引言 PAEI，管理的四种角色

我仍记得写作这本书的想法是如何产生的。有一天下午，一位走街串巷的销售员上门推销最新版的《不列颠百科全书》，这部积攒人类知识精华的巨帙足有30卷。他问我：“先生，您是做什么工作的？”我答道：“我是教管理学的。”他说：“那正好，让我们来看看，这套百科全书中，对‘管理’是怎么说的。”

于是，我们开始查找“管理”这个词条。然而，随后这位销售员越来越不自在，而我也越来越迷惑。显然，这套百科全书中没有对“管理”的解释。它提到了管理科学，即用以制订决策的数学模型，也提到了隶属于组织社会学范畴的组织行为，唯独对于简单的“管理”一词完全没有提及，而全球几百万人每天都在做这项工作。

这让我开始思考：“什么是管理？”在某些国家，如果有人采用与美国相同的管理方式，他可能会遭到起诉，甚至会被抓去坐牢。据了解，美国式的管理在某些国家是违法的。在这些国家，管理者向工人们提出可行的建议，但最终决定权掌握在“下属”手中。

在以色列的集体农场里，管理人员（农场的秘书）在行使了几年监管职能之后，会重新去从事挤牛奶之类的日常工作。按照惯例，他们的管理工作属于轮值制。以色列人否认职业管理，如果有人试图管理他人，也就是单方面告诉他人该做什么，这个人很可能会被选民撤销职务。

教科书告诉我们，管理者担负着计划、决策、组织、控制和激励这些职能。然而，在有些组织中，管理者并不需要履行上述某些职能。几年前，我曾研究过歌剧院、舞蹈团和戏剧院等艺术机构的管理方式。走访了几家著名的歌剧院、芭蕾舞剧团、戏剧院和博物馆之后，我发现这些地方的管理方式有些不同，例如，不能像对待普通工人那样去管理艺术家。这些机构的管理者不能像教科书中描述的那样进行计划、组织和控制。剧院中的管理者需要为艺术总监服务并对其负责。我曾经在医疗体系和教育体系中也注意到同样的现象，即这些领域的行政管理者不需要履行所有管理职能。他们不需要在政策方面做决策，因为医生和教育工作者在这一点能做得更好。

那么，管理究竟是什么？它有什么作用？有没有组织可以脱离管理而成功运转？之前，我曾在别处描述过自己的研究结论，即管理是不可忽略的。即使有些地方存在抵制管理的法律，但管理还是起到了一定作用，在以色列同样如此。因此我相信，管理的某些职能必不可少，不论是法律限制还是社会压力，都不能消除它的作用。

在确定这些管理职能可能是什么时，我发现管理者必须履行四种角色：业绩创造者（Producer）、行政管理者（Administrator）、企业家（Entrepreneur）和整合者（Integrator）。要做到成功的管理，这里每个角色都是必要条件，四者的综合则构成了充分条件。这里的“必要”指的是，如果不能履行其中某个角色，就会导致某种类型的管理缺陷。本书将为大家介绍这四种角色，并说明如何诊断这些管理缺陷的类型。

我认为单个人很难履行好这四种角色。擅长出点子、做计划的管理者常常行动力不足，行动力超常的人可能会在激励他人方面有所欠缺，擅长激励他人的管理者可能又会缺乏行事的条例规范，而做事井井有条的人通常又抗拒变化，拒绝接受新想法。对于一个发展中的组织来说，想要仅凭一人之力解决所有问题、进行有效管理，绝非易事。这四种角色互相冲突，没有人能同时扮演好四种角色。如果有人进行这样的尝试，往往会导致管理失效。我的观点是，要想获得好的管理成效，配备互补的团队成员很有必要且很有价值，即需要承认每个人的管理风格和不同意见，承认冲突在管理过程中不可避免。

