络组织之间并非简单的线性关系，网络组织也并非天生就具有协同能力，仅仅依靠形成网络就能自然产生显著的业绩是没有道理的(Duhaime et al，2002)。但是，网络组织要能带来协同收益，稳定性是其必不可少的前提条件之一，这也是认识企业集团合作网络结构维度的重要方面。此外，不可控或者不稳定的系统要在生产实践中长期维持是很困难的(顾江，2001)。因此可以说相对稳定的网络结构是进行企业集团管理控制系统设计的前提之一，也是其发挥功能所必需的组织环境，基于此，有必要认真分析企业集团这种网络组织的稳定性情况及其特点。

所谓网络稳定性一般是指在内外部环境发生变动时，网络成员能够在合作基础上维持正常功能，整个网络依然处于有序、良性的循环状态，能够实现网络的可持续发展的现象。由于包括企业集团在内大多数网络组织，其网络结构通常表现在单一企业的跨边界合作上，网络联结既有正式的制度契约，也有非正式的隐含契约和心理契约，正是这种非常规的契约关系加大了网络的不稳定性，所以，在分析企业集团网络稳定性时，必须要从网络内的组织关系及其运作模式入手。

由前述对企业集团的特性分析可知，企业集团合作网络是一种典型的单中心依托型网络^注19，如图3—5所示。那么如何来分析这种单中心依托型网络的稳定性情况呢？本书借鉴生态学中关于稳定性的度量的方法来进行分析^注20，即采用Logistic阻滞增长模型来衡量企业集团合作网络的稳定性情况。

图3—5 企业集团单中心依托型共生网络图示

该模型可简单地表示为：其中，x(t)表示企业间产品交换量，为时间t的函数；N表示交换的最大容量；表示产品交换市场规模饱和度；反映了在既定约束条件下自然增长饱和度对企业间产品交换量的阻滞作用，表示还存在的交换空间；r为常数，表示产品交换量的自然增长率。在企业集团内部，成员间进行持续的物质交换，把核心企业的交换量设为x₁(t)，把成员企业的交换量设为x₂(t)，对核心企业而言，成员企业的增多有助于扩大其规模，因此其交换水平可描述为

(1)

对于成员企业而言，其交换水平可描述为

(2)

₁和₂分别表示成员企业对核心企业的贡献度以及核心企业对成员企业的贡献度。

综合方程(1)和(2)，能够求得平衡点为稳定节点的条件：₁<1,₂>1,₁₂<1。其中₁<1表示成员企业对核心企业的价值贡献相对较小；₂>1表示核心企业对成员企业的价值贡献较大；₁₂<1表示在依托型网络中，当成员企业达到均衡状态时，就单个成员企业和核心企业而言，要求₁较小，₂较大，这其实是要求核心企业本身的规模要比较大，能够向成员企业转移较多的物质能量等，同时成员企业的数目要比较多。也就是说，依托型网络保持稳定状态的条件是核心企业对成员企业交换水平贡献相对较大，成员企业对核心企业产出水平贡献相对较小，核心企业决定了整个网络的形成与完善(张萌等，2008)。结合企业集团这种单中心依托型网络，母公司处于核心企业位置，子公司通过各种关系节点依附于母公司，母公司凭借资源优势占据主导地位，在不同子公司间调配资源。因此通过张萌等的研究结论可知，这种网络在理论上能够保持稳定。此外，虽然企业集团网络的节点数量、规模或者网络边界都在不断变化，但是母公司往往是不变的，这种核心企业的稳定性也极大地保障了集团网络的稳定性。

但是，这种稳定并不是绝对一成不变的，而是一种动态稳定。母公司根据经营环境的变化，会及时调整战略目标及各子公司的战略定位，子公司则需要变更经营策略来适应这种网络需求，否则就容易导致网络关系错乱甚至解体。所以，企业集团合作网络的稳定性仅是一种相对的稳定，随着内部环境的变化，集团网络组织也会适当地调整、改变以适应这种变化。所以在对子公司进行具体管理控制时，如何保证集团网络整体的稳定性也是重要的考量因素。

综上所述，企业集团在一定条件下进行网络化变革之后，市场化调配手段就占据了更加重要的地位，传统命令式的管理控制模式逐渐减少；关系成为培育核心竞争力的重要资源，母子公司通过各种各样的联结网络进行资金、信息等资源的快速流通；与此同时，企业集团的先天属性保证了这一网络的动态稳定。这就为企业集团管理控制框架的重构及运作系统的搭建提供了一个合理、健康、稳定的组建环境。