领导力的七重转变

大卫•鲁克（David Rooke），威廉•托伯特（William R. Torbert）丨文 曲茜丨译

大多数个人发展心理学家都认同一个观点：领导人物之所以与众不同，与他们的领导哲学、个人性格或管理风格并无太大关系，真正起作用的是他们内在的“行为逻辑”（action logic），也就是他们如何看待周围的环境，他们在权力和安全受到挑战时如何应对。然而，极少领导者试图了解自己的行为逻辑类型，至于愿意探讨如何改变行为逻辑类型的人，更是凤毛麟角。

实际上，领导者本该在这方面做出努力。我们发现领导者若能深入了解自我并对自我发展有清晰的认识，不仅能提升自己的能力，还能使所在的公司受益。我们与心理学家苏姗·库克格罗伊特（Susanne Cook-Greuter）密切合作，开展了长达25年、基于大量调查的咨询服务，服务对象包括德意志银行（Deutsche Bank）、哈佛朝圣者医疗公司（Harvard Pilgrim Health Care）、惠普公司、美国国家安全局（NSA）、Trillium资产管理公司、英杰华集团（Aviva，英国最大保险公司）和沃尔沃等知名企业和机构，与数以千计、试图提升自身领导能力的高层管理者合作。好消息是，那些试图了解自己行为逻辑的领导者，确实提高了领导能力。要做到这一点，首要的是明确自己目前属于哪种行为逻辑类型。

行为逻辑的七种类型

我们的研究基于一种叫做“领导力发展问卷”（Leadership Development Profile）的调查工具，采用完成句子的形式，要求受试者完成36个以“好的领导者……”开头的句子。答案因人而异，差别巨大：

“……能够严格要求下属。”

“……能够认识到只有发挥下属的主动性，才能获得好业绩。”

“……能够平衡互为制约的力量，并为自己的决定负责。”

通过要求受试者完成这类句子后，经验丰富的评估师便可勾勒出这些领导者如何看待自己的行为和周围的世界，并判断出受试者属于哪种行为逻辑类型，即：机会主义者（Opportunist）、外交家（Diplomat）、专家（Expert）、实干家（Achiever）、个人主义者（Individualist）、战略家（Strategist）和炼金师（Alchemist）。这也是受试者作为领导者，目前主导的思维模式。随着领导力的提升，领导者可以在不同类型之间转换，几年后再接受“领导力发展问卷”评估，就能了解他们的行为逻辑是否经历过了演化。

过去的25年中，我们与其他研究者一起对数以千计的经理人和专业人士进行了“完成句子”的调查，这些人主要来自美国和欧洲各行业的企业（也包括非营利组织和政府机构），年龄在25岁到55岁之间。我们发现不同的行为逻辑会影响组织或个人的业绩水平。值得注意的是，低于平均组织绩效的三种领导类型（机会主义者、外交家和专家）占样本的55%。他们在实施变革战略时的成效明显低于实干家（占样本30%）。只有15%的管理者（个人主义者、战略家和炼金师）表现出持续的创新能力，成功地进行了改革。

为了解领导者的行为逻辑和所在公司业绩差别为何如此之大，让我们从效率最低也是最简单的一种开始，详细地逐一考察每种领导类型。

机会主义者

最令人欣慰的是，我们发现样本中只有5%的领导者具有多疑、以自我为中心和控制欲强的特征。我们称他们为机会主义者，顾名思义，他们看重个人利益，把世界和他人看成是可利用的机会。他们的控制感，也就是能否控制结果，决定了对待外部世界的态度。其他人在他们眼中不过是为他们而存在、可利用的对象或竞争对手而已。

在如今这个竞争激烈、睚眦必报的商业世界中，机会主义者视其恶劣行径为理所当然的事。他们排斥反对意见，把问题归诸外因，甚至无情报复。这种行为逻辑在现任甲骨文（Oracle）公司CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）早年的工作中有所体现。埃里森将自己职业生涯初期的管理风格称为“讥讽式管理”（management by ridicule）。“你得特别擅长高明的恐吓和委婉的胁迫”。他曾对《经济学人》的马修·西蒙斯（Matthew Symonds）这样说过，“为了给自己的行为找借口，我告诉自己只是进行了一场‘开诚布公的辩论’而已，而实际上，我根本不知道怎么做效果更好。”