管理的四种角色

一个组织要想长期保持高效益和高效率，其充要条件是，业绩创造者、行政管理者、企业家以及整合者的角色都能充分发挥作用，即建立一个PAEI模型。

业绩创造者（P）

人们期望管理者所提供的产品或服务的质量至少不能差于竞争对手。为了实现这一目标，管理者需要了解各种专业知识，不论是市场营销、工程、会计、法律，还是其他任何学科。此外，管理者还必须具备必要的推动力，以确保实现最终目标。

行政管理者（A）

当好一名管理者，仅有驱动力和知识是不够的。一个人就算很能干，并且掌握了某个学科的专业知识和技术，也未必能使一群人发挥出相应的能力。行政管理者的任务是安排日程，协调并确保任务执行。总而言之，行政管理者的职责就是保障整个系统按照既定安排正常运作。

企业家（E）

管理工作不仅仅是生产产品和行政管理，还需要对目标的设定、战略规划以及决策的制订有高度判断力。这种自主决策需要企业家精神。在不断变化的环境中，管理者必须善用自己的判断力，能够酌情调整计划和行事的方法。为了履行这一职能，他必须要成为组织中的企业家。企业家不像行政管理者那样落实计划和执行决策，他们必须制订自己的行动计划，并且自我驱动。担负企业家角色的管理者必须有创造力，能够确定新的行动方向，并愿意为此承担风险，因为如果他们没有创造力，就无法发现新的可能性；如果不能承担风险，就可能无法抓住机会。

不过，即使管理者同时担负上述三种角色，也不足以实现充分的管理职能。许多组织由杰出的人物管理，他往往集组织的最大功臣、行政管理者以及企业家于一身，通常就是组织的创始人。然而，一旦这位核心员工去世，或出于某种原因被他人替代，整个组织就会“一落千丈”。组织的生命周期比组织中个人的生命周期要长。因此，要保证组织的持续发展，还有一个角色必不可少。

整合者（I）

管理的第四个必要角色是整合者。通过整合，个人的风险变成团队风险，个人的目标融合成团队目标，个体的企业家精神最终表现为整个团队的企业家精神。当一个团队不再完全依赖某个人的决策就能沿着明确的方向自主运行，并且可以成功地选择新的发展方向时，整合者的角色即得到了充分发挥。一位好的整合者会成为团队中可有可无的人，因为整合的团队离了他仍然可以照常运行。

无效管理

我发现，一旦管理者无法担负某种角色，组织就会存在某种类型的管理缺陷。这里的“类型”指的是在特定情况下不断出现的一系列可预见行为。因此，如果管理者的表现可以归纳为某种类型，就意味着我们可以在已知情境下预测他的下一步行动。

一项工作任务就是一种情境，每项任务都有其特点。因此，不同的工作任务要求人们采取不同的行事风格。销售员和会计需要具备的行事风格是不同的。

经典的“管理职能”（functions of management）理论假定所有人都具有相同的行事风格，忽视了不同的人在组织、计划和控制方面存在不同的方法。我认为，重点是管理者的管理风格与其工作是否匹配。与工作任务不匹配的管理风格很可能是导致管理缺陷的原因之一。

在研究过程中，我发现业绩创造者、行政管理者、企业家、整合者这四种角色也可以用来描述和分析组织的生命周期，而且组织的行为会随着组织生命周期的变化而变化。在特定的生命周期阶段，某种管理角色相较于其他角色会更加突出。借用作家盖尔·希伊（Gail Sheehy）的说法，我们可以预测组织的“历程”（passages），并提前做好准备。

PAEI模型的价值

确定业绩创造者、行政管理者、企业家、整合者这些角色之间的关系，即利用PAEI模型，是诊断管理有效性的一种非常有价值的方法。首先，PAEI模型可以用于人员配置和物色人才。我认为没有哪位管理者能够拥有成功管理组织所必需的全部个性特征，因此这种方法可以为管理者提供一个建立角色互补团队的分析框架。

