第2章 世界首富比尔·盖茨的财富忠告

钱要用在刀刃上

比尔·盖茨敛财的速度快得惊人！他仅用了13年的时间就积累了富可敌国的庞大资产，美国传媒界常常将他神化，说他是IT界的圣人。那么，盖茨究竟有什么投资秘方呢？他又是如何打理这份巨额资产的呢？这其中有很多宝贵经验值得我们学习。

让每一分钱都发挥出最大的效用

一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。

——比尔·盖茨

在盖茨的理念中，他认为：一个人只有当他用好了他的每一分钱，他才能做到事业有成，生活幸福。所以，哪怕只是很少的几元钱甚至几分钱他也要让每一分钱都发挥出最大的效用。

首先，他不会将鸡蛋同时放在一个篮子里，因为他知道如果把“鸡蛋”仅放在一个“篮子”里，一旦这个“篮子”出现意外，那么所有的“鸡蛋”就都很难幸免于难。所以他进行组合投资。和大多数生意人一样，他也进行分散的风险投资。他不仅投资股票、债券这些金融项目，而且还进行房地产的投资。当然还有对公司的直接投资。根据调查，盖茨把他设立的两大基金的绝大部分都投在了政府债券上。在除股票以外的个人资产中，政府和各大公司的债券所占比例就高达70%之多，而剩下部分的50%就直接贷给了私人公司、10%投到了其他股票上、5%则投在了商品和房地产上。

第二，他找来了专门的理财专家，使自己不必为理财而劳神费力。盖茨虽然是个顶尖的计算机奇才，但就理财的具体操作方面来说，他难免显得不够专业。要知道盖茨弯个腰所花费的时间都可以创造出几个亿的财富。所以为了使理财事务不致过多地牵制自己的精力，盖茨聘请了“金管家”来帮他理财。1994年，盖茨在微软股票之外的财产已超过4亿美元时，他聘请了年仅33岁的劳森作为他的投资经理，而且还答应劳森，如果微软的股价一直上升，劳森就可以用更多的钱来进行其他项目的投资。除50亿美元的私人投资组合外，劳森还当上了盖茨捐资成立的两个基金的投资管理人。盖茨将自己名下的微软股份过户给这两个基金。劳森要做的工作就是将这些股份以最好的价钱售出，并在适当的时候买进债券或其他投资工具来完成这一过程。经过专家精心的打理，这两个基金每年的捐税已经超过了“世界财富500家”中的后几家公司的净收入。这在其他公司是想都不敢想的。

钱要用在刀刃上

我们依靠我们所能依靠的，科学地使用我们的资源，避免浪费不必要的支出，比如头等舱机票和昂贵的旅馆费用。

——比尔·盖茨

钱要用在刀刃上，要使得被花出去的每分钱都能产生与之相符的价值。积小流方能成大海，不经意浪费的看似微不足道的资源，经过长时间的累积也会成为一笔不小的财富。因此，开源的同时还必须懂得如何去节流。

相信没有人会质疑微软和盖茨的财富。但在微软，从盖茨开始，没有一个人以铺张奢侈为傲。微软不会乱花一分钱。他们最可贵的精神就是一直维持“创业维艰”的心态，微软的员工以及盖茨本人都深深记得创业时的艰辛。

1983年，当微软宣布要开发Windows的时候，人们才惊讶地发现盖茨的住所不仅没有电视机，甚至连必要的家具都没有。尽管微软今天已是一个雇用了将近五万人的大公司，但它仍然一直保持着刚创业时的样子，绝不奢靡。盖茨说：“在有些方面，我们要像个小公司，我们要科学地使用我们的资源，避免浪费不必要的支出，如头等舱机票和昂贵的旅馆费用。”

微软有一种良好的企业文化——“节约”。节约是光荣的，每个人都会主动地为公司节约。这其中有盖茨的示范力量，也有员工自身的认识。节约的每一分钱都将对微软的发展作出巨大贡献。在微软，资金的运用确实是精打细算，几乎到了锱铢必较的地步，花钱的原则就是取得实效。譬如，如果一项工作需要用5个人，微软就只会指派4个人。微软认为，这4个人集中时间和精力就可以完成最重要的工作。

微软没有专门为主管设立停车位和休息室，也没有为他们专门配备助理或秘书。微软认为，让这些主管亲自处理档案、电子邮件和电话，能提高他们沟通的能力和决策的速度，也可以避免冗员的产生，是一举两得的好办法。