鲜有机会主义者能坐稳管理者的位置，除非他们能如埃里森那样转向更高效的行为逻辑类型。机会主义者不断忙于“救火”，沉醉于自我扩张，经常破坏规则，这些都与人们向往长期合作的领导类型相悖。如果你曾在机会主义领导者手下工作过，回忆过去时你一定认为那是一段难熬的日子。为机会主义者提供滋生养分的公司也同样经不住考验。这类公司为年轻管理者提供富有激情的工作环境，纵容他们冒险，因此机会主义者幸存的时间经常比我们预期的要长。但这不会改变规律，正如前安然（Enron）公司的一名职员所言：“公司倒闭之前，实在是令人兴奋无比。我们感觉无所不能，可以完成任何事情，自己定规则。公司扩张的步伐是疯狂的，我们也跟着疯狂。”当然，安然的股东和退休员工有充分的理由认为他们为这些员工的冒险付出了太过沉重的代价。

外交家

与机会主义者相比，外交家以一种更加和善的方式看待周遭的世界。但这类领导者若成为高层管理人员，也会产生巨大的负面影响。外交家忠实地为团队效力，在避免冲突的同时，设法取悦更高层级的管理者。这种行为逻辑更看重的是对自我行为的掌控，而非对外部事件或他人的控制。根据外交家的行为逻辑，领导者通过遵循团队规则和做好自己日常的分内之事来赢得持久的认同感，扩大影响力。

这一类型的管理者在从事辅助性工作或是处在团队中，贡献颇多。外交家关注他人的需求，在同事中起到社交粘合剂的作用。这可能就是为什么大部分外交家都处于组织层级的底层，从事诸如一线监查、客户服务代表或护士等工作。我们对不同行业的497名管理人员的研究，也显示80%的外交家都是基层管理人员。相反，80%的战略家都是高层管理者，这说明管理人员发展成更高效的行为逻辑类型——如策略家，更容易得到晋升。

外交家在高层领导职位上会产生更多的问题，因为他们总是试图忽略矛盾的存在。他们太过礼貌，太过友好，几乎没办法给别人提意见。而变革过程中存在不可避免的冲突，这对外交家来说是严重的威胁，他们会尽其所能避免冲突，甚至不惜以自我毁灭为代价。

让我们来做一个假设，某公司CEO因动脉瘤突然死亡，董事会在选择正式继任者时出现分歧，于是要求一位外交家高管担任公司的CEO。我们的外交家CEO上任后很喜欢自己在正式场合的领袖角色，而且在公众活动中，他也是一位深受欢迎的演讲家。但不幸的是，这份对冲突处理能力要求颇高的工作越来越不对他的口味了。比如，几名高管业绩持续严重下滑，抵制前任CEO发起的改革计划，可他却没能更换这些高管。又如，变革必然是会有冲突与争议的，这位CEO却设法避免，甚至故意将出差安排在与高管团队会面的时间里。这种态度使高管团队成员大失所望，最终决定集体辞职。这位CEO公开对这些高管的贡献表示感谢，并任命新的团队成员，试图以此来化解危机。可最终由于他管理不善，公司的损失越来越大，董事会决定将他降职，让他回到公司副总裁的位置上。

专家

样本中人数最多的类型非专家莫属，38%的专业人士都属于专家型。机会主义者关注的是控制周遭的世界，外交家注重的是控制自己的行为，专家则试图通过完善自己在专业领域和个人生活方面的知识来实现控制。无懈可击、滴水不漏的思维方式对专家型的人来讲至关重要。许多会计、投资分析师、营销研究人员、软件工程师和咨询师的行为逻辑都属于专家类型，这也就不足为奇了。他们具有过硬的专业知识，通过提供可信的数据和清晰的思路来取得共识和认同，使客户接受他们的建议。

由于专家们不断追求进步、高效和完美，他们的个人贡献非常突出。但作为管理者，如果过于刚愎自用，也会产生一些问题。人们所说的“要么听我的，要么滚蛋”这种类型的老板，通常就是这种受专家型行为逻辑支配的人。专家型领导者把协作看成是浪费时间（“也不是所有会议都是浪费时间，砍掉一部分就行！”），对于专业技能不如自己的人提出的想法，他们向来不屑一顾。他们认为情商无足轻重，也不会欣赏情商高的人。正如太阳计算机系统公司（Sun Microsystem） CEO 司各特·麦克尼雷（Scott McNealy）所说：“我没有感情，我把感情都留给了巴瑞·曼尼洛（Barry Manilow，生于1943年，美国著名情歌王子）。”

在2001到2002年间的互联网行业寒冬期，太阳计算机系统公司的损失越来越大，十几名高管人员向麦克尼雷恳请缩减公司规模，却遭到拒绝。之后他们全部离开了公司，没人感到惊讶。