其次，PAEI模型也是一个预测工具。一旦识别了管理者的某种行为模式，就可以预测该行为模式会有哪些其他表现，乃至预测这个人的行为。

我和管理发展与组织研究院（Management Development and Organizational Research，简称MDOR）的同事使用了本书中的分析工具，发现这些预测工具非常强大。它能让我们像照X光一样对组织进行透视和分析。我们可以观察整个组织或者单个管理者的工作风格，并预测各个部门会如何运转：会有人事变动吗？有多少培训以及怎样培训？员工如何获得晋升，为什么被晋升？谁有可能成为公司的下一任总裁，为什么？谁和谁之间有矛盾？哪些矛盾是有益的，哪些又是必须消除的？

方法与数据来源

本书所用的数据收集方法是参与观察法：作为一名组织变革领域的代言人，我和许多管理者合作过，并将所见所闻记录了下来。此外，我还进行了广泛的调查。我合作和调查过的公司，其销售额从100万美元到10亿美元不等，雇员数量从80人到15000人不等。这些企业涉及各行各业，包括航空、保险、银行、表演艺术、博物馆、政府机构等各种营利性和非营利性组织。

作为一名组织治疗师，我需要经常去不同国家。我会将自己的记录进行比较，并与各国管理者分享观察成果。此外，我还将PAEI模型介绍给全球各地负责不同项目的高管。因此，这一模型及其结论的普适性已经得到数百名管理者的验证，而且也没有文化或技术上的门槛。

我们研究的重点与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H. Maslow）、戴维·麦克利兰（David C. McClelland）这样的心理学家不同。他们描述人们的需求，并试图预测其行为。我感兴趣的不是为什么某种行为会产生，而是会产生什么行为，以及这种行为如何影响组织。这项研究将管理者的行事风格作为预测组织行为的决定性因素，并试图给出相应的对策。

还有另外一种研究方法：在过去，一些学者尝试用一维、二维或三维分析法将管理行为进行分类并编纂成文，如罗伯特·布莱克（Robert R. Blake）、简·莫顿（Jane S. Mouton）、威廉·雷定（William J. Reddin）、麦柯比（M. Maccoby）等。然而，这些研究和理论关注的是个体行为及其有效性。就像微观经济理论从小处着眼，这些管理和领导力方面的文献也是从个人、企业家或公司入手来展现组织中复杂的决策过程。

传统的管理理论中也可以看到同样的个体研究方法，这些传统理论只关注理论中的某个重要方面。其中，管理学先驱弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）主要关注生产力、专业化和效率（P角色）。亨利·法约尔（Henri Fayol）和林德尔·福恩斯·厄威克（Lyndall Fownes Urwick）则关注组织结构，即权威、控制范围、授权以及层级关系（A角色）。伯纳德·韦纳（Bernard Weiner）关注的是动态变化，并随后引入了控制论（E角色）。乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）则考虑人的因素，关注行为科学，强调组织中的个体研究（I角色）。归根结底，他们都认为，管理者只需扮演好一种角色便是完成了整个管理过程，也就是说，其中一种包括了另外三种。

“综合管理”（general management）理论家，如彼得·德鲁克（Peter Drucker）、威廉·纽曼（William Newman）和哈罗德·孔茨（Harold Koontz），试图把效率（P）、结构（A）、变化（E）以及人的因素（I）结合在一起，统称为管理过程或管理职能。不过，他们基本延续了之前研究的重点：关注单个管理者。

我的看法是：这四种角色缺一不可，但是需要由不同的人合力完成。所谓好的管理，就是需要将行为方式和思维方式不同的人凝聚在一起。我们讨论的不是单个管理者如何计划、组织等，而是管理团队如何履行这些职能。业绩创造者、行政管理者、企业家和整合者这些角色，必须由一个互补的团队完成，因为没有人可以同时履行这四种角色。而本书的主要内容就是介绍为什么要这么做，以及如何去做。