由此可见，节约并不只是减少了不必要的开支，适当运用节约的策略，更有助于提高管理和工作的效率，避免人浮于事，使公司的架构更为坚固。

不在竞争中胜利就在竞争中死亡

对比尔·盖茨而言，商业竞争更像比赛，或许还是一场流血的体育比赛。

只要顾客的选择不是唯一，厂商争夺市场占有率的竞争就不会停止。而同样的，只要存在竞争，就会有彼此策略的较量。在一个公平的前提下，确定和使用战略的能力将很大程度地决定竞争的最后结果。运用战略的效果，从现象上看会削减竞争的摩擦性，避免不少的正面冲突，对于竞争双方的关系来说，不啻为一种福音。

没有竞争对手未必是好事

物竞天择，适者生存。

——达尔文

如今达尔文的进化论已经被普遍运用到商战中了。竞争的目的是什么？是否消灭了所有的对手，坐享“独孤求败”的境界，就是竞争的最大成功者呢？

也许你读过这样的故事：孤岛上住着一群鹿，在那里没有它们的天敌。后来鹿群不断扩大，但是鹿的品质不断下降，并面临着食物缺乏的危险。这时候，有人在岛上放进了几只狼，狼的到来很快淘汰了体弱多病的鹿，其他的鹿，由于需要躲避狼的追杀而锻炼出了强健的身体，鹿群的品质因而提高了。

事实上，竞争的双方都在扮演着狼和鹿的角色。消灭了所有的鹿，狼很快会因没有食物而饿死，而没有了狼，鹿也会因体质衰弱、资源缺乏而慢慢消亡。因此，没有竞争对手并不是一件好事，市场是竞争的双方互相培育出来的。

Lotus l-2-3催生了微软的Excel，Word perfect引出了功能更强大的Word，Netscape使微软痛下决心开发出IE，PS2的强劲势头，吸引微软进入游戏领域……事实上，没有竞争对手的存在，微软很难获得今天的成就。竞争对手使市场异常活跃，提供给顾客更多的选择，这也激发出微软的巨大的创造力，微软以最快的速度刷新了软件的版本。套用飞利浦的一句话——“没有最好，只有更好”。正因为“更好”是个没有止境的概念，市场的资源才不会枯竭。

竞争格局发生变化后，眼看着从事因特网、信息服务、数字技术的厂商不断崛起，微软开始突破过去的领域。新的领域、新的对手，激发出微软开发新产品的动力。

微软开发出媒体服务软件Windows Media。很快地，Windows Media就超越Real公司，成为市场占有率最高的产品。最新版的Windows Media 7的技术包含了微软过去所有的多媒体视频、音频的成果，Windows Media拥有比MP3压缩比高一倍以上的音频技术。此外，Windows Media还增加了对数字媒体服务至关重要的数字版权管理机制，让数字媒体内容提供商可以放心地在网络上出版自己的作品。微软还把这些产品延伸到小屏幕设备上，使个人用户可以随时随地获得多媒体享受。此版本产品在推出之前就已经与多家数字媒体服务企业签订了合作协议，成为它们提供网络数字媒体点播和订阅的首选技术。

微软公司开发了与电子书相关的技术和产品。针对在电子书领域先行一步的Adobe公司，微软开发出可以包装图书的档案并能够支持微软高分辨率字型技术Clear Type的电子阅读器Microsoft Reader。由于能支持这样的Clear Type， Microsoft Reader就能够以现有液晶屏幕几倍的分辨率显示页面，甚至接近纸张印刷的效果，带给阅读者赏心悦目的感觉。此外，微软在教育软件、企业管理应用软件等领域都将会有更多的产品推出。

对于这点，微软不得不感谢他的对手。没有强敌的环伺，微软不知道还要用多久的时间才能取得现在的成就。

后发者也可扭转局势

先发制人，但是后发不一定制于人。

——微软

如果你和你的竞争对手都看中了一个市场，都在开发相似的产品，而不幸的是，你投入的速度比对方慢，当你赫然明白了形势的严峻之后，是坐以待毙，还是加快投入、调整步伐，与对手来一场硬碰硬的殊死搏斗呢？这些做法似乎都不太明智。你要做的就是判断对手的进展程度和进入市场的深度。如果你能在其尚未站稳脚跟的时候，攻其不备地给对手一个致命打击，形势也许就会彻底扭转。

绝大多数的人都只知Windows而不知VICORP，其实，VICORP是Windows与Office系列产品的前身。

1982年，当时世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp在Comdex计算机行业大会中展示一种名为Vision的产品。盖茨在看完了Vision的三个完整的系列展示之后，就猜到了Vision正是MS-DOS的标准克星，MS-DOS正处于危险之中。