实干家

实干家既能为员工提供机会又能给予他们支持，在团队中和部门间营造积极向上的氛围，我们的研究中30%的管理人员都属于这类领导者。对那些希望与实干家共事的人来说，这可是好消息。虽然这类领导者能营造积极向上的工作环境，集中力量获得成果，但其不足之处是他们的管理风格限制了创造性思维。

与前述的三种行为逻辑类型相比，实干家对世界有着更加复杂、更加完整的理解。他们乐于接受反馈意见，并能认识到日常生活中的许多争议和冲突源自理解问题和与人交往方式的不同。他们深知创造性变革和解决冲突都需要在人际交往中非常敏锐，并以积极的方式影响他人。你可以放心地让实干家带领团队去实施为期1至3年的新战略，他能很好平衡近期和远期目标。一份对私人执业眼科医生的研究显示，实干家手下的员工流动率更低，他们下放更多职责给员工，而且年总收入至少是专家型领导者手下员工的两倍。

实干家发现他们经常与专家产生冲突。而且，专家型的下属会发现很难与实干家上司相处，因为他虽有专业上的优越感，却无法否认实干家上司工作的成功。以惠普公司为例，研发工程师通常属于专家型，而实验室主管则属于更高层次的实干家。在一次项目会议上，一名属于实干家的实验室主管，把她的咖啡杯“砰”地一声猛然砸在桌上，手握决定权的她大声说道：“我知道我们可以研发出18项功能，但客户在这个世纪就需要我们的成果，有8项主要功能就足够了。”“庸俗！”一名专家型工程师不屑地说了一句。但这种冲突并不总是破坏性的。事实上，对许多成功公司来说，这为他们引燃竞争战火和维持竞争力提供了动力。

个人主义者

秉持个人主义者行为逻辑的领导者，认为无论是他们自己还是其他几种行为逻辑类型都不是自然形成的，而是通过对自我和对周围世界的认识构建起来的。这种似乎比较抽象的想法使样本中10%的个人主义领导者对其所在组织有独特的实用价值；他们能正确看待不同人的个性和处世之道，而且能与其他行为逻辑类型的人进行良好沟通。

个人主义者与实干家的区别之处在于他们能认识到，在原则和行为之间，以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是这种冲突造成了紧张局面，激发了创造力，促进了组织的进一步发展。

个人主义者往往也会忽视那些自认为无关紧要的规则，这使他们经常激怒同事和老板。我们的一位客户在讨论是否要解雇一位明星员工时问道：“那你们怎么看呢？”这位明星员工就属于个人主义者，莎伦（Sharon，非真实姓名）受命在捷克建立公司的一个离岸共享服务中心，为两个同时在该国运营、存在竞争关系的部门提供IT技术支持。她在预算范围内，提前打造出了一支具有高度凝聚力的团队，她带着嘲讽的口气说：“在集团业务风险控制部提交报告说这事不可能之前，我已经开始提供服务了。”

麻烦的是莎伦从来不按常理出牌，而且在公司已是“臭名昭著”。虽然她在自己的项目中，在相关事务的处理上表现出超人智慧，但由于她特立独行和非常规的做法，招来全公司的嫉恨。由于她没有通知关键部门和不属于其团队的相关人员，导致项目出现问题。结果，当然是CEO出面来收拾残局，而且这也不是第一次了。

不同行为逻辑类型产生的动态变化，都可以用这个故事及其结果来阐释。属于实干家行为逻辑类型的CEO无法刺激莎伦提升行为逻辑类型，以避免此类问题的发生。虽然他对莎伦的去留感到很矛盾，但最后还是决定让她留下来，因为她的业绩确实出色，而且公司最近流失了好几位能力超群但属于不走寻常路的管理者。

莎伦虽留了下来，但好景不长。最终她还是离开了公司，自己建立了一家离岸服务咨询公司。在本文的第二部分研究如何帮助管理者转变领导行为逻辑类型时，我们还会提到这个故事，看看莎伦和这位CEO如何成功转变了他们的行为逻辑类型。

战略家

在领导者中只有4%属于战略家。与个人主义者不同的是，他们把焦点集中在组织规则和对组织的看法上，他们认为这些都是可以讨论，可以转变的。个人主义者擅长与不同行为逻辑类型的同事沟通，而战略家则熟谙个人行为或协议对组织的深层影响。战略家还善于在不同逻辑类型领导者中建立起共同愿景，促成个人或组织的变革。根据战略家的行为逻辑，组织和社会变革是一个不断重复的发展过程，需要高度关注领导力的作用。