盖茨认为，市场还没有完全了解Vision和它的优势，而微软的Windows操作系统有能力与之一较高下。唯一的问题是，当时，Windows操作系统还在概念阶段。如何赢得占领市场的时机？微软开始对Windows操作系统进行强势宣传，力求从心理上和精神上赢得客户。这个战略的目的不是销售（Windows当时连设计都还没有进行），而是瓦解竞争对手。虽然Vision在Comdex大会之后不久便开始销售，但是其风头已经被微软抢尽。Vision始终无法逃脱Windows的阴影，其产品卖不出去了，整个世界的市场都在等待着Windows。

依靠先发制人的营销策略和与设备制造商的战略伙伴关系，盖茨对VisiCorp发动了致命的攻击。结果，先进入市场的VisiCorp却被还是概念的Windows打得落花流水，连生存的机会都没有了。这是微软行销史上的又一个经典之作。

在电子表格软件的市场争夺战中，微软的这种能力再一次得到证实。眼看莲花公司专为IBM个人计算机所设计的电子表格软件Lotus 1-2-3大获全胜，微软也决定研发出一个电子表格软件的“超级程序”——Excel。

但是在开发中，这个计划得到了修正。盖茨逐渐体会到莲花公司已经完全主宰了IBM这块市场，如果进行正面竞争，对微软来说不见得有多大优势，于是他们在这个软件的开发和行销上采取了迂回战术。盖茨决定将原本以IBM个人计算机为操作基础的Excel转向苹果计算机的麦金塔计算机。苹果计算机新推出的麦金塔计算机是一个截然不同的机器，市面尚未出现专为其设计的电子表格软件，反攻的契机就在这里！

为麦金塔量身打造的Excel“使其作为商业计算机的地位合法化”，赖克斯如是说。微软携手苹果，Excel为麦金塔量身打造，使得麦金塔第一次被视为IBM个人计算机的竞争对手。同时，Excel也主宰了整个麦金塔计算机的电子表格软件市场，不论是产品周期还是销售量都将对手如莲花、波兰（Borland）和其他公司的产品抛诸身后。但这还只是个开始，微软没有让Lotus 1-2-3获得整个市场，甚至在市场影响力上也不逊于它。之后，微软进一步针对Lotus的产品缺陷，开发出性能更高、适用于IBM的Excel，加上麦金塔时期Excel的市场铺垫，微软终于在电子表格软件的争夺战中打败了对手。这是一个长期的争夺过程，惊心动魄却又十分精彩。

微软的成功告诉我们，虽然说先发可以制人，但是后发不一定制于人。只要把握住转机，后发者也可扭转局势，“制人”也只是时间问题而已。

知己知彼，百战不殆

你们应该感到幸运，因为我们没有进入你们的产业。

——比尔·盖茨

知己知彼不是什么新鲜的竞争策略，几乎所有参与竞争的厂商都会格外注意这个问题。“知彼”就是要懂得如何研究你的对手，包括市场。在多年的商战中，大家都累积了不少的经验。其实真正困难的是“知己”，了解自己的优势和劣势，在竞争中尽量展示自己的优势，不断克服产品品质上不尽人意的地方。

微软有一个被称为战争室（War Room）的情报研究部门，主要负责收集和分析竞争对手的情报。在这个特殊的部门里，悬挂着竞争对手的照片，一旦微软征服了他们，这些照片就被取下，扔到旁边。比尔·盖茨曾在战争室中以挑衅般的口吻向全球商界宣称：“你们应该感到幸运，因为我们没有进入你们的产业。”

在因特网时代，微软公司曾经因为判断失误，导致网景的浏览器Netscape一度占据八成以上的市场份额。微软及时醒悟后，将大部分的资源投入到国际因特网领域。为了夺回网络浏览器市场，微软充分发挥其战争室的功能，每月定期监测因特网浏览器市场占有率的变化，用这个情报来指导网络浏览器市场的策略制定。微软公司的市场策略真正执行以前，都要在战争室经过“战争游戏”（War Gaming）的严格考核，经由非常接近于实际商战的考验，这些策略在这里得以去粗取精，变得更加实际有效。最后，战争室帮助微软公司成功地夺取了网络浏览器市场领导者的地位。

微软对非微软产品的顾客群的研究，曾经帮助他们在字处理软件市场上让Word惨败而归，创造了微软历史上非常值得纪念的一个成功案例。

Word Perfect曾经是每年收益达数亿美元的字处理软件市场主宰者，这引起了微软的极大关注。1992年，微软启动了一项全力分析Word Perfect使用者的计划，集中分析Word Perfect为何受到如此欢迎？这些人为什么不选用微软的产品？Word Perfect是否真的无懈可击？经过研究，微软发现，Word Perfect的客户最希望所选购的产品具备最普通的功能，诸如拼字检查、格式化等功能，同时简单快速、易于操作。如果有一种类似的字处理软件供他们选择，那一定要是能够快速上手并且可以支持原来的Word Perfect的软件。