战略家比其他几种类型的领导者能更自如地处理冲突，而且特别擅长安抚人们对变革本能的抵触情绪。因此，战略家是改革的高效催化剂。最近我们对6个不同行业10名CEO的研究也证实了这一观点。他们所在的公司均公布了改革的目标，并聘用了咨询顾问予以协助。每位CEO都填写了一份“领导力发展问卷”，结果表明他们当中有5人属于战略家类型，另外5人则属于其他类型。战略家们全部都在4年时间内成功实施了一项或几项组织变革，公司的利润率、市场占有率和声誉都得到提升。相反的，虽然另外5人自认为是战略家，也得到了咨询顾问的帮助，却只有两人成功地进行了改革。

战略家被3种层次的社会相互作用深深吸引，即人与人之间的关系、组织间的关系及国家间和国际关系的发展变化。追溯到1985年，以某公司CEO琼·巴伐利亚（Joan Bavaria）为例，她也是属于战略家类型。琼创立了一家社会责任投资基金，此类基金是投资行业中的一个新分支，琼创立的基金属于第一批此类基金。到2001年，此类基金总额已超过3万亿美元。1982年，琼创建了Trillium资产管理公司，这是一家受她领导，但由全体职员所有的公司。她还参与谷神星环境保护条约（CERES Environmental Principles）的起草工作，许多大企业都签署了这一文件。20世纪90年代末，谷神星与联合国合作，发起了“全球报告倡议”（Global Reporting Initiative），倡导在全球范围内增加金融、社会和环境领域的透明度，鼓励组织承担更多相应的责任。

在这里，我们看到战略家行为逻辑发挥了作用。琼看准了把商业道德投资变为商业行为的独特商机，并成立了Trillium公司来实施自己的计划。战略家提出的商业构想通常关注社会，并需要高度协作才能完成。他们试图将理想主义的愿景、适时实用的计划及自律行为结合在一起。琼跳出了自己公司的界限，将影响力扩大到整个社会责任投资行业领域，之后通过与联合国的合作，为企业的社会责任及环境责任设立了国际化标准。实干家常常利用自身的影响力来促进公司的发展，而战略家则善于跳出自我或所在组织的利益，建立道德原则并践行这些原则。

炼金师

在我们基于数据和经验进行的分析中，最后一种领导逻辑行为类型是炼金师。我们对少数几个确认为此类型的领导者做了研究，结果显示炼金师与战略家的不同之处，在于前者能够以具有历史意义的方式重塑甚至是彻底改造自我或所在组织。战略家完成一项工作再进行下一项，而炼金师却具备同时应对不同场合的能力。他们可以与国王对话，也可以与平民谈天，能在处理好紧要事项的同时兼顾长远目标。

我们的样本中只有1%的领导者属于炼金师类型，这也表明无论是在商业世界还是其他地方这一类型的人并不常见。经过大范围的搜寻，我们找到了6名炼金师领导者，他们同意我们对其日常行为进行近距离观察和研究。虽然样本数量明显太少，不具备统计学的普遍意义，但值得注意的是6名炼金师具有一些共同特点：他们都供事于多家组织，参与每家组织的日常事务，并有时间处理这些组织出现的问题。他们从不慌张，也不会把所有时间都集中在一项活动上。炼金师通常魅力非凡，有超人的洞察力，而且以更高的道德标准要求自己。他们把真理看得高于一切。也许最重要的是，他们能抓住组织发展过程中的关键时刻，创造象征性的符号和隐喻与人们的心灵和头脑对话。比如，英国一家比较保守的金融服务公司，新上任的CEO换下他平时经常穿的细条纹衬衫，若无其事地身着一件运动服就来上班了。人们纷纷议论这是不是意味着公司的服装要求改变了。几周之后，CEO在公开讲话时谈到了他的穿着，希望员工们不要墨守成规，以更大的灵活性和更快的速度前进。