微软分析了Word，认为它能够满足顾客的这些需要。因此，微软发起了一个挑战活动，让全美国的人同时测试这两个产品。行销人员设计了一个耗资数百万美元的行销活动，首次向对手的客户主动喊话。广告标题是“八成的Word Perfect使用者中意Word！”并在内文中详细叙述微软调查所得的重点，并将其制成DM大量分送给Word Perfect的客户。微软的业务人员大量派发免费软件，以供消费者得以在自己家中操作并比较这两种软件。结果，在六个月之内，市场的天平明显偏向了微软。

学会随机应变

“和对手同样努力，却无法超越其业绩是常见的事，若比其多付出百分之十或许有可能超越；但是若懂得随机应变，提供一些不同的东西，则必可轻易取得领先的地位。”

——微软副总裁克里斯·彼得斯

随机应变与应变能力不同，它指的是处理那些突发事件的能力。在商务竞争中，努力是必要的，但要想四两拨千斤，必要的策略就显得十分重要了。

1983年，当微软推出自己的多媒体艺术百科光盘的时候，这个市场被拥有良好口碑的Compton's和Grolier两家厂商所控制。Compton's和Grolier所提供的光盘内容编辑得十分丰富和完善，微软深知无法在内容上超越对手。难道微软就无路可走、坐以待毙了吗？不，这绝对不是微软的作风。事实上，在这款光盘推出以前，微软就已经知道自己在这个领域是弱势。微软作了大量的市场调查，经过调查，市场人员发现：人们总是对长篇大论的文字叙述很快地感到疲倦，而对目睹文字所记录的现象则充满了兴趣。于是，微软的目标确定了——改变阅读者查阅百科全书的方式，提供一种更高效率的方法。所以，微软采取的策略是：将竞争的焦点转移到多媒体本身所具有的影像、音响和动画等功能上。

因此，令对手跌破眼镜的事情发生了。微软的光盘百科全书以其影像、动画和音乐吸引了大量读者的注意力，他们不惜每天花许多时间来浏览其内容。微软成功转移了读者的注意力，进而主宰了整个百科光盘的市场。

在销售过程中，微软也是另辟蹊径。在向软件零售商、新闻界、消费者和学校推销时，微软不但显示了其在影像、动画方面的优势，同时还增加了一个新的功能——提供最新的信息。

一般来说，印刷版百科全书由于受到编辑、印刷等原因的限制，其最新信息从编辑、印刷到上市出售往往需要多达六个月的时间。针对这个情况，微软特别研发了一套程序，使多媒体艺术百科在上市时能汇集到相隔仅数周的最新信息。

在销售过程中，行销人员根据当时所发生的大事来决定销售重点。1994年，多媒体艺术百科上市前两个星期，恰逢中东和平协议有了突破性的发展，因此百科全书收录了这个事件的部分照片和演说内容，并附加了详细的背景资料。更重要的是，微软落实了原先的行销策略，将这些数据整理成一个系统，为产品作示范。结果，百科光盘完全占据了市场。

微软只是换了个角度思考，就将对手打了个落花流水。

胜利属于有远见的人

人无远虑，必有近忧。

——中国古谚

微软的第一大远见就来自于比尔·盖茨，他在1975年就预言要使计算机进入每个家庭。远见对于优秀的管理者来说是必不可少的特质，它可以是一种天赋，也可以在后天养成，其关键是掌握和分析信息的能力。

1975年微软初创。当时的微机用户都是一群怀着“计算机还给人民”的信念，试图改变世界的玩世不恭的年轻人。他们依靠俱乐部和展销会彼此交流，互购产品。他们拒绝商业，只是基于对计算机的痴迷和爱好而从事软件编码。这群人主张开放制度，主张免费传播软件和编码。

然而，盖茨却并不赞成他们的做法。他认为软件不是免费的午餐，在软件的背后隐藏的是巨大的财富。盖茨在等待时机，他并不急着提出自己的观点，他要让大家先用惯了他的软件，等时机一到，再向大家收钱。盖茨是第一个提醒人们重视软件非法复制问题的软件工程师，并由他结束了软件的开放传统（如今这一传统又由Linux复兴）。1976年1月，盖茨写了一封“致业余爱好者的公开信”，指责了对Basic的广泛非法复制行为，并将这样做的业余爱好者称为贼。大家对于盖茨将Basic语言标出五百美元的天价十分不满，但离不开这些软件的人们却不得不付费来购买它们。

1980年，IBM准备进军PC市场，想购买CP/M操作系统。然而，拥有CP/M的基尔代尔没有预见到这个合作意味着什么，因此微软获得了机会。盖茨在几乎还没有拥有这项技术的前提下，欣然决定与IBM合作。在盖茨的眼中，这是实现他预言的机会。盖茨成功了，微软崛起了，这不得不归功于他的远见。