有关炼金师更有名的一个例子是纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）。虽然我们从没有正式对曼德拉进行剖析，他却是炼金师行为逻辑的典范。1995年，曼德拉出席了南非跳羚（Springboks）国家橄榄球队参加的橄榄球世界杯比赛，曼德拉的这一举动代表了新南非的统一。橄榄球一直是白人至高无上地位的象征，而曼德拉却出席了这场比赛。他身穿备受黑人憎恶的跳羚队球衣走向比赛场地，同时挥舞握紧的拳头向南非非洲人国民大会（ANC）致敬，这一方式使南非的黑人和白人都欣然接受，而这几乎是不可能完成的任务。正如非洲人国民大会活动家、南非豪登省总理托克欧·塞克斯维尔（Tokyo Sexwale）评价他时说的：“只有曼德拉才能穿上敌人的球衣。也只有曼德拉能够走向跳羚队。这么多年隐姓埋名，一直在战斗；被别人否定，也被自己否定；背井离乡，在监狱里受苦，总算值了。这就是我们想要看到的结果。”

领导者的演变

研究中最引人注目，也最令人鼓舞的发现是领导者可以从一种行为逻辑类型转变为另一种。事实上，我们已经记录了几位成功从专家转变为实干家，从实干家转变为个人主义者，从个人主义者再转变为战略家的领导者。

以我们的客户珍妮为例，最初的测试显示她属于专家型。她对自己在公司公共关系部门的角色大失所望，因此向公司辞了职，其原因按照她的说法是：“我找到了自己到底想做什么。”6个月之后，她加入了另一家公司从事同样的工作。两年之后，我们对她又进行了测试，她仍然属于专家型。她从第一家公司辞职，休息了一段时间，又加入第二家公司，这些都没有改变她的行为逻辑类型。就在那时，她决定加入一个领导者成员小组。这个小组致力于审视自身目前的领导模式，并试图尝试新的行为方式，支持战略家的观点（小组的创立者被确定为炼金师），而且最终促成了珍妮的转变。她认识到自己习惯于处在挑刺的位置上，自认为提出的意见“客观有效”，但却孤立了自己，引起别人的不信任。在接受这个领导者小组的反馈意见后，她开始尝试一系列小的改进方案，例如试着去向别人提出问题而不是直接批评。她意识到必须首先清楚自己能为别人做什么，而非总是发现别人的不足之处。如此一来，她开始从一名专家转变为实干家。在精神层面，珍妮需要一个探究性团体陪伴左右并成为她生活的中心，通过参加贵格教会聚会，她找到了可以不断进行自省的精神家园。这些聚会帮助了她，也预示了她从实干家到个人主义者的转变。

两年之后，珍妮离开第二家公司，成立了自己的公司。这时的测试结果显示，她已经成为一名战略家了。如此短的时间内在三种行为逻辑类型之间转换是极不寻常的。领导者在不到4年的时间里进行了两次转变很少见，类似的例子我们另外只有两个。

正如珍妮的例子所示，一些个人变化也会引发领导类型的转变。珍妮感到在所处的环境中失去了信心，觉得厌倦、易激动、精疲力竭、沮丧甚至愤怒。她开始反问自己问题到底出在哪里。领导者愿意转型的另外一个标志，就是越来越本能地关注那些更高效行为逻辑类型领导者的特质。正如我们看到珍妮被战略家型的领导者成员小组吸引，并从炼金师行为逻辑类型的导师那里获益良多。这种寻求新视角的行为经常通过个人转变表现出来：那些愿意转变的领导者开始发展新型关系；他们可能也会寻求精神活动的新方式，或集中注意力和自我表达的新方式，比如学习弹奏一种乐器或是学打太极。

外部事件也可能引发或促使这种转变发生，例如：升职可以为领导者提供机会，扩大自己的能力范围。之前我们提到过惠普公司专家型研发工程师的沮丧之情，他们与实干家型实验室主管在产品和交付成果的态度上存在差异。一年之后，一名工程师升职成为实验室主管，新的职位要求协作和跨部门合作，于是原来的专家迅速转变为实干家。虽然刚开始屡遭过去同事白眼（说他是“叛徒”），但新的实干家行为逻辑意味着他需要更关注客户需求，更清楚交付进度。他第一次了解到，想完善技术的工程师与试图在预算内如期交付的主管之间的博弈。

管理者在工作中的做法和环境的改变，也会促使转变发生。在我们研究过的一家公司里，领导者从实干家转变为个人主义者，一定程度上是由于组织和业务流程上的小变化。例如公司的管理层会议，让普通管理者有机会来主持会议。这种局面由开放和自由的精神所支撑，使公司中许多领导者的能力都有所提升。