微软的第二大远见计划起始于1998年，微软在比尔·盖茨的带领下向因特网进军。微软认为网络会变得越来越重要，而PC不会再单独存在，它将变成连贯网络的一系列设备中最重要的一种。2000年，微软的比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默提出了战略性的.Net战略。.Net是一系列微软的软件技术，其设计宗旨是把人们获得的信息、信息的使用者，还有各种各样的处理信息的系统和设备有效地连接起来。Windows XP的开发为.Net计划的实施打下了坚实的基础。Windows XP中文版集成了数字媒体、无线网络、远程网络等最新技术，具有很强的兼容性，接口设计更加美观、更具个性。让我们来看看微软在.Net中的远大规划，它主要希望实现三个层面的目标：

第一层面，微软希望占领包括电话、电视、个人计算机在内的所有用户终端设备。要实现这一目标，微软的所有设备策略都将与微软提供的软件服务、信息服务和商业服务紧密整合。微软用交叉服务吸引用户加入，并使用户心甘情愿地采用这个体系中的所有相关产品。

第二层面，微软不断通过服务会聚来自全球的消费者流量。微软借助自己的设备安装优势，通过Microsoft passport技术对所有的用户进行认证。为了实现这个认证，微软可谓是深谋远虑，在多年以前就购买下Passport.com这个网域名称。综合运用各种方法，微软建立起了一个包含商业、金融、家庭生活、教育的综合服务体系。

第三层面，微软并不放弃它在操作系统领域的优势，它给服务提供商提供了可以重复使用的Web Service。

由此看来，微软意在扩大它目前的商业模式，创造多个新的收入来源。

微软之所以能够比其他企业的目标定得更远，是因为它站得更高、看得更远，在设计这个行业，引领着这个行业的未来发展。当你在接受它的规划和预见之后，就开始被它所牵引，你的任何动作都可能是对这个目标的响应。所以，你永远都走在了微软的身后。这就是有远见和没有远见的最大差别。

永远保持乐观的心态

我是一个乐观主义者，对于新科技可能产生的冲击保持着乐观的看法；我认为新科技将增加我们休闲的时间，并借由信息传播的扩张，使我们的文化内涵更加丰富。

——比尔·盖茨

在评价一个管理者的时候，大家常常会用到一个正面的词语——乐观。的确，无论对于管理者本人还是企业来说，乐观都是一种良好的心态。它能带给别人更多的信任感，对于管理者本人来说也代表着一种理想和对目标的信心。在商业竞争中，乐观更是一种策略，是对竞争对手的心理战术。即使情况很糟糕，也不能让你的对手从你的脸上得到这个信息。

IT业充满了竞争，每天都上演着弱肉强食的残酷剧目，即使是盖茨也会时常感到如履薄冰，若没有一颗乐观的心，恐怕难以久留。盖茨称自己是个乐观主义者，不过，他也说：“乐观并不代表我对即将发生的一切完全没有疑虑。正如所有重大的改变一样，信息社会的好处必然伴随着缺点而来。整个社会必须考虑信息高速公路的普遍性、教育的投资、个人隐私权和公共安全等重要问题，并作出明智的决定。”

垄断案对微软来说是一个不小的打击，微软的形象和影响力皆受到了破坏，这个时候，如何重新树立起微软的巨人形象，如何将微软对前途的信心和微软的实力告诉大众，成为盖茨不得不面对的课题。

身为微软象征的盖茨绝对不能在垄断案的阴影中倒下！在盖茨的指挥下，微软展开了一系列的公关活动，其中一项重要内容就是广告。这次盖茨亲自现身说法，他从过去谈到未来，言辞恳切，再配以吉他伴奏，别具一番韵味。盖茨先用低沉的声音讲述了微软的创业史：“十五年前，当我和我的朋友开始创业的时候，我们除了观念，一无所有……但我们掌握了个人计算机的能量，改变了人们的生活。”停顿了一下，盖茨又说，“从那时起，个人计算机成了人们的工具，改变了我们的经济，对我们的生活和孩子们的学习产生了深远的影响。”谈完过去，转而讲述未来。这时，盖茨眼睛发亮，声音也高昂起来：“现在，我们微软的目标，就是创造新一代的软件，不断创新和改进，做我们能为你做的一切。”最后，盖茨以一句极度自信和乐观的话语结束了这个广告：“最好的即将到来！”在整个广告片中，盖茨绝口不提垄断案的影响，而是着重于描述微软眼中的未来。盖茨信心十足，依然是一副胜者的姿态。