在发展过程中有计划和结构化的干预，是促使领导力转变的另一种方式。我们曾与一家行业领先的油气开发公司合作，目标是在现有基础上进一步提升未来高管的领导能力。我们首先对这些管理人员进行了测试，之后由两位咨询顾问进行面试，以确定每位管理者的行为逻辑类型，以及此种行为逻辑是如何限制或是帮助他们履行目前（或最近）职位的职责。咨询顾问与他们讨论了面临的挑战，考察了每个人的潜力，并制定了可行的发展计划。之后，几位属于个人主义者和战略家类型，但其个人潜力并未被公司充分认识到的员工受到重视，被调任到更适合的职位。更重要的是，整个公司对“领导力”进行了重新定义，涵盖了个人主义者和战略家类型具备的能力。这反过来使公司大幅调整了原有的管理者能力模型，加入了“从多个角度看待事物”和“在没有正式权力的情况下发起深度变革”等对管理者的要求。

我们已经大体了解了引起领导力演变的某些变化和干预措施，现在我们具体看一下最常见的转变是如何发生的。

从专家到实干家

从专家到实干家的转变，是在商务人士中及从事经营和管理教育培训的人中，最易观察到并付诸实践的。过去，大型公司的培训部门进行主题为“目标管理”、“有效授权”和“结果管理”的项目，来帮助管理人员从专家转变为实干家。这些项目通常强调通过灵活的策略而不是使用正确的方法以合适的方式来获得想要的结果。

善于观察的领导者和高管教练也能设计与日常工作有关、结构良好的练习和问题，帮助专家意识到他们与其他人的想法有何不同。这些练习可以帮助专家练习新的对话策略，如：“你可能是对的，但是我想知道你为什么会这样认为？”另外，促使专家转变为下一更高级的类型还应该考虑实干家的一些卓越能力，如：准时交付成果的能力、绩效管理能力和实施战略重点的能力。

在管理教育中，MBA教学善于通过使追求完美的专家受挫，来鼓励他们向更注重实用主义的实干家转变。沉重的工作压力、多学科的交叉、模糊的案例分析及团队合作的要求都促使他们转变为实干家。相反，理科硕士，特别是金融和市场研究等学科，更偏向于专家型教育。

但是，从专家向实干家的转变依然是大部分组织中最难跨越的瓶颈。我们都听说过，工程师、律师或者其他专业人士由于专业上的成功，限制了他们在管理岗位上的发挥，最后只能远离其热爱的专业，让他们感觉终生遗憾。对这些人来说，最大的挑战是在工作中能否成为一名高效的实干家类型领导者，继续使用他们的专业知识来成功担当领导者和管理者的角色。

从实干家到个人主义者

一些组织和商学院在将领导者发展为实干家方面做得相对成功，但是它们几乎无例外地，在辨别和主动促成领导者向个人主义者和战略家类型转变时成绩不佳，更不必提炼金师了。这不足为奇。在许多组织中，实干家把干劲和焦点都集中在最后结果上，他们认为这是业务发展的重点：“这是一个竞争很强的行业，我们必须高度关注公司的盈利情况。”

要发展到比实干家更高级的类型，所需的思路与从专家到实干家的转变完全不同。采取的干预措施必须激励领导者主动认识到领导力是发展变化的，进而深入认识到其他世界观。不论是在商务场合还是在一般的人际关系中，“听和说”不应被当作一种必须的、理所当然的沟通方式，用来沟通预先设定好的主题；而应看作一种具有内在的前瞻性思考和创造性行为。

实干家通过调查来确定他们（及所在团队和组织）是否完成了目标，如何更高效地完成目标。然而，向个人主义者发展的领导者则会开始探究和反思这些目标本身，目的是将来能进一步提升目标。年度发展计划中设置的新目标是在追根究底、互相信任的对话基础上产生的，依赖高管培训的积极支持，最后还会经过仔细审查；新目标这时会成为关键的推动作用。然而几乎没有董事会或CEO能认识到在新目标上时间投资的重要意义，对那些行为逻辑类型尚未充分发展的领导者来说，完成短期目标更为迫切，因此很容易牺牲对新目标进行思考分析的时间。

我们回到之前描述的个人主义者莎伦，公司的实干家CEO对她束手无策。教练或咨询顾问该如何帮助这位CEO，使他感觉没那么受威胁，又能在明确自身的需求和潜力后，支持莎伦的做法？方法之一就是尝试角色扮演，让这位CEO扮演莎伦，教练或咨询顾问扮演CEO。角色扮演的内容可能是这样的：