微软公司执行副总裁鲍勃·赫博尔德（Bob Herbold）说：“制作并播出这则广告的目的就是让大众直接听到盖茨和微软的声音。”经过媒体的传播，盖茨的理念很快便传向世界各地。无论垄断案的影响究竟如何，至少盖茨的广告在气势上已为微软赢得了胜利。

拯救大厦于倾颓，这就是乐观的力量。

把坏消息转化为好消息

微软不是常胜将军。

——微软

坏消息是任何人都不愿意听到的。但是，当坏消息来临时，是否有可能驾驭坏的信息，运用战略将坏消息转变为好的消息呢？答案是肯定的。这并不是一个不可救药的问题，改变游戏规则的权力在你的手上。换个角度思考，坏消息就可能摇身一变而成为好消息。

首先，你不能因为坏消息而丧失了信心。对于你来说，坏消息是一个好的教材，记住它，并引以为戒。接下来，你的努力将会为你带来一定的转机，关键在于你如何去面对失败。

微软不是常胜将军。20世纪80年代，微软的电子表格软件与Lotus 1-2-3相比，没能占得任何先机；之后五年的时间里，微软将精力集中在一个称为Omega的数据库开发上，但是1999年，微软又取消了该项目，转而将远期操作系统目标锁定在与IBM共同开发的OS/2上。但是情况依然不妙，在微软为此投入了几亿美金和大量研发时间后，OS/2在1992年被终止了；90年代初期，微软因技术不完善，不得不封杀了牛顿式个人数字处理器的开发；1993年，微软的“微软办公”计划又泡汤了；到了90年代中期，微软计划在MSN上做电视化因特网节目仍然半途而废……一连串的坏消息，对微软来说实在是不小的打击！但是每次打击之后，微软都成功地站了起来！

多规划电子表格的失利，引出了Microsoft Excel的诞生，最后，Microsoft Excel胜了Lotus 1-2-3，夺回了市场；几年后，微软又运用从Omega数据库项目的失败中学到的经验，成功开发了Microsoft Access，现在，Access已成为最流行的桌面数据库；OS/2的殉葬为Windows NT打下了基础。每个失败都不是无谓的牺牲，每个失败的产品背后都会重新站立起一个更优秀的产品。这就是微软对待坏消息的态度。

每个失误中都隐藏了大量的信息，这是重新获得成功的关键资源，而倾听客户意见就是获得这些信息的重要途径。盖茨的经验是：必须认真分析客户对产品所提出的问题，想他们所想，并从最先进的买主那里预测将来客户的要求。

客户总是随心所欲地提出自己的要求，并且似乎永远都不会满足。这并不是坏事。但是，对于企业来说，光是收集客户要求的信息是不够的，你还必须去判别哪些是对促进产品改进有利的，哪些不过是顾客的抱怨。还有一个重要的问题是，如何能将顾客有用的投诉信息传递到开发部门？

对于这个问题，盖茨的建议是：

1.关注对您最不满意的客户。

2.用技术来收集客户使用你的产品时不愉快的经历。

3.用科技把消息快速送交给合适的人。

这三点有助于你将那些令人沮丧的消息变得令人振奋。在这里，坏消息是促进厂商提高品质的动力，而采用适当的技术和手段将有助于你尽快理解并把坏消息转化为更好的产品和服务。

学无止境，富豪更需要学习

学习是企业和个人不断发展的动力，是创新的源泉。据统计，技术每年的淘汰率是20%，也就是说，技术的寿命周期平均只有五年。技术更新的速度如此之快，不学习就意味着被淘汰。

不断学习

人不能像走兽那样活着，应该追求知识和美德。

——但丁

在这个学习型的时代，只有真正创建一个学习型的企业，才是最有活力的企业。微软为了保持自身团队和企业的领先地位，为自己制定了一套学习型战略，通过自我批评、信息反馈和交流等方式不断进步。

每个微软的员工从进入微软的那天起就开始不断地接受培训和学习。

他们让熟练的员工来教导新雇员，其中有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。这些人除了做好本职工作外，还要担负教导新雇员的工作。对他们来说，培训新雇员也是一个学习的过程。

除了正规的学习之外，微软还会不定期地举行非正式的学习交流会——“蓝碟”午餐会。而对开发领域的人员则更有专门的定向培训，例如，微软会定期提供几个为时两天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其他专题。

在微软，对客户支持工程师的培训也十分重视。这主要是因为当顾客购买微软产品后，就需要享受到微软的优质售后服务。所以，对于训练有素的客户支持工程师来说，保持公司良好形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须拥有关于微软产品如何运作的广博知识，并具备某种产品的专业知识。新的客户支持工程师在接受专业分派之前，都要接受三至四周的培训。培训从基本的系统产品MS-DOS和Windows开始，同时还要接受交际技巧，包括如何与顾客打交道，如何让顾客满意等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还要接电话、与导师一起工作，每位技术员都有一位导师，在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。工作确定之后，每个雇员每年还要接受大约二十天的再培训。“边做边学和言传身教培训新雇员”这一方法，可谓是微软的独到之处。