“莎伦，我想跟你谈谈你在公司的未来发展。你在预算范围内提前完成捷克项目，再次表明你有主动性和创造力，也有决心带领高管团队。但同时，我也不得不处理你留下来的一堆棘手的事情，这本来可不归我管。让咱们一起开动脑筋，讨论一下以后做这种项目时，用什么方式可以避免这些麻烦，而且可以让关键人物都站在你那一边。当我们定下新的规则后，明年你开始实施时我们可以再讨论几次。我们在这上面花点时间讨论行吗？或者你有什么不同看法吗？”

咨询顾问在扮演CEO角色时称赞了莎伦，清晰描述了她的缺陷，提出了未来发展的路径，并通过询问的方式，为试图走出困境的CEO（此时在扮演莎伦）提供了方法。咨询顾问（或教练）并没有单方面给CEO建议，告诉他该怎么做，而是以对话方式为他展示了一种新做法，让他自己判断扮演的是不是一种积极的角色。最关键的不是教给CEO一种对话技巧，而是使他更加明白个人主义者是如何看待和理解周遭世界的，什么样的反馈能够激励莎伦继续提高自己。这些具体的实验方案采用新的倾听和谈话方式，逐渐化解人们对转变的恐惧感。

战略家及以上层次

向战略家和炼金师类型转变的领导者不再把精力放在提升人际交往技能上，这会使他们在现有组织系统中更加高效，而且他们已经掌握了许多类似技能了。此时，他们希望通过与他人一起进行合作性探究（collaborative inquiry），探索创立项目与团队、创建网络、寻求战略联盟以及建立完整组织的原则和方法。他们个人及其公司如此成功，正是由于他们在不断摸索改进合作性探究的方式。

向战略家和炼金师行为逻辑类型的转变，与其他领导力发展过程有着本质上的不同。首先，处于发展初期的战略家和炼金师不再寻求导师帮助自己提升现有技能，或引导自己进入有影响力的圈子（虽然他们也有可能从导师那里寻求精神上和道德上的指导）。相反，他们开始寻求互相辅导，对象可能就是自己圈子里的人（如董事会成员、高层管理者或是某个技术领域的带头人）。这种高层互相辅导的目的，从传统意义上来讲，不是增加成功的机会，而是为行为逻辑转变初期的领导者建立一个具有持续性的群体，以质疑他们自己、整个公司和行业以及其他领域的观点和做法。

我们就亲历过这种高管的相互辅导。我们的一位高管客户担心其公司，包括整个行业在实干家行为逻辑水平上运行。这种担心当然表明，他已经准备好向更高层次行为逻辑类型转变。这位高管是一家口腔医院的CEO，他掌管的医院是母公司经营最成功的下属机构之一。然而，当他意识到自己和身边的人都是在默默埋头苦干时，他决定发起一个新的研究项目，就是将经济实用的口腔医疗服务推广到发展中国家。这一决定对他自己和公司来说绝对是打破常规的创举。

这位CEO提出的建议恰逢其时，他利用这一项目机会与全国的同行进行了合作性探究。最终他提议建立一家慈善性的教育培训公司，由母公司出资。他也晋升为母公司国际投资业务的副总裁。在新职位上，为开拓新兴市场，他表现出了更强的合作意识和社会责任感。

在引导个人转向战略家行为逻辑时，正规教育和个人发展也能起到引导作用。让人们扮演领导者的角色，质疑领导和组织的传统观念，是非常有效的方法。这种项目要么是长期的（一到两年），要么是重复进行的，通过高强度的体验式练习使参与者时刻保持状态，不断提供冲突来刺激他们重新审视自己的世界观。世界各地的大学和咨询公司都曾尝试过这类非常规训练项目。例如英国的巴斯大学（Bath University）曾资助社会责任和商业实践专业的硕士，两年时间完成。其中包括六次为期一周的共同学习。该专业的培养方式包括学习小组、撰写自传、心理戏剧、深度体验自然，以及一个为期一年的包含行动和反思的商业项目。有趣的是，许多参加过该课程的人后来都说这种学习体验改变了他们的生活，如选择了新的职业方向，解决了现有的危机或是开始一段新的婚姻。

组织中的领导团队和领导文化

到目前为止，我们的讨论只是集中在个人的领导类型上。但是我们发现领导力类型也适用于团队和组织。这里我们简要讨论一下团队的行为逻辑类型。

长期来看，具有战略家文化的团队是最高效的，他们认为商场上遭逢的挑战恰恰是发展的机会，也是向其他个人和组织学习的机会。比如，有一家与我们合作的一家公司，其领导团队决定邀请各部门的经理组成若干新产品上市团队。但经理们都认为这是一次分散注意力的冒险行为，除了几名个人主义者和处于萌芽期的战略家，很少有人愿意尝试。不过，公司高层为了保证这些团队开局顺利，还是提供了足够的支持和反馈。很快，一开始就参与的人升职了，开始领导跨部门的团队。组织中的实干家们，看见其他经理升职了，也开始加入到这些团队中来。渐渐地，越来越多的人体验了领导力共享的益处，他们互相检验彼此的观点和做法，遭遇到的挑战对自己的领导力发展也大有裨益。

然而遗憾的是，很少有公司能够采用这种方式来利用团队。大部分高管团队是以实干家类型在运作，他们更偏向于清晰的目标和毫无疑义的最后期限，在工作时有明确的战略、方法和计划，通常有严格的截止日期。在恶劣环境中他们反而能蓬勃发展，愈挫愈勇，而且在齐心协力出成果的过程中得到极大乐趣。通常，这类团队的领导者和主要成员都属于实干家类型，另外还有几名专家，或是一两名个人主义者或战略家（通常感觉自己被无视）。实干家团队不屑于放慢节奏反思自己的行为，往往会把有关目标和思路的问题当作“无休止的空想”，经常以带有攻击性的幽默回应有创意的做法，说它们“太出格”了。这些行为最终都会限制实干家类型团队的发展。

若一家大型成熟公司的高管团队是以专家行为逻辑来运行的话，情况往往会更糟。副总裁会把自己看作是负责人，团队是用来汇报信息的。团队的生命力完全丧失，不会共同解决问题，不会协同决策，也不会共同制定战略。而受外交家行为逻辑类型限制的高管团队功能性更差，其特点是悬殊的身份地位差异、毫无争议的行为规范及精心排练的日常仪式。

个人主义者团队相对较少，主要出现在创意、咨询和非营利机构，且与实干家、专家和外交家团队有明显不同。与实干家团队相反，他们可能经常会反思；实际上，他们甚至可能在审视目标、想法或做法上花费了过多时间。这类公司对个人的关注点和投入非常重视，因此可能很难迅速做出决定。

不过，与个人相似，团队也可以改变自己的类型。例如，我们曾见过一位战略家CEO帮助个人主义者类型高管团队在行动和调查之间取得平衡，从而使整个团队转变为战略家类型。另一个例子是，与我们合作的一家金融服务公司的实干家类型高管团队，他们在市场低迷、削减成本的两年中缓过劲来。为适应不断变化和发展的金融服务市场，该公司必须变得非常有远见，大幅提高创造力，而且要让员工全心投入。为实现这一转变，领导团队必须从自身做起。我们与其并肩作战，在一定时间内多次干预，帮助团队成员认识到实干家类型的局限。我们从改善团队讨论问题的方式和训练团队成员（包括CEO）开始。随着团队的发展，调整组织结构的需求凸显出来：有两位高层管理人员，虽然业绩颇佳，开始看起来是团队的理想人选，但他们不愿尝试适应新的思路，只能被替换掉。

在该公司长达两年的重新定位过程中，团队转变为了个人主义者类型，甚至表现出了战略家类型的特点。其CEO之前为实干家/个人主义者类型，现在经再次测试已转变为战略家类型，而且团队成员们也都在行为逻辑类型层次中前进了一层。这甚至对团队和整个组织的理念都产生了影响，因为一旦区分了团队类型，团队就能学习接受、整合团队成员的不同意见。对员工的调查也显示整个公司员工的参与度大大提高了。外部人士开始关注这家公司，认为它引领了行业潮流，这也就意味着该公司有能力吸引顶尖人才。到第三年，公司的利润和营业收入都领先于行业竞争对手。

领导力的发展和变化之旅并不是一帆风顺的。有些人付出一生努力，但变化甚微，而有些人却能彻底改变自己。虽然个人基因的关键作用不容否认，但人类的本性并非一成不变。那些愿意完善自己，更清楚了解自己的人，经过长期努力后注定会成为转型成功的领导者。虽然只有极少数人能成为炼金师，但许多有此种意愿和潜力的人会成为个人主义者或战略家。那些帮助自己的管理者和领导团队审视其行为逻辑的公司，也定会从转变中受益良多。

大卫•鲁克（david@harthill.co.uk）是英国哈特希尔顾问公司（Harthill Consulting）合伙人之一。威廉•托伯特（torbert@bc.edu）是位于马萨诸塞州的波士顿大学卡罗尔管理学院（Carroll School of Management，Boston College）教授。他们共同撰写了《行为探究：及时与变化领导力的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership）一书（Berrett-Koehler出版社，2004年）。