除了对“新鲜人”的培训之外，微软内部针对员工提供的各种方式的学习也从来没有停过。而在微软工作的员工，为了不被对手和同事淘汰，都会自觉地在工作之余不断学习。

锲而不舍的求知精神

生活中的许多失败者都是那些没有意识到自己距成功只有一步之遥而放弃的人。

——托马斯·爱迪生

面对难题而锲而不舍、永不言败的精神是IT从业人员必须具备的特质。科技工作是容不得半点虚假的。当你的企业或员工被问及一个难题的时候，如果你给顾客的是一个模棱两可或是敷衍搪塞的答案，顾客可能就会因你的答案而蒙受损失，也可能因为得不到有效的帮助而对你失去信任。这个时候，即使你不知道问题的答案，也要回答：“对不起，真抱歉，我现在还不知道，请给我时间来解决。”这样诚恳的态度才有可能获得顾客的谅解。

微软曾发生这样一个故事：

一位微软的产品经理在一个贸易展的摊位上遇到了一个难题，聚集在摊位周围的人越来越多，其中包括许多商业客户及新闻记者。这时候人群中有人发问：“我有一个问题，我试着在控制档案内建立足够的内存，并执行实际模式通讯协议（TCP/IP）的可擦写磁盘片，却始终无法成功，你知不知道问题出在哪儿？”对于这个问题，这名产品经理完全没有概念，甚至还不太了解他所说的专有名词。

“嗯……在没看到你的计算机之前，我不敢下定论，”他犹豫着该怎么解决这个问题，“你有没有打电话到我们的客户服务专线？”

“没有，我今天才到展览会场，所以我想我应该直接询问产品经理，你不是产品负责人吗？”

这个问题有点剑拔弩张的感觉，周围的人都很关心这位经理如何回答。然而，他的确不知道答案。于是他说：“真抱歉，我不知道你的问题出在哪里，请给我一张你的名片，好吗？我回公司后会派专人打电话协助你。”这些话并没能使周围怀疑的目光消失。这个时候你必须让他们相信你对这个问题的态度是认真而诚恳的。“这是我的名片，你若还有什么问题，可以直接打电话找我。”顾客离开了，人们没有怀疑和非难这名经理，因为他保证会认真地对待顾客的问题。

没有人期望你什么都知道，他们看重的是你对待问题的态度。哪怕你费尽力气才找到这个问题的答案，你得到的也是赞赏而不是讥笑。相反，掩盖问题或者是知难而退，虽然可以得到片刻清闲，但可能会为将来的工作带来很多隐患，也会在顾客心中留下一个不负责任的印象。

专家也要重新学习

我们必须不断改变和补充更新自己，否则我们就要僵化。

——歌德

凡是在微软工作的员工都可谓是这个行业中的精英，但即使是精英，也必须面对不断变化的外界环境和对手的快速成长，知识和技术翻新的速度也让他们片刻不能喘息。所以，在微软，上至比尔·盖茨，下到每个员工，都必须不断地进行重新学习，尤其是当微软要进入一个崭新领域的时候。

为了让这群知识精英能够随时了解自己的知识结构，并获得更新知识的机会，微软花费了相当多的时间和精力，建构起了一套敏捷的知识管理系统。微软人员的“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表作。

微软从1995年10月开始制作这张“知识地图”，当时，微软的信息系统小组展开了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某项特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软分五个步骤来完成这张知识地图：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在在线系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新项目建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只需向这个系统咨询就可以了。微软策划“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层高度重视知识，并支持知识的交流。

当微软进军其他领域的时候，这张知识地图也会作出相应的改变。员工根据新知识能力的要求给自己充电，而“知识地图”使员工更容易找到所需的知识。

有人把微软比做全世界最大的脑力压榨机，但与其说微软是在压榨员工的脑力，不如说是在最大限度地开发他们的脑力资源。微软不断要求自己的员工，各个领域的专家根据市场和产品的需要进行新的研究和学习，通过这个过程，微软人才有可能突破原有的知识结构取得更大的成绩。

不懂别装懂

IT行业是一个相当严谨的行业，任何虚假和不实的数据都可能带给企业和顾客巨大的损失。

——比尔·盖茨

就算是天才也不是万能的。因为，天才只是在某个领域和方面有着突出的才能。同样，最优秀的公司也会有很多的问题，这些问题不能单靠自己解决，而必须不断向外界学习。IT行业是一个相当严谨的行业，任何虚假和不实的数据都可能带给企业和顾客巨大的损失。因此，不懂一定不要装懂，装懂是无法蒙混过关的。下面就有一个例子：

在产品上市之前，按照惯例销售部门都会针对行销计划开一系列会。这时候，主管就向负责海外市场的人员发问：“在德国有没有类似的技术或产品？”这名行销人员想了想，在他的记忆里面似乎没有相关的内容，而且，他认为公司所推出的是一项很先进的技术，应该没有同类产品。于是他就回答说：“没有。”在制定行销策略的时候，他们就放松了对欧洲市场的注意力，把欧洲当做一个没有竞争对手的市场来展开行销。不久以后，市场方面传来消息，德国有类似的产品，这个企业的产品在进入欧洲市场的时候，由于策略的失误受到了很大的阻碍。于是他们调整了销售策略，但前期工作的失误所带来的影响，还是使他们在欧洲市场的销售备感困难。

以上是一个真实的案例。在这个案例中，销售部门的主管和负责海外市场的销售人员都犯了一个错误：那位销售人员仅仅根据自己的推想便作出了“没有”的回答，他担心自己回答“不知道”，会让主管认为他对市场缺少了解。然而，臆测的后果比回答“不知道”要严重得多。如果当时这名行销人员回答“不知道”，他的主管也许会有一点不快，但是，这名主管就会要求行销人员针对德国和欧洲的市场情况作详细的了解，然后根据实际情况作出销售计划。但是行销人员信口开河，不知道却装做知道，而主管也没有确认消息的可靠性，以至于带给企业极大的损失。

无论是销售还是开发，都要有不断学习的态度，并且保持严谨求实的作风，这样才不至于因为错误的信息而带来无可挽回的损失。

学习别人的经验

你的对手也是你的老师。

——微软

古话说得好，“前事不忘，后事之师”，学习和取法别人的经验和教训，可以帮助企业少走弯路。微软在这方面可以说做得相当好。

20世纪90年代初期IBM也曾开发出OS/2操作系统，该系统比当时微软的窗口操作系统的整体技术水准还好，但由于缺乏应用软件的支持，最后只能以失败告终。当时，IBM不能说资金不够强大，也不能说技术水准不高，但其产品的命运却是如此。

微软从OS/2的失败中体认到软件产品这一极其重要的特点。因此，他们的窗口系统有了一大批应用软件的支持，并将其应用程序接口作为标准，这样，窗口不仅占据了绝大多数的市场，更使其他操作系统很难取代它，微软的窗口操作系统牢牢掌握了PC领域，而没有步上IBM的后尘。

微软曾经在Windows for Pen Computing历经过失败，但是，它仍勇敢地向Tablet PC领域进军。微软知道过去有很多公司在这个领域都打过败仗，并终止了相关项目的研究，但比尔·盖茨仍然亲自带领微软开始开发这个项目。基于比尔·盖茨的Natural Computing的构想和其他公司失败的教训，微软决定将以前从事过相关开发的这一领域的专家吸引过来——其中的关键人物是巴特勃·兰普生与恰克·撒克，他们两人是过去曾在加州Palo Alto的研究所从事“Alto”（可以称为现在计算机的原型）研究的传奇人物。自20世纪70年代初就有开发Tablet PC的念头，伯特·奇利也参与了这方面的研究，他一直负责Tablet PC各种功能如何实现的研究；而迪克·布雷斯也曾有从事报纸发行工作的经历。这四个人都是在各自领域具有丰富经历的专家，他们经常与盖茨讨论向市场推出Tablet PC的最佳时机。撒克从事硬件的研究，研究Tablet PC这样大小的终端究竟能够搭载多少功能。而兰普生则负责技术的综合及软件部分。

在微软耗费了大量的精力和时间与Linux进行“不懈”的竞争之后，微软渐渐明白，要打败这个对手，还必须学习它的长处。

当时Linux在低端服务器市场上已经取得了空前的成功，这个成绩让微软不得不改造自己的服务器产品生产线。微软Windows分公司竞争策略主任道·米勒曾表示：微软从Linux的发展当中体认到，它必须和使用微软产品的程序工程师进行更多的沟通互动。微软也看到，现在人们对Linux的兴趣都放在商业模式和团体开发等方面，因此，微软在这个方面也要向Linux学习，看看这些因素是否能在微软发挥同样的作用。在服务器领域，Linux成为了微软发展的催化剂。

在销售方面，微软更是积极地向有先进经验的同行学习。微软将戴尔公司最拿手的直销方式引入到微软的销售中，雇用了1500名销售人员以促进直销计划。

在微软看来，你的对手也是你的老师。每个企业都会有自己的成功之处，所以，即使你比他强大，对方仍然有值得你学习的地方。不断学习对手的优点，才是保持领先和超越对手的不二法门。